MKXZ公司解决问题的方法和途径培训

,*,*,二、解决问题的方法与途径,Getting a good start,好的开始是成功的一半（2）,我们解决问题的方法和途径,McKinsey公司顾问客户服务培训手册,保密,本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。,1,2. 我们解决问题的方法和途径,A. 公司网络 利用公司现有知识,B. 核心分析框架,C. 一般性诊断方法,2,我们解决问题的方法和途径,随着公司规模扩大和业务多元化，客户的问题也会变得越来越,具有复杂性、文化性和离散性，如何利用公司积累的知识和经验就,成为前所未有的巨大挑战。然而，如果我们不学习和利用经验，就,可能会重蹈覆辙。同时，机械地运用这些知识又很可能忽视了客户,的特殊要求。所以不妨把这里提到的方法看作是工匠的工具，把你,自己看作是需要了解何时和如何使用工具来创造出最终优质产品的,工匠。,你能支配的工具是多种多样的：,公司网络 利用公司现有知识,公司的智力资本既是公司的关键资源，又是产生竞争优势的源泉（如果用得好的话）。它能培养你快速低成本地深入洞察客户的问题和处境，因此了解如何访问这些网络对于向顾客提供优质服务是至关重要的。,核心框架,引导你的分析，帮助你把复杂的情形分解为更容易理解和驾驭的部分,一般性诊断方法,帮助你进行高效、一致的分析来察明客户的看法和问题,3,2. 我们解决问题的方法和途径,A.,公司网络 利用公司现有知识,B. 核心分析框架,C. 一般性诊断方法,4,“史密斯先生，你得了一种罕见的病，可能需要特殊治疗。但我太忙了，没法知道我的同事和医疗专家怎么看待这个问题，所以就让我们先开始手术吧！”,不利用团队协作，独自行事，此君命危矣！,5,A. 公司网络 利用公司现有知识（一）,作为一个专业组织的成员，我们都力图用最专业的方式来解决问题,充分利用由麦肯锡通过经验和员工贡献建立起来的知识系统。正如内科医生、律师和工程师向同行咨询以获得建议来解决遇到的棘手问题一样，你也应该如此，我们公司的文化和知识系统都会对你有所帮助。如果不利用和不参与到公司的知识网络中，对你和你的客户都是职业上的伤害，就象前面的那位医生一样。,我们的核心网络几乎都是非正式的和个人的,你在入门培训计划（ITP）上结交的朋友、你的办公室伙伴、执行经理他们曾经处理过和你现在客户所面临的类似的问题。在麦肯锡，人们很愿意本着“团队精神”互相帮助。但是，当公司规模扩大、客户的问题日益复杂的时候，却很难找到合适的人并取得联系以充分有效地利用公司的知识来解决问题。因而，团队越来越倾向于利用公司正式的网络来加强人与人之间的知识交流。,6,A. 公司网络 利用公司现有知识（二）,为了解这个网络，我们得回过头来想一想,麦肯锡知识库的本质：公司的智力资产,。,麦肯锡的知识库可以被细分为两个相互有重叠的部分：,同客户工作时取得的知识，即项目经验,和从公司内部建立起来的知识，即业务发展（PD）,下面这张表将有助于我们理解麦肯锡知识库的构成,7,业务发展,项目经验,知识资源指南,PD数据库,FPIS数据库,业务组成员,项目研习营,公司出版刊物和布告栏,业务：职能和行业,公司发起的创新会,业务文件,业务专门数据库,知识资源指南数据库,项目报告,专业时数,每3月的更新,项目组成员,客户项目报告,公司知识基础,项目小组和客户服务小组,8,A. 公司网络 利用公司现有知识（三）项目经验,项目经验是同进行过客户服务的员工相关的，公司的项目经验数据库（FPIS）是找出这些人选的快捷方法。FPIS保存了公司自1975年以来所有项目的纪录。每一个项目都给出了项目本身和项目涉及员工的简要介绍。简而言之，FPIS是一本协助你高效联网的智能电话簿。你可以通过你办公室的信息服务系统访问所需信息。,找到相关项目经验人选的另一个办法是借助“知识资源指南”，被指定为专家或未来的咨询顾问的是那些在他们专长的领域能帮助同事解决客户问题的行家里手（比如在过去的两年中在某一领域工作六个月以上）。,9,公司网络 利用公司现有知识（四）业务发展,顾名思义，业务发展知识是我们的业务领域的一部分。这些跨办公室的利益群体负责开发和传授解决问题的方法和提供客户服务支持的材料。,这种知识有几种来源：,能力开发中心：,解决功能性的、非行业特有的问题（比如制造、销售队伍管理、公司财务等）,职能群体：,关注问题的重要层面（如公司管理和领导层、运作有效性及组织绩效）并协助能力开发中心制订投资计划,行业部门,（如能源部门）：包括特定的行业研究组（如石油、天然气、电力系统）,研究创新委员会,（例如亚洲中心、东欧组）,基于问题的创新组,（如私有化和反常现象）,10,公司网络 利用公司现有知识（五）业务发展（续）,一个能力开发中心是由一群顾问组成，他们有责任在某一功能性领域里建立和维护公司的智力资源。他们也有责任通过直接支持和内部能力培养来向客户服务项目组提供完备的知识和技能。,一个行业研究组是为在某一行业帮助和发展客户而组建的。,业务方面通常是由一定数量的具有相关经验和特殊能力的核心组员和一大群在某些棘手问题或行业领域中具有资深经验的专家组成，这些专家应同事的要求能提供帮助。,大部分业务是由三种类型的人提供支持的,：,某个业务领域的行家（比如IFS、IFC、SIFC），他们作为专职的小组成员通过直接的客户服务提供价值,作为某一业务领域的公认权威，主要基于需要，给项目组提供他们所在领域的咨询,业务经理、协调者及研究创新人员，为客户服务和项目组解答问题、提供围绕业务的研究和信息服务,所有这些业务人员能够在问题解决过程的早期利用公司最好的专家和头脑帮助你快速启动你的项目，比方说展开气氛活跃的研讨会。