《福建兴业银行：建立以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理体系

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,lalala, 2002 BearingPoint, Inc.,Page,*,建立以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理体系,2002年11月29日,中国福州,通过有效的测评确定关键绩效指标,设计的关键绩效指标需经过以下的筛选过程,个特性测试，以确保关键绩效指标,与战略目标的一致性,可衡量性,可信性,可实施性,可控性,可理解性,整合性,可低成本取得,CQT,平衡测试，以确保关键绩效指标在成本、质量及时间方面的平衡性,相互性关系测试,82,lalala, 2002 BearingPoint, Inc.,Y：,满足此特性,N：,不满足此特性,制定人力资源规划,完善人力资源组织体系,规范各项管理制度与流程,完成人才储备的网络设立,推行绩效管理,优化薪酬体系,提供发展所需的人力配置,人力资源现状分析,筹建人力资源委员会,建立共享的信息资源网络,初点素质模型、进行职位分析,高、精、尖人才的吸引与培养,费用支出控制在财务预算内,备注,绩效评价指标,与战略目标一致性,可控性,可实施性,可理解性,可信性,整,合,性,可衡量性,指标,分类,人力资源部,围绕公司年度生产经营目标的主要工作,本年度重大专项工作,Y Y Y Y Y Y Y,N,N,Y Y Y,N,N,Y,N,Y Y Y Y,N,Y Y,N,N,Y Y Y,N,Y Y,N,Y Y Y Y Y Y Y,N,Y Y Y Y,N,Y Y,N,N,Y Y Y,N,Y Y,N,Y Y,N,N,N,Y Y,N,Y Y Y Y Y Y Y,N,N,Y Y Y Y Y Y,N,Y Y Y Y,N,Y Y,N,N,Y,N,Y Y Y Y,N,Y Y Y Y Y Y Y Y,难以量化,对于企业的运作结果没有实际意义,缺乏衡量标准，难以量化,定义不购明确，无法量化,缺乏衡量标准，难以量化,定义不购明确，无法量化,定义不购明确，无法量化,缺乏衡量标准，难以量化,定义不购明确，无法量化,非被考核部门可以控制,缺乏衡量标准，无法量化,缺乏衡量标准，难以量化,可低成本取得,关键绩效指标测评样例,样张,83,lalala, 2002 BearingPoint, Inc.,平衡计分卡样例,计财部,80%,（当期公司人力资源实际成本费用-预算成本费用）/预算成本费用*100%,15%,人力资源费用预算率,人教部,75%,完成的上两个月计划内招聘数/上两个月计划要求的招聘需求总人数,*100%,25%,招聘需求按时完成率,内部营运,人教部,15小时,本部门员工培训时间总数/本部门员工数,5%,人均培训时间,员工发展,稽核部,90分,流程执行工作评分,5%,流程实施得分,计财部,500,元/人（中低级）30万元/人（高级）,当期发生的员工招聘总费用/新招聘员工数,15%,员工招聘成本,财务指标,人教部,稽核部,稽核部,数据来源部门,80分,员工满意度调查问卷,5%,员工满意度,90分,治安、消防、信息安全工作考核,5%,治安、消防、信息安全,80分,内部客户满意度调查问卷,25%,内部客户满意度,客户,目标值,计算方法,权重,指标名称,指标大类,样张,84,lalala, 2002 BearingPoint, Inc.,优点,缺点,关键绩效指标,能力素质模型,可以量化，对绩效结果的判断比较客观,只能细分至部分关键岗位,单纯强调指标的目标值，对工作表现重视不足，对个人职业生涯发展缺乏指导作用,定性描述，可能不尽全面且比较主观,组织对员工绩效提出明确的行为表现要求,员工明确自己的工作方向及应达到的绩效表现,个人评估体系*,对能力素质要求达成情况的评价,对业绩指标达成情况的评价,个人评估体系涉及多个方面的把握,对员工个人职业生涯设计的考虑,*关键绩效指标和能力素质作为主要的考核标准,岗位职责的履行状况,85,lalala, 2002 