企业人力资源战略与规划概述

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,人力资源战略与规划,管理学院：楼晓玲,163,文跃然：人力资源战略与规划，复旦大学出版社,赵曙明：人力资源战略与规划，中国人民大学出版社,寒 武：人力资源战略与规划，中国发展出版社,陈京民：人力资源规划，上海交通大学出版社,赵 耀：人力资源战略，中国劳动社会保障出版社,汪玉弟：人力资源战略管理，立信会计出版社,：人力资源战略，中国人民大学出版社,盖 勇：人力资源战略与组织结构设计，山东人民出版社,参考书,第一章 企业人力资源战略与规划概述第二章 人力资源环境分析,第一章 人力资源战略与规划概述,第一节 人力资源战略和规划的融合,第二节 人力资源战略和规划的概念,第三节 人力资源战略和规划的步骤,第二节 企业人力资源战略和规划的概念,人力资源战略,企业根据内部外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。,人力资源规划,现有人力资源状况分析；人力资源需求预测；人力资源供给预测；制定实施人力资源规划方案。,第二节 企业人力资源战略和规划的概念,人力资源战略和规划：,依据企业的战略、目标及组织架构，通过评估企业优势、劣势、发展前景和实施计划等，分析企业当前并预测企业日后的人才架构和人才储备、明确人力配置和优化的目标、提升企业战略实施能力，保证企业持续成长的过程。,意义作用,作为企业战略实施的有机部分，增加企业竞争力的手段,作为企业管理的依据和手段，配合满足企业的发展需要,有助于促进人力资源发展和资源的合理利用,有助于发挥员工个体能力，满足需要、调动个体积极性,第三节 战略和规划的步骤,内部环境,制定,战略与,规划方案,外部环境,企,业,战,略,战,略,存量分析,供给预测,需求预测,战略与规划的评价和控制,第三节 战略和规划的步骤,1 企业及人力资源环境分析,2 企业及人力资源需求分析,3 人力资源盘点（需求预测）,4 供给预测,5 战略与规划的制定,6 战略与规划的评价和控制,案例：与宝洁-从透视人力资源战略转型,第二章 人力资源环境分析,第一节 人力资源环境分析的基本方法,第二节 人力资源环境分析,第一节 环境分析的基本方法,1.1 宏观环境分析法,P即，政治要素，是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。,E即，经济要素，是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。,S即，社会要素，是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。,T即，技术要素。技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。,第一节 环境分析的基本方法,1.1 宏观环境分析法,P即，政治体制、经济管理体制、政企关系、劳动力管理活动的法令法规。如，最低工资标准、工作时间、三险、户籍制度等,E即，的供给与需求，劳动力市场供求关系和消费者收入水平等，如经济景气、萧条，内部招聘，外部招聘等。,S即，人口状况，教育水平，社会文化。,T即，对的结构，培训，岗位等的影响。,第一节 环境分析的基本方法,1.2 分析法,內部環境分析,S () 優點,W () 缺點,外部環境分析,O () 機會,T () 威脅,企业,机会,劣势,威胁,优势,内,部,实,力,外,部,环,境,机会,扭转型战略,WO,防御型战略,WT,增长型战略,SO,多种经营型战略,ST,威胁,优势,劣势,2 1,3 4,第一节 环境分析的基本方法,1.3 波特的竞争五环境因素分析法,买方,讨价还价力量,替代品厂商,威胁,威胁,潜在进入者,同行企业间的竞争,讨价还价力量,供方,1.3 五种竞争力量模型,1.3 潜在进入者威胁(壁垒),规模经济性：规模经济，范围经济。,产品差异优势：产品信誉和顾客忠诚度。,资金需求：资金需求及风险性。,转换成本：产品标准问题。,销售渠道：渠道的利益保证，可控度。,与规模经济无关的成本优势：有利占位，特有资源，专利，学习曲线，政府关系等。,1.3 同行竞争者的竞争,竞争者数量与实力：完全竞争？寡头竞争？垄断竞争？,行业发展前景：发展？停滞？衰退？,固定成本/库存成本情况：高？低？,差异性与转换成本：高？低？,产能和需求的匹配关系：超？平？低？,企业战略差别程度：生态位原理。,本行业对企业生存发展的关键程度：是？否？,退出障碍：高？低？,1.3 替代品的威胁,个体利益/整体利益？（做大饼还是分大饼？）,引申：战略集团（产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业）。,战略集团间的竞争分析：,市场的相互牵连程度。对同一顾客群的争夺情况。,战略集团的数量和相对规模。,产品差别化程度。,各集团的战略差异。,1.3 顾客的讨价还价能力,顾客相对集中且大量购买。,产品占顾客全部费用或购买量的很大比重。,产品是标准化或无差异的。(转换成本低),顾客对价格非常敏感。,有后向一体化的条件。