HRM的战略性管理与规划

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第二章,HRM,的战略性管理与规划,本章主要内容：,HRM,的经营性职能与战略性职能,企业战略与人力资源规划,企业人力资源规划的制定,人力资源供求预测,第二章,HRM,的战略性管理与规划,学习目标：,理解,HRM,的经营性职能与战略性职能的联系与区别,掌握人力资源规划的基本概念,掌握制定人力资源规划的逻辑步骤,能够制定常用的人力资源管理计划,第一节,HRM,的经营性职能与战略性职能,一、,HRM,的经营性职能,人事管理层面：,执行层，以事为中心，日常行政事务工作,二、,HRM,的战略性职能,人事执行职能 企业战略伙伴 企业发展执行先导,表2-1：,HRM,的经营性职能与战略性职能,职能,工作侧重点,常规工作,汇报对象,经营性,战略性,短期目标,内部管理,例行公事,保证计划好的日常工作,顺利进行,长期目标,关注外部环境,管理创新,招聘和选拔人员填补当前空缺,迎新介绍,审核安全和事故报告,处理员工的抱怨和申诉,实施薪资、福利计划等,制定,HR,规划,跟踪不断变化的法律与规则,分析劳动力市场变化趋势,参与社区经济发展,提供企业合并和收购方面的建议,协助企业进行改组和裁员,制定薪酬计划和实施策略等,负责企业行政管理的副总裁,总经理或,总裁,CEO,问题：,现实一些企业中的,HRM,者仅限于履行,HRM,的经营职能而置战略职能于不顾,其原因是什么？,第二节 企业战略与,HR,规划,一、,HR,规划,1、概念：,对未来组织的,HR,需求和这种需求得以满足的可能性进行分析和确定的过程。,2、为什么要作,HR,规划？,确保组织在生存和发展过程中对,HR,的需求,组织结构的复杂性 ，未来的不确定性,人事决策功能,人力成本的控制,第二节 企业战略与,HR,规划,一、,HR,规划,3、谁来制订,HRP？,直线主管：,弄清企业战略及经营业务对,HR,方面的目标要求，提供构建,HRP,的基本数据，开发本部门具体的,HR,计划。,HRM,部门：,协助直线主管开发具体的,HR,计划，并将这些不同的计划整合成企业总体,HRP。,整个过程中的责任是提供动力、结构和协助。,二、与战略相连的人力资源规划,1、有效的,HRP,必须源于组织战略和运营计划,组织战略 组织,HR,需求,HRP（,招募、培训、,和运营计划 组织,HR,供给 重新安排等计划）,二、与战略相连的人力资源规划,2、人力资源规划的现实困境,（1）现实困境：,HRP,的优先权让位于事务性工作,直线主管在日常管理活动过程中对,HRP,的忽视,（2）解决途径：,高层主管的导向作用,直线主管的责任,HRM,部门的营销服务意识和顾问作用,二、与战略相连的人力资源规划,、建立与战略相连的人力资源规划,HRM,部门与直线主管之间进行,有效合作的途径,如何建立与战略相连的人力资源规划？,要求人力资源管理者,、熟悉经营业务战略；,、确保既有的,HRP,能满足各级管理人员的需要；,、识别组织的经营业务战略在人力资源方面的含义；,、识别那些可能影响经营业务目标的人力资源问题，并告知相关的管理者；,、将经营业务目标转化为能够为人力资源战略计划提供基础的人力资源目标；,、检查战略规划过程以确定涉及人力资源从业人员的新机遇。,第三节企业人力资源规划的制定,一、制定,HRP,的逻辑程序,、确定组织目标对组织中具体部门的影响,组织对员工数量、特征和结构上的具体,HR,需,要依据于组织的目标。,（1）确立目标的级联方式,第三节企业人力资源规划的制定,一、制定,HRP,的逻辑程序,、确定组织目标对组织中具体部门的影响,（2）,确立目标的级联方式的作用,:,保证组织目标体系形成过程中信息的通畅,确保组织所有层次对目标的理解、沟通和协调,一、制定,HRP,的逻辑程序,、确定为实现组织与部门目标所需要的技能、知识和员工的总数（对人力资源的需求进行预测）,组织的目标体系,未来组织需要的,HR,数量和质量的要求,一、制定,HRP,的逻辑程序,、根据组织目前的人力资源状况确定追加的（净）人力资源需求（对人力资源的内部供给进行预测）,一、制定,HRP,的逻辑程序,、开发行动计划以满足预期的人力资源需求,、开发行动计划满足预期的,HR,需求,人力资源短缺的解决途径,1）增加工作设备或改进工作设备，对,HR,实现替代；,2）通过各种方式提高现有,HR,的工作能力；,3）工作外包,4,）增加入力资源投入 ：永久雇佣,/,临时雇佣,资料：,柔性组织的成员构成 ：,主要,核心员工（多面手） 个体和单干劳动力（具有专业技能）,功能柔性 短期兼职人员,内部 外部,普通员工 （低水平专业技能）,功能柔性 雇佣人数上具有柔性,雇佣人数上具有柔性,次要,、开发行动计划满足预期的,HR,需求,人力资源过剩的解决途径,1)裁员,临时解雇,/,解职,鼓励提前退休,/,鼓励自动离职,2,）不导致员工离开组织的方式,工作重新分类,/,调动,/,工作分担,3）自然消耗,计划类型,计划目标,计划的相关政策与措施,企业人力资源总体规划,根据企业的长期发展战略与经营目标，通过人力资源管理各子系统，做好人力资源的供求平衡与员工发展工作,企业人力资源总体发展战略,企业人力资源总政策,人力资源补充计划,优化人力资源结构，满足组织对人力资源的数量和质量上的要求,老员工退休政策,冗员及不合适上岗者的解聘,工作分析,新员工的招聘,人力资源使用和调整计划,提高组织人力资源使用效率，适人适岗，组织内部人力资源流动,岗位轮换,岗位责任制度与资格制度,内部员工流动制度,员工培训计划,拟定培训项目，确定培训的系统步骤，评估培训的效果,普通员工培训制度,管理人员培训制度,专业技术人员培训制度,二、人力资源规划的主要内容,计划类型,计划目标,计划的相关政策与措施,人力资源发展计划,选拔后备人才，形成人才群体，规划员工的职业生涯,管理者和技术人员的岗位选拔制度,提升职位的确定,未提升资深人员的安排,员工职业生涯计划,绩效考评计划,增加员工参与，增进绩效，增强组织凝聚力，改善企业文化,绩效考评计划,奖罚制度,沟通机制,薪酬计划,内部员工薪酬调查，形成有效的薪酬管理,薪酬计划,奖励计划,福利计划,员工关系计划,协调员工关系，增进员工沟通，完善企业文化，增进员工的满意度,员工参与管理制度,合理化建议制度,员工沟通制度,退休、解聘计划,做好员工退休解聘工作，使员工离岗正常化、规范化,员工退休政策的制定,员工解聘制度和程序,员工退休与解聘人员的确定及工作实施,第三节企业人力资源规划的制定,三、制定,HR,规划,、规划结构：,第一层次：,HR,战略规划,第二层次：,HRM,计划,、规划类型,基础性计划,人力资源管理制度,年度计划,项目计划,附,1,：人力资源管理制度范本,海尔公司人力资源管理制度,附,2,：人力资源年度计划范本,一、职务设置与人员配置计划,根据公司,2006,年发展计划和经营目标，人力资源,部协同各部门制定了公司,2006,年的职务设置与人员配,置。在,2006,年，公司将划分为,8,个部门，其中行政副总,负责行政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销,总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责,开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下：,一、职务设置与人员配置计划,(,续,),1,、决策层（,5,人）,总经理,1,名、行政副总,1,名、财务总监,1,名、,营销总监,1,名、技术总监,1,名,2,、行政部（,8,人）,行政部经理,1,名、行政助理,2,名、行政文员,2,名、,司机,2,名、接线员,1,名,3,、财务部（,4,人）,财务部经理,1,名、会计,1,名、出纳,1,名、财务文员,1,名,4,、人力资源部（,4,人）,人力资源部经理,1,名、薪酬专员,1,名、,招聘专员,1,名、培训专员,1,名,5,、销售一部（,19,人）,销售一部经理,1,名、销售组长,3,名、,销售代表,12,名、销售助理,3,名,一、职务设置与人员配置计划,(,续,),6,、销售二部（,13,人）,销售二部经理,1,名、销售组长,2,名、,销售代表,4,名、销售助理,2,名,7,、开发一部（,19,人）,开发一部经理,1,名、开发组长,3,名、,开发工程师,12,名、技术助理,3,名,8,、开发二部（,19,人）,开发二部经理,1,名、开发组长,3,名、,开发工程师,12,名、技术助理,3,名,9,、产品部（,5,人）,产品部经理,1,名、营销策划,1,名、公共关系,2,名、产品助理,1,名,二、人员招聘计划,1,、招聘需求,根据,2006,年职务设置与人员配置计划，公司人员数,量应为,96,人，到目前为止公司只有,83,人，还需要,13,人，,具体职务和数量如下：,开发组长,2,名、开发工程师,7,名、销售代表,4,名,2,、招聘方式,开发组长：社会招聘和学校招聘,开发工程师：学校招聘,销售代表：社会招聘,二、人员招聘计划（续）,3,、招聘策略,学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘,讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式；,社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘,等三种形式。