,11,公司网络 利用公司现有知识（五）知识资源指南,知识资源指南（KRD）是由公司出版，每个咨询人员都可以得到它。它提供了有关业务资源的信息，既包括人也包括相关材料，如业务领导、客户服务要素（我们为谁服务、怎样开展服务、为什么我们的服务独树一帜）、专家、核心文件以及具有专长的员工。这实际上是一个为解决客户问题而联系相关人员和访问相关文档的“电话簿”。,公司也出版和分发一些反映业务方面优秀思想的印刷品，如中心、应用、业务和部门公告、公告纲要、员工档案、每月麦肯锡中的文章及麦肯锡论丛季刊。这些出版物包括了同事最新的观点和解决问题的方法，目的在于协助你访问和利用一个全球机构的积累知识。,除印刷品之外，涵盖所有业务范围的业务发展材料都放在公司的PD网络数据库上，在所有办公室都可以通过办公室信息服务系统访问到。PD网络根据标题、作者和业务工作的简短摘要分类，供使用者查询。它也可经由PD网络快递以文档硬拷贝的形式连夜发送。因而，PD网络同通过计算机目录能搜索到的能为你的谈判和项目提供帮助的专家一样，是一种能获得麦肯锡最佳业务思考方式的广泛资源。所有这些系统和出版物能帮助你的项目组准备与客户谈话的人，它们是基本的可获资源。,12,2. 我们解决问题的方法和途径,A. 公司网络 利用公司现有知识,B. 核心分析框架,C. 一般性诊断方法,13,B. 核心框架 （一）18个核心框架,股本收益率(ROE)/实用资本回报率(ROCE)树,战略时期分析,业务系统,影响力分析,7S 分析,客户经济价值(EVC)分析,SCP分析,行业成本曲线,5Cs 模型,S 曲线 技术性跳跃,战略性博奕,五角形框架,以市场为导向的公司战略(MACS),价值传递系统,技能分析,核心流程再规划,变革,股东的经济价值,14,B.核心框架（二）,麦肯锡的问题解决开始于待解决问题的结构化和建立需要被验证的假设 。我们很少一开始就有完美的问题结构，但即使是一个有瑕疵的结构也能帮助我们选择相关的分析和澄清分析的目的。因此，为了省去你不必要的工作，在你开始工作之前请总是先问问自己:,为什么你要使用这个框架？它将有助于你解决什么问题，或者它将有助于你验证什么假设？,我们在分析问题过程中会使用很多框架。它们能给我们提供以下帮助：,理顺思路、描述情形/业务,把问题分解成相关联的部分并显示它们之间的关系,以完整的逻辑形式结构化问题,用有意义、有用的方式显示比较和趋势,决定什么是正在变化的,洞察什么是造成我们正在解决的问题的原因,15,B.核心框架（三）,要记住每一种框架都有使用的范围局限。比如：微观经济学极少提供对人际关系问题深入的解释；而技能分析也不能说明白改革方案的财务含义如此等等，但每一种框架能阐明问题的一个方面。所以，你需要学会擅长使用一系列框架工具作分析。,在这个章节里，你将会发现一些在多个行业及各类型问题分析中被广泛应用的核心工具。我们挑选这套核心框架工具是因为据参加过ITP,的客户服务员工（CSS) 说这些工具在项目中特别有用。这些框架是根据它们通常情况下问题提出的顺序排列的。（具体的图表参照下页）几个最初的诊断框架对于分析未来需求和绩效也很有用。所有的框架都能被用来提出问题、辩明趋势和展示变化。它们形成了一个初学者的工具包，随着你不断地获得实际经验，你将会向里面增加新的内容。,这里我们仅给出每个框架的初步介绍，并且推荐你到PD网络或被引用的员工论文中去找到更多的框架应用的实例。当你重温这些框架的时候，它们看上去似乎简单得带有“欺骗性”，但是当你开始用它们作分析时，如果你有怎样应用它们的问题时，不要感到惊讶。有时候框架后的概念是清楚的，但是使得这些概念在客户服务中具有可操作性需要艰辛的工作。思想的最终产品从来就不是完全的框架，而是应用框架所产生的想法、理解或者见识。,16,1. ROE树/ROCE树,2. 战略时期分析,历史上曾发生过什么？,3. 业务系统,4. 影响力分析,5. 7S分析,6. 客户经济价值（EVC)分析,现在正发生着什么？,7. SCP分析,8. 行业成本曲线,9. 5 Cs模型,10. S曲线技术性跳跃,11. 战略性博弈,12. 五角形框架,13.以市场为导向的公司战略(MACS),未来有可能发生什么？,14. 价值传递系统,15. 技能分析,16. 核心流程再规划,17. 变革,我们将怎样回应？,基,础,分,析,框,架,18. 股东经济价值,底线（净收益）是什么？,17,B.核心框架（1）：股本收益率ROE/实用资本回报率ROCE（一）,用比率或者绝对数值或者图形表格等逻辑形式来展示营运和财务数据是为了使这些数据的各部分和它们之间的关系清晰。在数理上他们是完备的。,优点：,精确和连贯地显示数据，能帮助提出问题和通过找出平衡点设立优先次序。在小组内或同客户间沟通时，它是一个交流发展趋势和相互比较的有效途径。,应用：,在项目早期通常与以下几项活动最为有关：,评价历史绩效,理解财务及营运绩效的驱动因素,在预想中优化假设,当使用绝对数值时，它们可以被分解以符合要显示的关系：谁占据了最大的预算，什么因素将对组织或在提高利润的项目特别有价值。,18,B.核心框架（1）：股本收益率ROE/实用资本回报率ROCE（二）,提示,建立一致的表格来进行根本的财务分析，用资产负债表在前，损益表在后的逻辑次序来排列以使得分子和分母逻辑上相关。比如：营业收入与运营资产有关；如果从分子中扣除利息费用，则应从分母中扣除债务。财务能力中心已经建立了比较分析工具包，给出了适用于美国会计数据的各项定义。,当心！,会计习惯的变化,由收购或出售主要业务引起的不连续性,其他类似事项,换句话说，阅读会计账目时，注意隐藏在数字后面的涵义,19,B.