人力资源管理及战略管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,版权所有 翻版必究,第,*,页,人力资源咨询项目建议书,北京李宁体育用品有限公司,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,版权所有 翻版必究,page,*,实施战略性人力资源管理、创造持续佳绩,二零零二年版,.,今日议题,1、企业可持续发展和人力资源管理,2、通过组织再造，实施人力资源战略,3、新华信人力资源案例,.,2024/8/27,1,实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证,战略制定,战略实施,做正确的事,正确的做事情,人尽其才、人尽其用,人力资源管理的核心目的,.,2024/8/27,2,新华信企业发展观点一：“中国企业危机周期”,1-2年,3-4年,5-6年,7年以上,1、生存危机(),2、领导能力危机(),3、竞争危机(),4、企业文化危机(),新华信“L2C2”模型,企业1,企业2,企业3,企业n,企业漏斗,客户,产品,现金流,决策方法,管理团队,组织结构,新品研发,信息技术,新业务发展,管理效率,市场反应,经营道德,.,2024/8/27,3,新华信企业发展观点二：“中国企业家原创能力”分析,制度原创,管理原创,技术原创,世界企业家,50%,30%,20%,中国企业家,20%,30%,50%,注：此图为概念图,.,2024/8/27,4,新华信企业发展观点三：“传统机制企业5年生存期”,留学,-,跨国公司,产权清晰的,上市,/,股份制大公司,快速发展的,民营股份制中小企业,传统机制下的,各种企业,10%,30%,30%,30%,1990,年以后毕业的高校学生,分析1990年以后毕业的高校学生的目前流向和分布，中国的传统机制企业如果不马上实施变革，未来5年后堪忧,.,2024/8/27,5,新华信人力资源观点一：“中国企业的人才危机周期”,管理职位,低,高,管理能力,低,高,高高配置,高低配置,低高配置,低低配置,1,2,4,3,管理危机,孕育,管理危机,爆发,.,2024/8/27,6,新华信人力资源观点二：“中国企业的员工价值生命周期”,18,个月,12,个月,6,个月,24,个月,独立工作能力,员工价值,学习,30,个月,36,个月,开始,创造,价值,创造,明显,价值,提高,团队,价值,明显,附加,价值,淘汰,在企业的,工作时间,团队协作,沟通交际能力,管理能力,解决复杂,问题能力,适应能力,重用,信用,.,2024/8/27,7,战略性人力资源管理视角,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,建立以战略为导向的组织体系,企业发展战略,.,2024/8/27,8,从战略意义而言，人力资源工作是企业的“一把手工程”,董事会中的“薪酬绩效考核委员会”,人力资源管理部门的定位：企业内部的营销部门,人力资源管理部门在企业管理中的作用：,协调、沟通、总结、提升,人力资源管理部门同其它企业管理部门的关系：,对于董事会和管委会：参谋，决策支持,对于其它业务部门：信息汇总和传递,对于广大员工：服务，宣传,企业人力资源工作，必须“管”、“理”并重,.,2024/8/27,9,人力资源管理在企业大厦中作用至关重要,职业发展：向导图,薪酬激励：电梯,绩效管理：钢结构,职务描述：地基,.,2024/8/27,10,今日议题,1、新华信管理顾问公司简介,2、企业可持续发展和人力资源管理,3、通过组织再造，实施人力资源战略,4、新华信人力资源案例,.,2024/8/27,11,组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则,精于高效原则,在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高,权责利对等原则,公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,客户导向原则,组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要,有效管理幅度原则,管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则,保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则,兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性,执行和监督分设原则,保证监督机构起到应有的作用,管理明确原则,即避免多都指挥和无人负责现象,以战略为核心的组织设计,以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施。