,4,、招聘人事政策,（,1,）本科生：,a,、待遇：转正后待遇,2000,元，其中基本工资,1500,元、住房补助,200,元、社会保障金,300,元左右（养老保险，失业保险、医疗保险等）。试用期基本工资,1000,元，满半月有住房补助；,b,、考上研究生后协议书自动解除；,c,、试用期三个月；,d,、签订三年劳动合同；,二、人员招聘计划（续）,（,2,）研究生：,a,、待遇：转正后待遇,5000,元，其中基本工资,4500,元、住房补助,200,元、社会保险金,300,元左右（养老保险，失业保险、医疗保险等）。试用期基本工资,3000,元，满半月有住房补助。,b,、考上博士后协议书自动解除；,c,、试用期三个月。,d,、公司资助员工攻读在职博士；,e,、签订不定期劳动合同，员工来去自由；,f,、成为公司骨干员工后，可享有公司股份。,二、人员招聘计划（续）,5,、风险预测,（,1,）由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避该风险。另外，由于优秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘时，应该留有后选人员。,（,2,）由于计算机主业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将非常困难。如果研究生招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补“开发组长”空缺。,三、选择方式调整计划,2005,年开发人员选择实行了面试和笔试相,结合的考查办法，取得了较理想的结果。,在,2006,年首先要完善非开发人员的选择程,序，并且加强非智力因素的考查，另外在招聘,集中期，可以采用“合议制面试”，即总经理、,主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面,试效率。,四、绩效考评政策调整计划,2005,年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每位员工都,有了考评记录。另外，在,2005,年对开发部进行了标准化的定量,考评。,在今年，绩效考评政策将做以下调整：,（,1,）建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通；,（,2,）建立总经理季度书面评语制度，让员工及时了解公司对他的评价，并感受到公司对员工的关心；,（,3,）在开发部试行,标准量度平均分布考核方法,，使开发人员更加明确自己在开发团队中的位置；,（,4,）加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。,五、培训政策调整计划,公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三,部分。岗前培训在,2000,年已经开始进行，管理培训和,技能培训从,2006,年开始由人力资源部负责。从,2006,年,起，培训政策将做以下调整：,（,1,）加强岗前培训,（,2,）管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。该培训分成管理层和员工两个部分，重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训。,（,3,）技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内训和聘请培训教师两种分式进行。,六、人力资源预算,1,、招聘费用预算,（,1,）招聘讲座费用：计划本科生和研究生各四个学校，共,8,次。