核心框架（1）：股本收益率ROE/实用资本回报率ROCE（三）,告诫：,由于这些“树”基本是基于权责发生制而非现金收付制，就会出现所有权责发生制所具备的常见问题。例如：在一些业务上，比如石油，在资产投资和收入产生间有很长的一个周期；又比如在某些国家尤其是高通货膨胀的国家，资产的评估往往是个问题。,2. 在许多国家，虽然能从客户处得到公司内部的数据，但从其竞争对手手中却不能获得可信的数据。尤其要注意国际间的比较，以保证报告上来的差别不是单单由记帐习惯不同而造成的。,3. 电脑里的财务数据经常隐藏有与公布的帐户记录的不一致，所以总是尽可能复查那些已公布的帐户中。,4. 当心从聚集成堆的比率比较中得出结论。你可能被一些仅仅反映了基本业务的混合所影响，而不是业务内部的绩效。,5. ROE和ROCE树是典型地提出问题而非解决问题的工具。,20,ROE树,股本收益,(ROE),税后,实用资产回报,(ROCE),财务贡献,税前ROCE,X,营业税率,1,参见ROCE树,税费,/,利税前收入(EBIT),债务税准备,/,EBIT,现金税,/,EBIT,递延税,/,EBIT,利息费用,/,EBIT,1赢余税率,加权财务赢余,杠杆作用,(实用资本,/,资产),X,负债赢余,负债,/,实用资本,优先股权赢余,优先股,/,实用资本,少数股权赢余,少数股,/,实用资本,税后ROCE,税后债务费用,1赢余税率,税前债务费用,X,X,X,X,税后ROCE,税后优先股费用,21,ROCE树,税前ROCE,税前营业ROCE,X,非营业收入,非营业资产,营业资产,/,实用资本,税前非营业ROCE,X,非营业资产,/,实用资本,利税前收入,/,销售收入,资产利用率,(销售收入,/,净营业资产),X,毛利,/,销售收入,销售管理费用,/,销售收入,折旧,/,销售收入,1,销货成本,/,销售收入,销货成本,(COGS,),净销售收入,1,原材料费用,/,销货成本,工资费用,/,销货成本,其他制造费用,/,销货成本,X,单位销货成本,销货数量,X,参见ROCE树（续）,1,平均折扣,销售收入,单位平均报价,销货数量,X,X,22,ROCE树(续),资产利用率,(销售收入,/,净营业资产),1,营运资金,/,销售收入,固定资产,/,销售收入,递延税及其他非财务债务,/,销售收入,无形及其他营运资产,/,销售收入,X,(365天),销售收入中应受帐款回转天数,销售收入中存货及应付帐款回转天数,(销售收入,/,销货成本),销货成本中半成品回转天数,销货成本中成品回转天数,销货成本中应付帐款回转天数,X,23,B.核心框架（2）：战略时期分析,用一个矩阵在一个轴向上来追踪在公司历史上的主要时期或阶段的主要特征以及它们之间的关系（通常用7Ss ，但不是必须） 。每一个时期均有一个清楚的目标或主题，通常与领导权的变化有关。,优点：,建立对公司传统的理解和“我们办事方式”的评价。有助于估计未来变化有可能的潜力和能达到的速度，有助于揭示决定公司特征的主导力量。,应用：,在项目早期用于理解公司是怎样发展到它今天这一步和执行计划前发生了什么。如果一个激进的战略计划要推行，那么战略时期分析可能有助于“戏剧般”的展现：新时期里需要发生哪些与当前不同的变化。,提示,关于重点方面的主要变化，长期雇员(不仅仅限于高级经理)可能是信息和观点的有效来源。,告诫,在不同时期，不是所有的Ss都必须改变的。,24,战略时期分析,名称,时期,领导人,阶段1,阶段2,阶段3,外部环境,共同的价值观,战略,技能,结构,员工,风格,系统,“起步”,“成长”,“巩固”,1950以前,19501970,1970,Smith,Jones,Bro,正在增长的经济,急速扩张的经济,“质量至上”,“我们能卖任何东西”,机会主义,全面竞争,产品设计,产品营销,功能性的,随市场而定,工程师,营销人员,注重产品,注重市场份额,基于预算,基于预计,？,25,B.核心框架（3）：业务系统,把公司的活动依照它们的逻辑顺序排列成流动图表：研发、制作、销售。这些图表能被用来显示关于公司及其竞争对手的活动、成本、增值或成功关键因素等信息或问题。,优点：,确保全面地对营运的评价和它们之间联系的理解。它能帮助找出关键的经济影响点和刺激提高竞争优势的创造力，可能会显示在哪里能建立成本和投资的进入壁垒。,应用：,在多数的有关项目中，作为一个建立小组内理解和同客户精确沟通的诊断工具。,提示：,记录有差别的条目，比如：仅抓住竞争的差异性而不是相似性。对不同的行业量身定制图表而不是保留巨大的空栏目录，所以应用早期的访谈来弥补你理解上的差距。,告诫,记住那些割断业务系统的功能块比如：物流、财务、人事等。当心对这些只占20的部分关注不足，要花些时间在这些“令人讨厌”的信息上。,26,业务系统,服务,销售,市场营销,制造,产品设计,技术,原料,先进性,专利,产品/流程的选择,功能,物理特性,美观,质量,整合,原材料,产能,加工地,采购,部件生产,组装,价格,广告/促销,销售队伍,包装,品牌,渠道,整合,库存,仓储,运输,保证,速度,受支配/独立,价格,业务系统中的有影响力的要点,服务,销售,市场营销,制造,产品设计,技术,原材料,部件生产,组装,经济手段的来源,当前竞争优势的来源,产品技术上的低成本(氯),受保护的产品技术专利(杀虫剂、除草剂),标准件(复印机),富有特色、高质量的产品(高端科学/商业计算器),较高产出/较低原材料成本(铝、媒),有保障的原料来源,(石油),部件具有互换性(汽车),产品领导时代潮流,(电子表、计算器),广泛采用自动化(半导体),质量控制(汽车),地区市场份额(食用油),排他销售,(电气的安装设备),世界范围的服务网络,(航运柴油),以大量为基础(办公机械),广泛的客户覆盖范围(办公机械),以已安装的单位为基础(家用器具),27,改变业务系统,Savin的例子,服务,销售,市场营销,制造,产品设计,技术,干粉,静电复印术,施乐,Savin,液体调色粉,富有特色,高速,个性化部件,模具化,低速,标准化部件,美国,小批量采购,日本,大批量采购,应用于全盘的,以租赁为重点,少量：分散使用,以销售为重点,直销,经销商,直接,经销商,28,B.