BearingPoint, Inc.,70,30,员工（支持岗位）,50,50,主管（业务岗位）,30,70,部门经理（业务部门）,50%,50%,部门经理（支持部门）,20,80,副总经理/总经理助理,100,总经理,对能力素质达成情况的评价,对业务指标达成情况 的评价,权重,岗位级别,员工（业务岗位）,主管（支持岗位）,30,70,20,80,根据岗位的不同，业务指标和能力素质的各自突出程度也不同,样张,86,lalala, 2002 BearingPoint, Inc.,对于不同表现员工的管理对人力资源提出了要求,根据员工表现划分出不同区间区别对待,找出在岗位上表现最佳的20%员工，给予晋升的奖励,淘汰或转岗最差的10%,鼓励中间的70%，以保持整体团队的活力,10%,70%,20%,表现优良,不能胜任,不同表现的员工分布状况,87,lalala, 2002 BearingPoint, Inc.,不同的表现将拥有不同的的晋升通道,干部业绩/绩效与管理能力综合分析,优秀,低,高,能力素质,工作绩效,差,姓名,1.,2.,3.,4.,姓名,1.,2.,3.,4.,姓名,1.,2.,3.,4.,姓名,1.,2.,3.,4.,姓名,1.,2.,3.,4.,姓名,1.,2.,3.,4.,姓名,1.,2.,3.,4.,姓名,1.,2.,3.,4.,姓名,1.,2.,3.,4.,姓名,1.,2.,3.,4.,姓名,1.,2.,3.,4.,姓名,1.,2.,3.,4.,姓名,1.,2.,3.,4.,姓名,1.,2.,3.,4.,姓名,1.,2.,3.,4.,姓名,1.,2.,3.,4.,考虑进一步重用、提升,88,lalala, 2002 BearingPoint, Inc.,通过员工期望书可以明确了员工的职业发展规划期望,你的发展目标是什么？,绩效期望书,期 望,你存在些什么困难？,定期的沟通和交流,反 馈,你做的怎么样？,绩效期望书,评 估,你如何实现你的目标？,日常工作指导和监督,行 动,一个持续不断的过程,一个界定绩效、提高绩效、评估绩效的过程,包括对业绩和能力的期望,强调员工的发展和参与,分析方法,员工期望书,89,lalala, 2002 BearingPoint, Inc.,员工期望书样例,样张,90,lalala, 2002 BearingPoint, Inc.,以能力素质为核心的战略性人力资源管理,总体方向,招聘与任用,培训与发展,考核与评估,薪酬与晋升,91,lalala, 2002 BearingPoint, Inc.,薪酬哲学的四大要素,能力素质,总,体,绩效,岗位,价值,市场,定,位,岗位价值指在企业内,的相对重要性，应直,接与其薪酬水平相联,系,相关人才市场的相应,岗位的供求情况与薪,酬水平,员工的量化绩效目标,应根据公司整体、部门,和个人的关键绩效指标来,制定，而员工实现绩效,目标的程度应在个人薪酬,中直接体现出来,能力素质是描述员工怎,样实现企业和岗位本身要,求所要具备的行为要素，,其直接与企业竞争力相,关，因而也须与薪酬挂钩,92,lalala, 2002 BearingPoint, Inc.,薪酬与奖励可由固定收入、可变收入和一次性奖励等构成,薪酬与奖励,全面现金薪酬,一次性奖励,固定收入,可变收入,基本工资 (12个月),固定奖金 (,X,个月),午餐/交通津贴,变动奖金 (平均,X,个月),业务佣金,专项奖金,公司业绩异常好,突出的贡献,其它特殊情况,岗位补贴,可变收入部分由期初预算余额和经营收入超出预算部分构成,业绩表现和可变收入多少直接挂钩，但上限封顶,93,lalala, 2002 BearingPoint, Inc.,不同奖金发放方法有不同设计重点,设计重点,选择合理的目标,当没有完作任务时如何处理奖金？,选择什么样的奖金类型？,奖金是否封顶？