每次费用,300,元，预算,2400,元；,（,2,）交流会费用：参加交流会,4,次，每次平均,400,元，共计,1600,元；,（,3,）宣传材料费：,2000,元,（,4,）报纸广告费：,6000,元,2,、培训费用,2005,年实际培训费用,35000,元，按,20%,递增，预计,2006,年培训费用约为,42000,元。,3,、社会保障金,2005,年社会保障金共交纳,xxxxx,元，按,20%,递增，预计,2006,年社会保障金总额为,xxxx,元。,附,3,：,HR,行动计划范本,阳光公司人力资源计划,1、计划的时间段,2、计划达到的目标,3、目前情景分析,4、未来情景预测,5、具体内容 执行时间 负责人 检查人 检查日期 预算,（1）,（2）,. . .,6、计划制定者,7、计划制定时间,第四节,HR,供求预测,一、,HR,需求预测,（一）,HR,需求预测的逻辑程序,企业发展战略,战略决定结构 职务分析 现存职务及从事每项职务的人数,（职务审核） 现存职务的隶属关系及重要等级,实施企业战略所需新职务,新职务的特点及人数需要量,HR,需求预测 静态 数量与质量,动态 数量与质量,（二）常用方法,1、,统计预测法,：,趋势分析预测法/比率分析预测法/,回归分析预测法/劳动生产力分析预测法,2、,直观分析预测法：,即通过专家和管理人员运用自身知识、经验以至直觉，对未来的人力资源需求数量做出推测和判断。,常用的直观预测法方法有：,自上而下法/自下而上法/德尔菲法,二、,HR,供给预测,（一）内部,HR,供给预测,1、考虑因素：,现有,HR,存量,员工内部流动,员工培训 等,（一）内部,HR,供给预测,2、内部,HR,供给预测的逻辑程序,1)确定人员预测的范围；,2)估算各岗位未来年代的实际存留人数；,3)评价和确定每一关键职位的接替人选；,4)确定专业发展需要，并将员工个人目标与组织目标相结合；,5)挖掘现有人力资源的潜力。,3、,常用工具,1）马尔可夫模型,（,A）,员工流动的概率,合伙人,经理,高级会计师,会计员,离职,合伙人,经理,高级会计师,会计员,0.80,0.10,0.70,0.05,0.80,0.15,0.05,0.65,0.20,0.20,0.10,0.20,（,B）,期初人员数量,合伙人,经理,高级会计师,会计员,离职,合伙人,经理,高级会计师,会计员,40,80,120,160,32,8,56,6,96,24,6,104,8,16,12,32,预计的人员供给量,40,62,120,110,68,1）马尔可夫模型,2）管理人员接替图,事业部,张 强 ,李 豪,A,部门,王小民 ,赵建成 ,B,部门,程朝阳 ,刘 红 ,C,部门,黄国山 ,田 亮 ,注：表示可以立刻提升；：表示一年内可以提升；表示两年内可以提升,3）技能清单,人事资料登记表,姓名：,部门：,科室：,工作地点：,填表日期：,到职日期：,出生年月：,婚姻状况：,工作职称：,教育背景,类别,学位,毕业时间,毕业学校,主修方向,高中,大学,硕士,博士,训练背景,训练主题,训练机构,训练时间,技能,技能种类,证书,志向,你是否愿意担任其他类型的工作？,是,否,你是否愿意调到其他部门去工作？,是,否,你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？,是,否,如果可能，你愿意承担哪种工作？,你认为自己需要接受何种训练？,改善目前的技能和绩效：,提高晋升所需要的经验和能力：,你认为自己现在就可以接受哪种工作指派：,（二）外部,HR,供给预测,组织的,HR,需求预测数组织,HR,内部供给预测数,组织在一定时期对,HR,需求的缺口,组织要求外部,HR,供给,组织外部,HR,供给预测和规划，获取自己所需的,HR,（二）外部,HR,供给预测,1、组织进行外部,HR,供给预测考虑因素：,1）经济、社会、文化因素对人力资源市场的影响,2）,社会新成长劳动力数量与质量总况,3）,政府相关法律法规,4）企业所在地区人口净迁入和净迁出量,（二）外部,HR,供给预测,1、组织进行外部,HR,供给预测考虑因素：,5）人力资源市场上本组织所需专业和职业的人力资源状况,6）政府和行业的培训计划,7）本组织的工资竞争力、工作环境、公共关系形象等,8）社会上同类型组织的数量与综合竞争力,（二）外部,HR,供给预测,2、常用方法：,政府及咨询机构的统计数据/市场调查,各种统计预测方法,1、,HRM,经营性职能与战略性职能的联系与区别。,2,、“华日公司”案例分析,本章作业：,