核心框架（4）：影响力分析,是一个思考行业结构、外部环境及影响行业盈利性趋势而得出的结论检验列表。供应商之间的力量平衡影响着行业的根本经济。,应用：,在多数的有关项目中，建立一个对客户所在行业的基本理解。帮助你判断公司是否能获得它们为客户所创造的价值，或者这种价值是否能与对手竞争。理解产业价值链的经济特点即供应商、竞争对手、客户能帮助设计基于竞争优势的战略。,提示：,注意定义客户所处竞争的行业。这个框架基本上是静态的，所以你需要动态地进行考虑以创造出竞争优势。你可在麦克尔波特的竞争战略中查阅到更多这方面的信息。,告诫,缺乏吸引力的外部环境没有必要排除有利可图战略的发展（比如：一个炸药制造商打算成为这个呈下降趋势的行业的唯一幸存者，将继续跟踪那些需要炸药的目标客户；或在日用品行业中开发有高利润的机会）,29,影响力分析,行业竞争者,竞争密集度,替代者,新进入者,供应商,客户,行为改变,C,绩效改变,P,结构改变,S,行业,制造商,行业,进入壁垒：,规模经济,产品差异性,品牌的认同,转移成本,资本需求,销售渠道,绝对成本优势,独有的学习曲线,必要的进货渠道,独有的低成本产品设计,政府政策,可能引起的报复,供应商力量的决定因素：,进货差别,行业内公司和供应商的转移成本,替代货源的出现,供应商的集中度,采购量对供应商的重要性,行业内与整体采购有关的成本,进货成本或差别的影响,行业内公司的前向和后向整合的威胁,竞争决定因素：,行业增长,固定(或不变)成本/附加价值,间歇的产能过剩,产品差别,品牌的认同,转移成本,集中度和均衡,信息的复杂性,竞争者的多样性,公司权益,退出障碍,替代商威胁的决定因素：,替代品的价格影响,转移成本,客户对替代品的倾向,客户力量的决定因素：,侃价手段,客户集中度,VS. 供应商集中度,客户购买量,与供应商转移成本,相关的客户转移成本,客户信息,向后整合的能力,替代产品,客户拉动,价格敏感度,价格/整体采购,产品差别,品牌的认同,对质量性能的影响,客户利益,决定制定者的动机,影响力分析,30,B.核心框架（5）：7Ss,7Ss是一个思考组织各部分的框架。公司的战略、技能和价值观合在一起就是组织的致胜法则通过各自单一的宏伟目标组合在一起（图中是三块区域的重叠部分）。而其他的4个Ss结构、员工、系统和风格是可以控制和能够诊断的。它们可被用来建立致胜法则的基本要素。,优点：,将组织的复杂问题分解为可管理的片断，提供一个理解、诊断组织变革需求和计划变革的丰富基础。,应用：,作为大多数项目的早期诊断工具，在理解组织是怎样运作的和强调哪些区域（一个和多个Ss）偏出了它们各自的宏伟目标及获胜法则方面是很有价值的。,提示：,有时候，很难知道在哪里一个Ss该停止而另一个该开始。但是这并不降低通过每一个Ss来审视组织的价值。,31,7Ss要素,技能,价值观,战略,员工,结构,系统,风格,组织所拥有的、作为一个整体区别与个体所具备的能力。一些公司使用普通人但却表现出超常的整体技能,什么是正确的和理想的想法（在公司或个人的行为中体现）这些想法在组织中具有代表性并为组织中大多数成员所共有,以在竞争中赢得可维持优势为目标的一整套的一致行动方案,贯穿于每日行事的流程及程序,经理们集体所表现的办事方式（与时间的使用、关注点、象征性的行动有关）,组织的员工：要依据公司的整体统计观念来考虑，而不是单独的个性,组织结构图及相关的部件:显示了谁是谁的上司及工作是怎样既被分解又被整合的,32,B.核心框架（6）：客户经济价值（EVC）分析（一）,客户经济价值（EVC）是对某个给定产品的价值评定，这个产品是在特别的应用中提供给特定客户的。这种价值是通过产品的全部成本和利润与另一个“参照”产品的比较而计算出来的。,EVC是生命周期成本减去初始成本和售后成本，加上增加价值。,优点：,同样的产品对于不同类型的客户和应用，EVC突出了价值上的区别。它能引导你洞察客户细分、定价策略、产品发展和销售效率。,应用：,尤其适用于当产品的购买价格仅代表的是生命周期成本的一部分时。虽然在消费品行业应用较为困难（在那里EVC的主要部分来自于无形资产），但它仍能增加你对消费者价值观的认识。,33,B.核心框架（6）：客户经济价值（EVC）分析（二）,提示：,开始：通过分析当前产品线的EVC来发现细分客户群中EVC的差别和战略地细分市场。,接着：通过发展产品线来满足细分客户的需求，从而寻求机遇来扩展EVC。,最后：利用增加的EVC应用在分段定价和指导销售努力的方向，从而在每一个细分领域与消费者沟通EVC信息。,告诫,“参照”产品的选择是非常重要的。可能有多种多样的产品以各种不同的方式来满足消费者的需求，所以对于“参照”产品可能有很广泛的选择范围。