,组织体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,工作描述体系,.,2024/8/27,12,管理模式一般可以分有三种，而战略管理与操作管理则使用于相关或单一产业领域内的有效管理,公司与下属分,公司的关系,公司与下属分,公司的关系,公司与下属分,公司的关系,公司与下属分,公司的关系,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核，,总部无业务管理部门,投资回报,通过投资业务组合的结构优化,追求公司价值最大化,财务控制,法律,企业并购,多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核，,总部一般无具体业务管理部门,公司组合的协调发展,投资业务的战略优化和协调,战略协同效应的培育,财务控制,战略规划与控制,人力资源,相关型或单一产业领域内的,发展,通过总部业务管理部门对下属企业,的日常经营运作进行管理,各子公司经营行为的统一与优化,公司整体协调成长,对行业成功因素的集中控制与管理,财务控制战略,营销/销售,网络/技术,新业务开发,人力资源,单一产业领域内的运作，但有地域,局限性,三种不同的管理模式对比,.,2024/8/27,13,行政,人事,财务,市场,经营,部,网络,技术,战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理,组织结构（举例）,特征分析,公司总经理,战略控制部,财务部,人力资源,法律/税收,行政,下属公司总经理,规划与监控部门,服务部门,公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能,-战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属,公司进行战略引导,-财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属子公司,进行财务监控,-此外，人力资源、法律/税收等部门则主要为各分公,司提供带有规模效应的专业化服务,公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，,但考核一般不到下属公司的职能部门,下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营,活动享有高度的主权,.,2024/8/27,14,战略管理模式的采用将进一步强化下属公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化,战略管理模式的特征,实施战略管理模式需要的转变,下属公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权,总部将作为规划、监控与服务平台存在,总部采用战略性指标对下属公司的运作结果进行考核，但考核只到下属公司总经理一级,强化战略控制部和财务部的建设,-战略控制部将具备战略规划和战略监控职能,-财务部将具备财务监控职能,人力资源和行政（）等部门将弱化至服务部门，其主要为下属公司提供专业服务,.,2024/8/27,15,操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室,组织结构（举例）,特征分析,公司总经理,销售,财务,人力资源,市场,下属公司总经理,业务部门,行政控制与服务部门,公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能,总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理,下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划,生产技术,战略,网络,市场,综合,财务,人事,.,2024/8/27,16,而操作管理模式的采用则需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系,操作管理模式的特征,实施操作管理模式需要的转变,总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完善,下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、市场推广等），但可以作为利润中心存在,总部各职能部门对下属分公司的职能部门具有直接的管理和考核权力,大幅提升总部业务管理能力,-经营,-生产运作,-技术,弱化分公司权限，核心职能权限上收,建立总部职能部门对下属公司对应只能部门的管理、考核关系,.,2024/8/27,17,新华信案例一：某工业集团的组织机构,工业有限公司,工程装备部,军品事业部,股份有限公司,贝斯特公司,重庆渝州车业有限公司,嘉陵电信分局,重庆圣荛科技有限公司,陵盾公司,监理公司,园林公司,兴发公司,嘉华公司,物业管理公司,宾馆,皇嘉大酒店,三峡综合市场,山东嘉恒公司,嘉乐公司,嘉南公司,陵宏印刷厂,劳动服务公司,成都华西光学仪器厂,战略管理部,集团办公室,信息管理处,投资管理部,财务一部门,审计处,资本经营部门,投资管理部门,人力资源部,第一部门,第二部门,第三部门,社会保障中心,党委,计划财务部,总裁,副总裁/总裁助理,工会,书记,主席,纪监部,组织部,宣传部,团委,科协,财务二部门,战略发展部门,战略管理部门,海外部,.,2024/8/27,18,新华信案例二：某投资集团的组织结构,股东大会,董事会,总裁,监事会,投资委员会,投资副总裁,行政副总裁,董事会秘书,副总裁,人力资源部,研究发展部,投资管理部,资金财务部,审计监察部,资产管理部,投资银行部,总裁办公室,非房地产项目公司,。