,产品对顾客的产品质量或服务无关紧要。顾客掌握充分的购买信息。,1.3 供应商的讨价还价能力,供应商的数量少。类似与垄断,没有替代品的威胁。,所供应的行业对它不是非常关键。,对顾客而言，供应商的产品是关键生产要素。,供应商产品差异性强，且转换成本高。,前向一体化的实力与企图。,第一节 环境分析的基本方法,1.3 运用波特的竞争五环境因素分析法对进行分析,对手分析,类别： 新加入者、长期竞争对手,步骤 ：识别对手、分析对手实力、了解对手策略，预测对手行动,支持力量分析,类别： 顾客、供应商、关联企业,步骤 ：识别支持重要力量、 分析支持力量的需要,第二节 人力资源环境分析,2.1 宏观环境分析,2.2 中观环境分析,2.3 微观环境分析,第二节 人力资源环境分析,2.1 宏观环境分析,政治法律环境,经济环境,劳动力市场,自然环境,科学技术环境,社会文化环境,第二节 人力资源环境分析,2.2 中观环境分析,国家的产业结构和产业政策,产业生命周期,产业市场状况,进入与推出产业障碍,第二节 人力资源环境分析,2.3 微观环境分析,企业现有人力资源状况,企业战略,企业文化,非正式组织,工会,企业其他部门,第三章 企业战略与战略,第一节 企业战略,第二节 企业战略和人力资源战略,第三节 人力资源战略的定义、内容和类型,第四节 人力资源战略与企业生命周期,企业战略：着眼于企业的未来，根据企业外部环境的变化和内部的资源条件，为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。,人力资源战略：企业根据内部外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。,第一节 企业战略,1、企业战略管理层次,企业总体战略（ ）,也称公司战略，包括发展战略、稳定战略、收缩战略,公司战略主要明确企业应该经营哪些业务，进入哪些领域,企业竞争战略（ ）,也称基本战略，业务层战略。在选定的业务领域中与对手竞争的战略要点和基本方针。决定产品和市场,企业职能战略 （ ）,保证上述战略得以实现的职能战略，包括研发战略、营销战略、财务战略、生产战略、人力资源战略等。,三种战略所需基本技能和资源及组织结构要求,第三章 企业战略与战略,第一节 企业战略,第二节 企业战略和人力资源战略,第三节 人力资源战略的定义、内容和类型,第四节 人力资源战略与企业生命周期,第二节 企业战略和战略,1、企业战略决定战略,戴尔（）：组织战略是组织的人力资源战略的主要决定因素。,2、人力资源战略支撑和影响企业战略的实施,第二节 企业战略和战略,通用汽车收缩战略下的战略：,解雇、降薪、提高生产力、工作再设计、重新谈判劳动协议；,英特尔增长战略下的战略：,大量的解雇和雇佣、快速提升工资、职位创造、扩展培训和发展计划；,克莱斯勒复兴战略下的战略：,管理下的流动、选择性解雇、组织发展、调动、重新安置、提高生产率；,肯德基集中战略下的战略：,专业化的职位创造、削减其他工作、专业化的培训和发展；,通用电气收购战略下的战略：选择性雇佣、调动、安置、工作合并、上岗引导和培训；管理文化过度。,第三节 战略的定义、内容和类型,1、战略：,企业根据企业战略和目标定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现人力资源目标和企业目标的过程，是企业关于人力资源活动的长远性的决策和方略。,第三节 企业战略与战略,一、与波特的竞争战略相协调的战略,企业战略,一般组织特点,人力资源战略,成本,领先,战略,持续的资本投资,严密的监督管理,严格的成本控制，要求经常、详细的控制报告,低成本的配置系统,结构化的组织和责任,产品设计以制造上的便利为原则,有效率的生产,明确的工作说明书,详细的工作规划,技术上的资格证明与技能,与工作有关的特定培训,以工作为基础的薪酬,使用绩效评估作为控制的机制,差异化,战略,营销能力强,产品的策划和设计,基础研究能力强,公司以质量或科技领先著称,公司的环境可吸引高技能的员工、高素质的人员,强调创新和弹性,工作类别广,松散的工作规划,外部招募,团队基础的培训,强调以个人为基础的薪酬,使用绩效评估作为发展的机制,集中化,战略,结合以上特点,结合以上战略,第四节 战略与企业生命周期,二、与企业的各个发展阶段相协调的战略,企业初创时期：,尽快形成完整的企业的队伍和管理体系,制定鼓励关键人才的激励措施,吸收关键人力资源,注意对企业文化的培养,企业发展时期：,确保企业发展时期的数量和质量的要求,完善培训、考核、薪酬等激励机制,创新人力资源招聘技术，多方招收人才,注意的支出成本和使用效率,建立规范的管理体系，使企业走上法制化,企业成熟时期：,激发创新意识，推动组织变革,激励手段多样化，吸引和留住创新人才,加强培训，更新员工知识和技能,谨慎对待企业人力资源裁员,企业衰退时期：,妥善裁减多余人员，严格控制人工成本,调整企业人事政策，吸引并留住关键人才,破除旧有企业文化,从人力资源角度为企业重整、创新再造创造条件,与企业发展各时期相协调的战略,企业兼并收购时期：,机会,扭转型战略,WO,防御型战略,WT,增长型战略,SO,多种经营型战略,ST,威胁,优势,劣势,2 