,34,客户经济价值(EVC),生命周期成本,购买价格,初始成本,售后成本,(维修和营运),300,1000,200,500,1000,EVC=600,100,300,1300,EVC=700,200,400,参照产品,新产品“X”,新产品“Y”,增加值300,在有些行业产品中或者被称为贡献赢余,新产品“X”,新产品“Y”,EVC,消费者剩余,供应商的利润,供应商的成本,600,200,150,700,225,200,400,475,250,275,假定的销售价格,35,动态SCP模型,技术突破,政府政策/法规改变,国际上的影响,口味/生活方式的转变,需求经济学,替代产品可获得性,产品差异性,增长率,变更性/周期性,供给经济学,生产商集中度,进口竞争,生产商多样性,固定/可变成本结构,产能运用,科技机遇,供给曲线的形状,进入/退出壁垒,产业链经济学,供应商讨价能力,顾客讨价能力,信息市场失灵,纵向市场失灵,营销,定价行为,产品策略/广告,分销,研发,产能改变,扩张/收缩,进入/退出,纵向整合,内部效率,股东价值,当前的增长/新业务,行为改变,C,绩效改变,P,结构改变,S,反馈,行业,制造商,行业,外部影响,B.核心框架（7）：动态SCP模型*,*,此页文字内容原文缺失,36,B.核心框架（8）：行业成本曲线,供应曲线：以逐步增加的成本为序，排列可获得的产能增量。在任一需求水平，市场价格是由下一个可获得产能增量的成本决定。,优点：,能使你预计市场价格是怎样被需求/产能的平衡和相关成本的变化所影响，反过来也使你能计算一个行业或一个公司的现金收益。,应用：,大多数情况较易用于日用品市场，但也可能用于其他产品市场。当制定定价或决定产能时，能用于分析公司或竞争对手战略变化的影响。,提示,使用产品的“市场筐”来标准化产能单元。利用成本估计大致的数据经常能有效地提供有价值的成本分析。在做成本估计时，将客户的人力资源部纳入并给予充分的时间解释分析方法。,告诫,注意：要正确地确定现金成本，可寻求有经验的同事咨询。,37,行业成本曲线,欧洲滑稽帽市场（一）,以增加的成本为序，,排列可获得的产能增量的,供应曲线,市场价格,由需求水平和,下一个可获得产能增量的成本决定,成本$/tonne,150,1250,1000,750,500,250,0,0,25,50,75,100,125,Alpha 1,Bravo 2:未建工厂,Alpha 2,Bravo 1,Tonnes 000,Bravo的产能,Bravo的单位成本,全部可获得的产能,Romeo-闲置,成本$/tonne,150,1250,1000,750,500,250,0,0,25,50,75,100,125,Alpha 1,Bravo 2:未建工厂,Alpha 2,Bravo 1,Tonnes 000,市场价格,市场需求,下一步能获得的产能增量,Romeo-闲置,38,用行业成本曲线,量化战略变化,欧洲滑稽帽市场（二）,需求的影响、产能及成本的变化,可被清楚的确定,行业和公司的收益,是产能利用率和相关成本的函数,150,成本$/tonne,1250,1000,750,500,250,0,0,25,50,75,100,125,Alpha 1,Bravo 2:未建工厂,Alpha 2,Bravo 1,Tonnes 000,市场价格,市场需求,Bravo的收益：7.5 million,150,成本$/tonne,1250,1000,750,500,250,0,0,25,50,75,100,125,Alpha 1,Bravo 1,Alpha 2,Bravo 1,Tonnes 000,原有的市场价格和需求,新的市场价格和需求,新的供应曲线（若Bravo建新厂房和成本增加）,P1,P2,D2,D1,现存的供应曲线,Alpha 2,39,B.核心框架（9）：5Cs模型,5Cs是一个将产业链的成本和剩余排列在行业产量和需求曲线中的模型。这个模型强调了5 个能增加生产商剩余的潜在来源：,在产业链中的同一因素上与对手进行竞争,从供应商和销售渠道中集中利润,通过有效的消费群细分和定价策略，从消费者身上攫取剩余价值,通过右移初始的需求曲线或降低整个产业链的成本，创造新的剩余价值,通过与产业链中各部分的合作来攫取或创造剩余价值,优点：,显示了战略和战略选择并不需要仅根据打击直接的竞争者来制定。避免了依靠明显的诊断隐含的构造或直觉来产生替代的战略。为客户产生战略选择提供了一个充满活力的基础。,应用：,在一个战略研究的早期，应在形势分析完成之前，要能很好地产生和估计战略选择。,40,5Cs模型,竞争,剩余价值,从供应商处,集中,剩余价值,从渠道处,集中,剩余价值,攫取,消费者剩余,创造,新需求,成本,成本,成本,客户,合作,获取剩余价值,产量,原材料供应商,OEM,零售商,价格,需求VS.替代品,消费者剩余,渠道剩余,竞争者剩余,供应商剩余,5Cs,竞争(Compete),集中(Concentrate),攫取(Capture),创造(Create),合作(Cooperate),41,B.核心框架（10）：S曲线技术性跳跃（一）,S曲线是一个图示投入提高产品或流程的努力和从投入中获取回报的结果之间的关系。字符“S”的形状是展示：从技术生命的早期，各种努力一般为试探性的，到逐步寻求最富有成效的发展方向和在以后的阶段达到其技术顶点。,优点：,作为战略发展的一部分，提供如下分析框架：,估计剩余的技术潜力,新产品或流程的威胁或机会,同R&D回报一起，为分配R&D资源提供一个基础,应用：,如果技术绩效能被作为一个可支撑竞争优势的关键资源，那么了解客户在技术S曲线上的位置对发展战略是非常必要的。尤其在行业面对技术跳跃和关注研究R&D管理时，更为有用。,42,B.核心框架（10）：S曲线技术性跳跃（二）,提示：,极少情况下，你需要仔细检查所搜集的全部数据。通常有效的方法是通过估计技术顶点和同当前绩效的比较大致地绘出曲线的形状。客户的技术员工是最好的建立和确认分析的资源。,告诫：,估计甚至识别新的潜在的S曲线经常要求有广泛的技术和业务的理解和洞察力。