,优点,提供强有力的动力达到目标,单提供动力超过完成目标,很公平,提供强有力的动力去完成每一个阶梯的任务，同时在每个阶梯之间提供陡性型动力,提供强有力的动力,可根据要求改变,S,线型形状,缺点,当明显不能或已超过目标后，不产生任可动力,可能不公平,不能提供强有力的动力,设计不如,S,线型灵活,设计很复杂,可能需要计算机辅助,阶梯型,目标,可能达到目标,奖金,100%,线,性型,奖金,100%,阶梯陡性型,奖金,100%,S,线型,奖金,100%,目标,可能达到目标,目标,可能达到目标,目标,可能达到目标,94,lalala, 2002 BearingPoint, Inc.,企业需要明确其薪酬在市场中的定位,公司在市场中的位置,薪酬市场竞争压力,0,100,000,200,000,300,000,400,000,500,000,600,000,700,000,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,市场高位,市场中位,市场低位,RMB,基本年薪,岗位等级,样张,95,lalala, 2002 BearingPoint, Inc.,整体薪酬体系分成不同的级别，对应不同的岗位评估得分,样张,岗位评估得分,不同级别的范围对应不同的薪酬范围,96,lalala, 2002 BearingPoint, Inc.,最小值,中位值,最大值,113900,130900,148000,170800,213500,256200,145700,174800,203900,131000,150600,170300,218700,284300,349900,级别宽幅,30%,50%,40%,30%,60%,252800,341200,429700,70%,每个管理等级拥有不同的薪酬带宽,样张,97,lalala, 2002 BearingPoint, Inc.,根据员工的能力素质和绩效直接决定其所在管理级,在同一管理级中，根据员工服务年限、学历、对企业的贡献不同有相应的递升区间，把薪酬范围划分为8级区间,当员工的表现达到提升到上一级标准时，工资的基础中位值也提高了,在各管理等级之内还可以根据服务年限、学历等加以区分,样张,98,lalala, 2002 BearingPoint, Inc.,每个岗位由于能力素质要求不同，具有不同的打分权重,样张,99,lalala, 2002 BearingPoint, Inc.,薪酬的一个依据因素是能力素质,岗位的能力素质需求将影响岗位工资,岗位工资取决于岗位重要性价值,在对岗位重要性价值进行评估时，能力素质是需要考虑的一个方面,员工自身的能力素质将影响其获得的奖金,奖金取决于员工绩效考核的结果,在对员工绩效进行考核时，将会考虑员工的能力素质和工作的完成情况,100,lalala, 2002 BearingPoint, Inc.,另一个是总体的绩效水平,公司绩效,部门绩效,个人绩效,个人薪酬,总体绩效,绩效是指员工岗位职责完成程度和目标的实现程度，反映了员工在岗位上的业绩表现,而个人绩效会影响公司整体和部门目标的实现，直接或间接关系公司的生存和发展,不断改善和提高员工的绩效及建立以绩效为导向的薪酬战略是越来越多的公司关注和努力达到的方向,101,lalala, 2002 BearingPoint, Inc.,企业可考虑多种薪酬激励方式结合,行政专业薪金级别设制,年终薪金调整,固定,落实到部门,落实到个人,浮动,长期,薪酬,短期,长期,住房,公司股票,养老金,薪酬,升降职,奖励,薪酬、奖励,表彰,不同地区薪金级别,102,lalala, 2002 BearingPoint, Inc.,毕博项目实践经验,103,lalala, 2002 BearingPoint, Inc.,客户名称：国内十大商业银行之一,项目背景:,该客户拥有较为完善的绩效考评体系，但考评效果不尽人意，与薪酬的挂钩方式繁琐，激励作用不明显；同时人力资源管理的其他几大块管理工作较不完善；聘请毕博咨询进行一期人力资源管理诊断分析。,解决方案,我们主要为客户提供了如下的诊断:,结合企业性质，全面考察人力资源管理现状，包括：,在总部和多家分行进行访谈，了解各方领导员工意见；,考察人力资源管理重点业务流程及管理模式，尤其是其绩效管理、薪酬和员工培训管理；,为客户提供全面诊断分析，并提供过渡改进建议；,提供新的管理思路，并对高层领导进行人力资源管理新理念的培训。,项目成果:,客户通过本项目的实施，获得如下收益:,找出管理中的本质弊病，并为二期设计和实施工作提供平台。,金融行业人力资源管理相关经验,104,lalala, 2002 BearingPoint, Inc.,客户名称：国内四大国有银行之一,项目背景:,该客户拥有国内银行业内较为完善的管理体系，但现有人力资源不能适应管理需要，尤其具有对中高级管理人员进行财务、人力资源等管理知识培训的需要，以达到提高中高级管理人员水平，应对入世挑战的需要。