,。,房地产项目公司,财务副总裁,注：董事会秘书由总裁办公室主任兼任,.,2024/8/27,19,新华信案例三：某民营实业集团的组织结构,综合经营部,人力资源及行政部,战略发展部,财务部,宾馆,物资商场,建筑公司,园艺园,营销中心,生产厂,自动工具研究所,采供部,成立集团管理发展委员会: 由总裁、两名副总裁、战略发展部长、人力资源及行政部长和财务部长6人组成,营销中心,生产厂,营销中心,生产厂,营销中心,生产厂,消费品本部,生物制品公司,气动机械公司,工业品本部,洗涤用品公司,彩印包装公司,集团,集团管理发展委员会,.,2024/8/27,20,新华信案例四：某上市基建公司的组织结构,股东大会,董事会,监事会,总经理,战略发展委员会,审计委员会,提名委员会,薪酬考核委员会,董事会办公室,董事会秘书,市场与技术部,工程管理部,采购部,投资发展部,人力资源部,财务部,办公室,成都办,北京办,资产管理公司,各项目部,制氧公司,运输公司,汽贸公司,.,2024/8/27,21,工作描述体系是人力资源管理的基础,流程设计,组织结构,明确部门职责,定岗定编,职务说明书,横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息,工作规范/操作规程,工作报告标准,工作计划标准,岗位培训教材,公共职务资料,纵向描述了信息沟通的层级,组织体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,工作描述体系,.,2024/8/27,22,新华信案例：职务说明书是工作描述体系的核心,1、岗位职责,该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容,2、权限和责任,该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解,3、与上中下级沟通,该岗位在本部门系统中所处的位置,4、指标,公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上,5、岗位资格与技能要求,完成该岗位各项工作的最低要求,6、职业发展,该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位,.,2024/8/27,23,企业在实施绩效管理体系前，必须扫清六大“绩效障碍”,组织架构尚未整合调整完成,部门职责不明确,流程尚未理顺,绩效评估缺少参照标准,员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理,分配制度未能与绩效表现紧密联系,调整完成组织结构,明确各部门和分支机构的职责,调整理顺业务流程,为绩效评估提供参照标准,加强对员工的绩效管理培训，建立的沟通渠道，让员工通过了解、接受并认同绩效管理,建立与绩效相配套的激励制度,绩效障碍,解决办法,组织体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,工作描述体系,.,2024/8/27,24,绩效管理贯穿整个企业管理过程中，业绩考核只是其中的重要组成部分,培训发展,培训发展,赋予更大,的责任,赋予更大,的责任,培训发展,内部转岗,培训发展,培训发展,赋予更大,的责任,内部转岗,培训发展,内部转岗,培训发展,绩效评估矩阵,需要,提高,达到,要求,榜样,榜样,达到,要求,需要,提高,工作业绩,(,产出指标,),态度,(,投入指标,),投入,产出,转化过程,态度,业绩指标,能力,全程绩效管理,.,2024/8/27,25,处在不同发展阶段的企业, 运用绩效评估的侧重点是不同的,期间目的,人事决策,培训计划目标,职业发展反馈,指标合理性检查,组织问题诊断,创业期,成长期,成熟期,衰退期,更生期,.,2024/8/27,26,建立与绩效挂钩的激励制度,配合绩效管理的推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整,不同的激励制度,如对员工或部门进行表扬,给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期,让员工拥有股权,需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬,对表现欠缺的部门或个人进行指导,“指导与激励”是绩效管理循环的最后一环,.,2024/8/27,27,新华信案例：通过绩效评估手册统一员工思想,第一章 总论,11绩效考评意义,12绩效考评原则,13绩效考评周期,14绩效考评者,15被考评者,第二章 绩效考评内容,21绩效考评体系,22绩效考评标准,23业绩考评,24能力考评,25态度考评,26工作业绩、工作能力、工作态度权重分配,第三章 绩效考评实施,31绩效考评领导小组,32绩效考评者训练,34绩效考评实施过程,35绩效考评偏差的避免,第四章 