,43,S曲线,累计发展努力,绩效,顶点,当前的绩效,技术潜力,客户或竞争对手的机会,S曲线现象,新技术的跃迁,累计发展努力,绩效,跳跃,当新S曲线的顶点高于当前S曲线的顶点时，技术性跳跃可能发生,运用概念帮助制定战略发展,累计发展努力,绩效,在这项技术形成组织不能克服的退出障碍之前，是开始新技术研究的时候了,战略应该认识到：发展可提供显著的提高机会；技术很可能变为关键成功因素(KFS),技术,潜力,低,中,高,战略应该认识到：已很难有进一步的提高了，若该技术是关键的，需更换新的,44,B.核心框架（11）：战略性博弈（一）,战略性博弈是对以下两方面的抽象描述：,公司在市场中真实的或理想的角色,为什么公司可期待这样的角色能创造财富和持续发展的必要性,问题的核心是：,市场细分在哪儿竞争,业务系统怎样组织起来进行竞争,行业中战略变更的时间或序列什么时候竞争将会发生,优点：,通过创造超值的产品或服务和从竞争对手、客户、分销商、供应商、替代产品/服务制造商手中获取价值，来帮助促成一套紧密的增值行动。,应用：,对战略研究尤其相关，但在考虑公司的位置时，较难给出行业的定义。,45,B.核心框架（11）：战略性博弈（二）,提示：,1.,在哪儿竞争应包括：,目标客户、产品线、地理市场及限制、分销渠道和垂直整合度,2.,怎样竞争应包括：,客户的价值观、由竞争对手长期占据市场而带来的客户保护、同每一个主要的供应商和分销商的良好关系、在同其他股东的关系上的理想的变化,3.,什么时候竞争典型地包括：,什么时候进入一个新市场或退出现存市场、什么时候进行在某种程度上可改变行业竞争基础的革新或是否投资于以持续增长为基础的革新（每一次这种革新仅能带来暂时的优势）,46,战略性博弈,3.,创造和追求独特优势,相同博弈,全面的,2.,细分市场，创造机会,4.,行业广度内开发独特优势,新的博弈,可选择的,1.,同一件事做的更多更好,怎样竞争,在哪竞争,何时竞争,47,B.核心框架（12）：五角型框架,五角型框架是一个沿五个尺度方向评价它们组合的工具：,当前的市场价值,当前的内部价值,潜在的内部价值,变更所有权的价值,重建的价值,优点：,建立一个全面的观察，然后指出能创造公司价值的明确的重建机遇。这种观察能帮助你决定什么时候一个业务单元的出售或转让将是有财务吸引力的，或找出选择来认识与过剩的或未被充分利用的业务单元及公司资产有关的隐藏价值。,应用：,作为公司战略和购并工作有关的一个诊断工具。,提示：,把公司财务中心（CFC）作为帮助使用这个诊断工具的一个资源。,48,评价重建机会的五角型框架,市场决定的价值,1,2,5,3,4,重建框架,当前可察觉的差距,最大机遇,战略和营运机遇,处理购并中获得的机遇,财务工程机遇,公司的价值,内部提高所带来的,潜在价值,内部和外部提高所带来的潜在价值,优化的重建价值,49,B.核心框架（13）：以市场为导向的公司战略(MACS),以市场为导向的公司战略(MACS)是一个与价值创造潜力有关的矩阵。,横坐标：每一个业务单元,纵坐标：能增加每个业务单元价值的客户相关能力,优点：,它提供了一个简单的显示装置，能包含为公司控制的市场概念和财务重建的价值。它总结了许多基本的分析和帮助明确能为客户创造出最佳价值的公司战略。,应用：,对于回顾公司母体现存的投资组合和估计未来的扩张决定是很有用的。它强调了公司作为一个整体建立一个增值战略的需要。它需要分段使用。,提示：,参见MACS:以市场为导向的公司战略框架，John Stuckey and Ken Mcleod,50,以市场为导向的公司战略(MACS),自然所有的,客户获取价值的相对能力,低,中,业务单元的价值创造潜力,高,行业吸引力,竞争位置,重建/合理化机遇,“成堆所需中的一项”,保持和给予顶级优先权,公司核心技能,业务单元的关联,征税/估价的差别,保持和给予优先权,保持和设法变现或清算,很可能剥离,剥离,剥离或清算,51,B.核心框架（14）：价值传递系统,价值传递系统是公司内专注于将价值传递给客户活动的流程图：挑选价值、提供价值、沟通价值。它可用来显示关于公司和竞争对手的经营活动、成本、增加价值或成功的关键因素的信息或问题。,优点：,重点关注于确认和支持通过正确的传递系统传递给客户的价值。,应用：,在产品的市场战略中非常必要，在哪里你想将更高的价值（收入减去价格）通过能得到的持续优良回报传递给所选择的细分客户群。价值的选择是详细战略考虑的基础。,提示：,保持价值建议清楚和简单,52,成为有价值的传递系统的业务系统,选择价值,理解价值取向,提供价值,传递价值,选择,目标,定义,收益/,价格,产品,过程,设计,采购,制造,分销,服务,价格,销售,信息,广告,促销,研发产品,制造产品,销售产品,采购,制造,服务,研究,市场,销售和,分销,产品设计,过程设计,广告,促销,定价,传统的基于产品的系统,价值传递系统,53,B.核心框架（15）：技能分析（一）,技能分析是指关键的组织技能是怎样有或没有被7Ss中其他Ss所支持（战略、技能和价值观合在一起构成组织的成功法则。结构、员工、系统和风格是可控制的和可诊断的，它们能被用来增强组织技能和形成价值观）,优点：,突出需要指出的变革障碍和发现建立要求所需的能力和技能。,应用：,在多数项目中确保有益的改变具有较高的发生可能性，对于保证一个新的战略能得以实施或所需技能的快速建立是必要的。,54,B.核心框架（15）：技能分析（二）,提示：,通过找出整个业务系统的成功关键因素（KFS）来认清技能。什么是不得不产生来支持KFS的?你将很可能会发现从宏观到微观你已发展的技能层次。比如：SBU 管理、建立基于事实战略的能力、产品选择和购买技能、定价和促销技能。