,解决方案,我们主要为客户提供了如下的服务:,为客户各分行行长提供培训，探讨管理过程中出现的问题和解决方法。,项目成果:,客户通过本项目的实施，获得如下收益:,提高中高级管理人员在财务、人力资源等方面的管理水平；,发现管理过程中存在的问题并得出可行的解决方案,。,金融行业人力资源管理相关经验,105,lalala, 2002 BearingPoint, Inc.,客户名称：国内十大商业银行之一,项目背景:,该客户面对入世后来自国外银行的挑战，继续提高财务管理水平，建立核心竞争力，因此聘请毕博管理咨询为其提供关于财务管理知识的培训服务。,解决方案,我们主要为客户提供了如下的诊断:,为客户提供关于财务管理的培训。,项目成果:,客户通过本项目的实施，获得如下收益:,提升对财务管理的认识，发现财务管理工作中存在的问题；,针对财务管理工作中存在的问题，得出解决初步方案。,金融行业人力资源管理相关经验,106,lalala, 2002 BearingPoint, Inc.,客户名称：国内四大国有银行之一,项目背景:,该客户为国内四大国有银行之一，聘请毕博管理咨询为其提供咨询和培训服务,。,解决方案,我们主要为客户提供了如下的诊断:,为客户提供,Peoplesoft,实施服务。,项目成果:,客户通过本项目的实施，获得如下收益:,通过将企业的知识、技术资源与战略目标结合,改善了企业经营绩效，提高了运行效率。,金融行业人力资源管理相关经验,107,lalala, 2002 BearingPoint, Inc.,客户名称：中央金融工委,项目背景:,该客户在财务管理、人力资源管理方面有不完善之处，希望通过聘请毕博管理为其提供培训服务加深对国际先进的财务管理和人力资源管理方法的理解，改善目前的管理状况。,解决方案,我们主要为客户提供了如下的诊断:,为客户提供关于财务管理培训；,为客户提供人力资源管理的培训。,项目成果:,客户通过本项目的实施，获得如下收益:,与国际先进的财务管理和人力资源管理方法进行对比，找出现在管理过程中可以进行改善之处。,金融行业人力资源管理相关经验,108,lalala, 2002 BearingPoint, Inc.,客户名称：英国某知名银行,项目背景:,该客户为英国传统商业银行之一。,解决方案:,我们主要为客户提供了如下的解决方案:,对客户的人力资源战略定位和绩效薪酬体系进行客观地分析和评估；,部门绩效管理体系和分配制度设计；,个人考核、薪酬和激励机制设计：,岗位职责说明和岗位评估,个人绩效管理体系的建立,员工薪酬体系设计,项目成果:,客户通过本项目的实施，获得如下收益:,完善公司人力资源和绩效薪酬体系，制定部门的关键绩效考评指标，优化了部门分配方案。,金融行业人力资源管理相关经验,109,lalala, 2002 BearingPoint, Inc.,客户名称：马来西亚某知名商业银行,项目背景:,该客户为马来西亚新兴知名商业银行之一，在东南亚地区有较高的业务知名度， 但是随着规模扩张，人力资源部逐渐无法应对日益膨胀的员工管理，管理效率下降。客户聘请毕博咨询进行人力资源部门工作规划。,解决方案:,我们主要为客户提供了如下的解决方案:,对客户的人力资源部门的运行模式、人力资源现状和绩效薪酬体系进行客观地分析和评估；,为客户制定人力资源、薪酬福利战略；,为客户进行人力资源管理流程的设计；,支持客户完成人力资源配套系统的实施；,项目成果:,客户通过本项目的实施，获得如下收益:,明确公司人力资源战略；,完善公司的人力资源管理流程；,制定了人力资源配套系统的实施方案。,金融行业人力资源管理相关经验,110,lalala, 2002 BearingPoint, Inc.,客户名称：国内某知名大券商,项目背景:,为应对国内券商日益激烈的市场竞争环境，客户希望在保持和进一步扩展市场份额、防止客户流失的同时；对内部优化人力资源管理，设计合理的绩效管理制度，激励并提升员工服务能力和意识，从而提升内部竞争力；该公司聘请毕博咨询（原毕马威管理咨询）进行人力资源战略定位和绩效薪酬体系设计。,解决方案,我们主要为客户提供了如下的解决方案:,部门绩效管理体系和分配制度设计：,优化公司和部门的一级绩效管理体系；,一级部门分配方案。