绩效考评结果运用,41员工薪酬调整,42员工晋升,43员工培训,44特殊情况处理,第五章 绩效考评制度修订,51绩效考评制度修订委员会,52绩效考评内容修订,第六章 绩效考评文件使用与保存,61绩效考评文件保存格式,62绩效考评文件分类编号,63绩效考评文件保存方法,64绩效考评文件查阅权限,第七章 绩效考评申诉,71申诉条件,72申诉形式,73申诉处理,74申诉反馈,.,2024/8/27,28,新华信案例：行政总监组成表,.,2024/8/27,29,新华信案例：行政总监考核流程,整理备案,对报告打分,整理备案,对报告打分,管理制度结构设计报告,行政总监,人力资源部,总经理,信息来源,人力资源战略规划报告,管理制度结构设计报告,培训工作报告,质检工作报告,整理备案,对报告打分,培训工作报告,整理备案,对报告打分,质检工作报告,接受考评反馈,人力资源战略,规划报告,.,2024/8/27,30,薪酬激励体系必须体现公平原则,员工努力,感觉到的努力与奖赏的关系,努力和品质,对任务的,认识,工作绩效,外在奖赏,内在奖赏,感觉到的公平奖赏,满意感,奖赏的效值,起点,组织体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,工作描述体系,.,2024/8/27,31,由于不同层级的员工责任和权利不同,所以利益(薪酬激励)也应该不同,注：绩效工资占薪酬的比例随员工层级不同而不同,.,2024/8/27,32,企业高管人员应该采用国际通行的“长短结合”的薪酬激励模式,高层管理者承担的责任与风险,高层管理者需要的能力与素质,公司的发展，规模的扩大,员工收入水平的提高,在激烈的竞争中占有一定的,市场份额,利润的提高，股价的上升,具有丰富的管理经验,多方面的知识,长远发展的战略眼光,优秀的领导作风,期股权制能更好的把,长期激励与约束相结合,.,2024/8/27,33,从国外大型公司总裁的收入构成来看，期权是主要的长期激励方式和主要构成部分,美国运通,美国电报电话公司,波音,雪佛莱,花旗集团,可口可乐,迪斯尼,通用电气,强生,莫克,平均,公司,1.02,1.4,1,1.28,1.03,1.25,0.76,2.8,1.33,1.1,1.3,基本工资,（百万美元）,2.4,1.9,0,1.19,8.5,1.5,5,7.2,1.3,1.45,3.04,年度奖金,（百万美元）,59.95,26.67,2.63,22.33,4.7,106.48,107.22,261.54,66.84,101.6,76,期权收益,（百万美元）,Harvery Colub,Michael Mimstrong,PhilCondit,Kenneth Derr,Sandy Weill,Douglas Ivester,Michael Eisner,Jack Welch,Ralah Larsen,Raymond Gilmartin,董事长,/CEO,资料来源：1998,基本工资,36%,奖金,15%,其他,11%,期权,38%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,100%,基本工资 : 年度奖金 : 期权收益 = 1.0 : 2.3 : 58.5,收入构成,.,2024/8/27,34,基本年薪,（同责任挂钩）,风险年薪,（同责任和绩效挂钩）,正常福利,长期激励计划,新华信案例：企业高管人员收入结构,.,2024/8/27,35,新华信案例：业绩股票计划模式,业绩股票计划是对公司高层管理人员年度业绩进行评价的长期激励-约束机制；在公司整体业绩达到或超过预定目标的条件下，给予公司高层管理人员一定数量的公司流通股票作为奖励，它是公司薪酬体系的组成部分。,业绩股票计划建立在公司发展战略及年度计划完成的基础上，并通过业绩考核来完成的。,参加业绩股票计划的高层管理人员可获得的业绩股票由以下三个因素决定：,岗位系数：由于岗位责任、工作性质不同，岗位之间应该有一定区别，以岗位风险系数表示；,公司整体业绩：只有在公司整体业绩达到预定目标的情况下，才能获得业绩股票的奖励；,个人业绩：在公司整体业绩完成的基础上，个人获得的业绩股票还需要与其业绩考评的结果挂钩。,每个计划实施周期为董事会和经营班子的聘任期,.,2024/8/27,36,为员工建立具有广度和深度的职业发展道路, 有益于员工满意度的提高, 促进整体绩效提升,技术职梯,管理职梯,业务职梯,组织体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,工作描述体系,.,2024/8/27,37,第一章 欢迎加入,A公司入职篇,1.1 新员工报到,1.2 新员工入职培训,第二章 成为正式员工,熟悉篇,2.1 试用期管理规定,2.2 在职培训,第三章 成长线路设计,发展篇,3.1 纵向发展,3.2 横向发展,3.3 多重阶梯,3.4 个人发展与培训计划的制订,第四章 做最优秀的实践者,成就篇,4.1 绩效激励制度,4.2 职业经理人培训制度,4.3 专业培训计划,第五章 我是不是该安静地离开,离职篇,5.1 退休,5.2 辞职,5.3 伤病停职,5.4 辞退员工,第六章,“,出色源自本色,”,前进篇,新华信案例：通过,员工职业发展手册,让对企业充满希望,.,2024/8/27,38,