,尝试“软化”你分析的“硬性”，可试问：,假使公司这项技能真的很好的话，我们将期待看到什么？,我们怎样去“测量”它？,在哪儿能得到这些有关“测量”的数据？,告诫：,技能分析的终端产品是具有诊断性的而非说明性的,发现需要同关键决定的制定者一道得到更广泛评审以具备可信性和效用,55,技能分析：摘自JAY系统的例子,主要优势,系统,结构,员工,“风格”（组织文化）,终极目标,战略,1. 高的营运效率,预算程序,月度营运回顾,利用率,固定成本控制,自发的、负责的决定,负责的项目经理,极小的员工功能,“优胜者”（1）是有效的成本控制者,工作中“承担每一件事”，最小化间接费用,经常性地聚焦在利用率、利润,低成本/高效率,不降价,在研发和市场方面低投入,2. 富有进取性的销售,月度营运回顾,合同收入,突出的建议,季度市场会议,例行的客户拜访(有高级经理参加的),自发的、负责的决定,负责的项目经理,“优胜者”（2）是有效的业务开拓者,为客户“预期问题”,扩展视角,富有进取心的个人卖点,“客户关系远比会议工作有效”,完全地开发了已建立的客户关系,在“相似业务”基础上竞争,价格竞争,3. 高质量的产品保证,例行的客户拜访(有高级经理参加的),质量审查,负责的决定,负责的项目经理,表现差的员工将被很快剔除出局,“优胜者”（3）是那些有非常重要的客户跟踪记录的工程师,“保证效用执行者的尾巴永不会被吊起来”,经常询问质量方面的事,重点关注技术的成熟性和可靠性,避免范围过大,具有竞争性的技术的高收益和高成长,主要的组织支持,同样的结构你可以用来分析主要劣势,56,B.核心框架（16）：核心流程再造（CPR）,核心流程再造是扫描公司的业务功能块（尤其是那些决定公司战略竞争优势的流程）的一种方法。每一个核心流程都是整合了各类活动和信息流的，并能为客户和股东提供价值的一整套过程。核心流程再造（CPR）是为了寻求更好的方法来协调工作流动以及决策制定（贯穿各功能块、地理位置和组织边界等）来提高这些核心流程的绩效。,优点：,包含有根本的重新思考能导致在成本、质量和完全投入的时间上同时产生大的提高。CPR能产生一个综合的观点，而不仅是狭窄的、局部的看法。,应用：,与运营、组织和IT系统（着重于项目）有关，CPR将改善的努力同超越战略的目标联系起来。通过IT系统，组织结构的调整经常是需要的。,提示：,关注那些真的对竞争优势有贡献的核心流程,57,核心流程再造,客户,销售,业务单元,研发,制造,供应商,核心流程1：新产品开发,核心流程2：订单处理,核心流程3：整合物流,核心流程4：客户服务,支持功能块,财务、信息服务、人力资源,58,B.核心框架（17）：变革,通过一个矩阵来思考组织中存在障碍需要变革的所有地方、变革的积极力量和每个人可能在变革中怎样合作或者是技能如何构建的程序。纵轴被定制为每一个变革的环境，所以它包括每个特定环境下的主要角色和群体，横轴则聚焦于决心和变革的能力,优点：,诊断当前为制定一个具体变革的准备，帮助决定最有前景的行动结果和挑选有效变革的正确工具,应用：,在多数项目中与诊断组织变革的准备和计划实施有关,提示：,这个框架对项目团队来说虽然是非常有用的，但经常是和客户一起来完成才会变得格外强有力。,59,变革,决心,实现决心的能力,信念,勇气,个人能力,使之能够的设备,变革的愿景,高层主管（或相当的）,将要发生改变的区域内的领导团队,“下线”受影响的员工(对于具体的公司要做适当的修正),外部支持者比如：客户、供应商、商会,定义,关键问题：,变革的正面推动力和负面阻力在哪里？,怎样在实施中来管理变革的进程？,变革所需的智力保障,情感上的承诺使得能做出强硬的决定并坚持它,在新环境中有效的技能,人们在工作中所需的所有必要的支持，他可能包括“其他的Ss”和任何其他切实的帮助,60,变革（实例）,决心,实现决心的能力,信念,勇气,个人能力,使之能够的设备,变革的愿景,高层领导,行政经理（100人）,其他行政职员（700人）,专业人员（5000人）,高：除了相信需要发展咨询技能外，还会花上两个月的时间准备将愿景路演给其他经理人看,低：没有加入发展愿景中，对行业动力学理解较差,低：同上而且甚至更差一些,低：根本没有意识到问题,中：急于“宣称胜利”；听众是那些不懂咨询的人；关注于短期利益,低：听众没有咨询技能；关注短期利益；许多已接近退休了。,低：不愿意冒险；较难忍受不明确的状态,中：加入时，认为是一个优秀企业的一部分；对名不副实的表现很失望,中：领导变革流程的能力,低：战略形成、市场营销和系统技能,在办公室管理方面能力中等；最好的审计员往往是最好的市场分析员和领导者,低：综合能力存在全面的差距；学习营销知识能力较差；多数在50岁以上；对咨询和税法没什么了解,中：与高级伙伴合作能得到较为先进的新的收获,中：系统充足，但缺乏权威来推行改变已被赋予高度行政自治权的历史状况,负面的：系统没能反映个人绩效；没有刺激的系统；但有高度的自治权,负面的：对合作伙伴没有培训程序；客户信息数据库缺乏相关的获取机制比如客户成本、客户历史,负面的：严格的等级性；对决定几乎没什么影响,61,B.核心框架（18）：股东经济价值（一）,经济价值框架分析的是由当前的战略或战略和运营上可能的变化带给股东财富的增加或减少。它是一个用于评价一项业务或战略在一段时间内所能创造的现金价值绩效评价尺度。它是所有未来现金流（息前、税后）减去负债和其他非资产负债的市场价值后的现值，它经常被分为两个阶段：序列年份的明显能预期的现金流和一个终值或终值。,优点：,量化由某个战略所创造出的财富。允许将被测试和客户达成一致的假设，允许在相互替代的战略间做比较。