,个人考核、薪酬和激励机制设计：,岗位职责说明和岗位评估；,总公司岗位人员定岗建议；,总公司能力素质模型的分析与建立；,总公司员工个人绩效管理体系的建立；,总公司员工薪酬（包括基本工资，津贴和浮动奖金）和非现金福利体系设计；,总公司员工职业生涯发展规划体系建设。,金融行业人力资源管理相关经验,111,lalala, 2002 BearingPoint, Inc.,客户名称：国内某知名大券商（续）,项目成果:,客户通过本项目的实施，获得如下收益:,完善公司和部门的关键绩效考评指标，编制公司和部门平衡分数卡手册，优化了部门分配方案；,完善了总公司各部门总经理以上的、包括公司高级管理人员在内的岗位进行岗位职责描述，同时毕博为客户各部门相关人员提供岗位分析与职责描述、能力素质模型的专题培训，从本源上帮助企业员工真正理解绩效考评和薪酬的意义，提高员工积极性，提高工作效率；,通过帮助客户进行员工职业生涯设计和绩效考评及薪酬体系设计，帮助企业吸引和培养优秀人才，达到通过提升人才竞争力，增强企业竞争力的要求。,金融行业人力资源管理相关经验,112,lalala, 2002 BearingPoint, Inc.,客户名称：国内某券商,项目背景:,该券商规模较小，创新意识较强，但是管理流程较不规范，绩效考评和薪酬制度较不合理，影响员工工作热情。客户聘请毕博咨询为其规范人力资源管理流程，完善绩效薪酬制度；,解决方案,我们主要为客户提供了如下的解决方案:,在企业战略和全面预算管理流程基础上，完善人力资源计划流程；,重新设计招聘任用、培训、绩效评估、报酬晋升流程，编制手册；,设计员工能力素质模型，并编制流程和手册，与人力资源管理四大职能统一；,平衡分数卡及绩效指标设计，薪酬制度挂钩。,项目成果:,客户通过本项目的实施，获得如下收益:,完善企业人力资源管理流程，引进能力素质模型对员工进行绩效考评，完善公司薪酬体系,金融行业人力资源管理相关经验,113,lalala, 2002 BearingPoint, Inc.,客户名称：国内某证券交易所,项目背景:,为摆脱传统企业的人事管理模式，该客户聘请毕博咨询进行人力资源诊断分析，并与全球最佳实践做标竿比较。,解决方案,我们主要为客户提供了如下的服务:,进行人力资源管理现状评估,基于毕博咨询全球最佳实务库中的人力资源篇，重点对人力资源发展战略、能力素质模型设计、人员配置、人员培训、薪酬及激励机制、以及绩效管理等多个方面进行了分析；,与客户管理现状进行标竿比较，并提出改进建议。,项目成果:,客户通过本项目的实施，获得如下收益:,结合现行人力资源管理的本质弊病，更好地借鉴国际先进的人力资源管理经验，为未来国际化的发展战略提供人力资源保障。,金融行业人力资源管理相关经验,114,lalala, 2002 BearingPoint, Inc.,客户名称：美国某知名券商,项目背景:,该客户为美国大型综合券商之一。,解决方案:,我们主要为客户提供了如下的解决方案:,对客户的人力资源战略定位、人力资源现状和绩效薪酬体系进行客观地分析和评估；,基于对客户现状的分析进行部门绩效管理体系和分配制度设计；,个人考核、薪酬和激励机制设计：,能力素质模型的分析与建立,个人绩效管理体系的建立,员工薪酬体系设计,项目成果:,客户通过本项目的实施，获得如下收益:,明确公司人力资源定位，完善公司人力资源和绩效薪酬体系，制定部门的关键绩效考评指标。,金融行业人力资源管理相关经验,115,lalala, 2002 BearingPoint, Inc.,客户名称：欧洲某知名保险公司,项目背景:,该客户为欧洲前五大保险公司之一。,解决方案:,我们主要为客户提供了如下的解决方案:,对客户的人力资源部门的运行模式、人力资源现状和绩效薪酬体系进行客观地分析和评估；,基于对客户现状的分析进行人力资源政策的完善；,进行部门绩效管理体系和分配制度设计；,个人考核、薪酬和激励机制设计；,项目成果:,客户通过本项目的实施，获得如下收益:,完善公司人力资源政策，设计公司人力资源和绩效薪酬体系，提升人力资源管理水平；,完成部门绩效管理体系和分配制度设计，优化公司和部门的绩效管理体系和部门分配方案。,金融行业人力资源管理相关经验,116,lalala, 2002 BearingPoint, Inc.,