,应用：,1）与每一个项目中我们所推荐的底线（最低的股东回报）有关，在收购、兼并或重组的项目中是必不可少的。,2）清楚的DCF价值评估模型在概念上是非常简单的，但实际应用它，并能正确地估计价值可能会是困难的。然而DCF模型比起其他的估价方法（比如：价格与资产比率、 市场价值与簿记价格的比率、每股净资产（EPS）、股利产出模型或各种使用ROE的公式和方法）更加有力。,3）对公司现在的状态进行估价仅是经济价值分析的第一步。我们应该也要估计客户是怎样通过改变业务或其所拥有的资产（包括通过将资产出售给那些觉得更有价值的所有者的方式）来实现激烈的业务重组。,62,B.核心框架（18）：股东经济价值（二）,提示：,1）养成一种请其他人评论你的评估方法和结果的习惯。在每一个办事处都有财务中心的成员，他们能帮助你节省时间、诠释你的结果和避免大的错误。,2）经常检验你的价值估计和预测的合理性。你能明确为什么你的结果同市场价值不同吗？,记住：正的净现值是由某个战略竞争优势所产生的。直觉地检验这种优势是真实的和持续的。,记住：资金的成本净现值的增长为0。,告诫：,1）说明的是税后现金流，因此必须知道税的应用税能对价值产生很大的影响。,2）在估计终值时要小心，因为目前的这部分现金的现值超过正常的预期能构成整个估价的一大部分，做出的假定必须是有依据的，从经济的观点出发考虑增长率和未来的回报。,3）注意资产负债表中的失衡，比如：营运租赁承诺、专利、政府采购及其他相似的,4）注意期权价值是不被考虑的,63,估计WACC,(加权资本成本）,资产成本定价模型,真实率,通胀率,长期无风险的政府债卷利率,R,f,市场期望超额收益率,(R,m,-R,f,),Ke,(R,m,-R,f,)(,e,-1),估计的资产机会成本,与公司有关的风险的影响,Ke R,f,(R,m,-R,f,),e,64,估计WACC（续）,(加权资本成本）,WACC的公式,WACCKe*ME/V+ Kd*(1-t,c,)*MD/V,Ke 资产成本,Kd 税前债务成本,Tc 税率,ME资产的市场价值,MD债务的市场价值,V 整个市场价值,Ke Rf(Rm-Rf)e,e 资产的系统风险,Rm 市场期望收益率,65,2. 我们解决问题的方法和途径,A. 公司网络 利用公司现有知识,B. 核心分析框架,C. 一般性诊断方法,66,C. 一般性诊断方法,价值评估,“全身扫描”公司分析,序列分析,任务分析,固定开支价值分析,67,C. 一般性诊断方法,我们对每一个项目的解决方案都是有客户针对性的，带有问题的解决步骤的设计来满足客户的需求。所以，你将会发现没有“跳出框架”的解决方案。但是你还将会发现实际中用综合的方法来诊断企业、行业和功能，而这些都是顾问们从他们积累的智慧和经验中总结而出的。这些一般性的诊断方法比起前面章节中所提到的框架给了一个更为广泛的视角，并给你的工作带来纪律和活力。,当你开始一项研究的时候，可以咨询PDnet看看是否有与你将要面对的客户情况有关的已被总结成文的通用方法。这里我们要引起你们注意的以下5个诊断方法，可能你会发现很有帮助。,68,C.一般性诊断方法：价值评估,度量和管理公司的价值,1994年第二版，Tom Copeland,Tim koller,Jack Murrin 公司财务中心,这本书介绍了管理价值和价值流程的概念，分为以下四部分:,a. 预计税后现金流,b. 估计折现率,c. 估计终值,d. 计算和解释结果,这本书接着评论了复杂的DCF情况比如多种业务价值评估，该书先说理论而后举了个实例（见下一页）,价值评估的方法在绝大多数项目中与计算我们所推荐的“底线”有关。当项目中要考虑兼并、收购、重组或资产出售时，它是非常关键的。这本书非常易读，而且如果你需要还能从,公司财务中心,得到其他的帮助。,69,价值评估,顾问指南从终值章节中摘录,时间,WACC,投资回报率,预计使用期,终值阶段,由不同的终值计算公式得出的投资回报率,恒定的方法,进取的公式,TV=,NOPLAT,WACC-g,TV=,NOPLAT,WACC,70,C.一般性诊断方法： “全身扫描”公司分析,分析的向导包括13个模块。对于每一个模块，它要明确很可能有一些基本的问题需要回答，要明确典型的问题/症状及可能的问题致因和分析来回答这些问题。对于每一个分析要做如下描述：带着目的、指引该怎么做、交叉参照来研究应用和估计所需的资源。,这13个模块是指：,1、 战略（公司层面）,2、 组织（公司层面）,3、 运营效率,4、 战略：业务单元战略（SBU）,5、 技术管理,6、 采购：功能的原则,7、 制造,8、 市场,9、 财务,10、人力资源,11、物流,12、质量,13、EDP,“全身扫描”的形式有时被实施为一个全面诊断和绩效提高研究的启动阶段。各种模块使得顾问们能很快地找出关键问题和发现在客户业务的各种战略的、运营的和组织的环节中全面改进的机遇。即使这样的一个“全身扫描”并未被明确地实施，你也可能发现这些模块对于你理解可能的问题及其原因和开始做相关的研究也是很有价值的。,71,C.一般性诊断方法： 序列分析,决定市场战略的框架 Roger Morrison and Roger Holland, 1972,这个指南是通过提出和有分析地回答一系列的问题来描述怎样发现市场问题的原因（或者市场机遇的可能性）。,1、市场问题或机遇存在吗？,2、问题或机遇在哪里？,3、为什么问题或机遇会存在？,4、对于这些问题或机遇，我们能作什么？,5、成功的行动能给我们带来多大的收益？,6、包含的风险有多大？,这个指南首先审视公司普遍的市场状况，然后是某个现存品牌的状况（见下一张图表），最后是一个新品牌的机会。它使得分析同真实的应用结合起来，是一个好的系统分