1,3 4,企业战略,优势（S）,劣势（W）,员工专业素质较高,员工工作士气高昂,绩效考评制度不合理,缺乏某些关键技能的人才,前线经理仍崇尚以行政为导向的管理风格,机会（O）,战略,招聘最好的人才，适当储备，特别是核心职位,不要让有能力的员工在同一职位待太久,战略,争取更多培训投资和岗位轮换机会,加大对前线经理的与管理技能培训,发挥绩效管理的监测、诊断功能,投资有潜力的员工,威胁（T）,战略,责任下放，自由作出判断,找出业绩拙劣的员工，快速淘汰,战略,改变员工价值定位以吸引与保留更多人才,企业战略,一般组织特点,人力资源战略,人力资源规划,成本,领先,战略,结构分明的组织和责任；严格的成本和定量目标控制；严格员工监督；经常详细的控制报告,有效率的生产；定量目标和绩效评估为基础的薪酬激励；强调与工作有关的培训,周密的总体规划：高生产率员工是补充培训等规划的主体；薪酬规划以低成本、及时激励为导向,差异化,战略,营销能力强；基础,研究能力强；公司以质量或科技领先著称公司的环境可吸引高技能、高素质的人员,强调创新和弹性；轻松愉悦的环境吸引创造性人才；强调主观评价和自我激励；基于团队的培训,灵活的总体规划：创造型员工是补充培训薪酬等规划的主体；员工职业生涯规划受重视；长期激励的薪酬,集中化,战略,针对某一客户群、某一区域提供高质量的服务，实现成本领先的差异优势,员工特定的技术特长；长期激励保留高素质员工,适应性的总体规划：专业技术是补充培训薪酬等规划的主体；员工职业生涯规划受重视；股权等长期激励的薪酬,头脑风暴法,不许评价！ 要到评估阶段才能进行评价,讨论 评价 支持 宣扬 提问,皱眉 咳嗽 冷漠 叹气,规则一,创造性见解,评 价,妄加评论的负面影响,如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见,人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上,异想天开！说出能想到的任何主意,规则二,规则三,越多越好！重数量而非质量,见解无专利！ 鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥,规则四,集思广益，团队的叠加性！,无组织的头脑风暴法,每人随意发表意见,在活页纸或黑板上记下每一条建议；所有的建议应随时可见,如果人们运用头脑风暴法时，讨论或评价某一条意见，主持人应提醒他们遵守规则,当小组无意见发表时，主持人应设法激发更多的观点，如：“如果钱不成问题呢？”或“我们怎样综合这些意见呢？”,当无新的意见产生时，如果必要，应要求组员解释、确认先前发表的意见,有组织的头脑风暴法,每人用头脑风暴法独自写下尽可能多的建议,每人轮流发表一条意见,在活页纸或黑板上记下每一条意见；所有的意见应随时可见,若讨论或评价某一条意见时，主持人应提醒他们注意规则,在继续轮流发言时，若无意见，则说“通过”。轮流发言至人人皆无意见为止,必要时，主持人应设法激发更多的观点,若无新的意见产生，如果必要，可要求组员解释、确认先前发表的意见,这些步骤完成后，结束头脑风暴法，用其他的分析工具来正式评价这些观点的质量和有效性,无组织的头脑风暴法,优点,更自然,节省时间,组内沟通和小组荣誉感增强,缺点,产生的观点较少,思索过程更易受他人观点影响,进攻性人物会支配整个会议,不允许对复杂问题深入思索,有组织的头脑风暴法,优点,产生更多的观点,更好地运用每人独特的思维方式,减少进攻人物支配会议的可能性,给与更多的时间思考复杂问题的解决方法,缺点,不自然,费时,组内沟通和小组荣誉感不强,根据不同的情况采取不同的方法！,头脑风暴法的作用,用于产生大量观点或可选方案的方法。与其他方法相比，它激发更多的观点和更好的建议,尝试充分运用所有员工的创造力,思维共振的方法,维持批判精神的群体决策方法,可以打破群体思维的方法,保证了群体决策创造性的方法,提高决策质量的方法,要求参加者具有较高的联想思维,的流程,确认要讨,论的问题,准备,会场,组织,人员,宣布,主题,Brain,Storming,整理问,题，找出,重点问题,会后,评价,第六章 人力资源供给预测与供需平衡分析,第一节 人力资源供给预测作用与步骤,第二节 外部人力资源供给预测,第三节 内部人力资源供给预测,第四节 需求与供给的平衡分析,第一节 人力资源供给预测作用与步骤,1.1 人力资源供给预测作用与步骤,步骤1 对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业人力资源现状,步骤2 分析企业的职务调整政策和统计历史员工调整数据,步骤3 向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况,步骤4 汇总步骤3和4，得出企业内部人力资源供给预测情况,步骤5 分析影响外部人力资源供给的地域性因素,步骤6 分析影响外部人力资源供给的全国性因素,步骤7 根据步骤5和6，得出企业外部人力资源供给预测,步骤8 汇总企业外部和内部人力资源供给预测，得出结论,第七节 人力资源职业生涯规划,员工职业生涯发展阶段,职业探索阶段,立业和发展阶段,职业发展成熟期阶段,A：职业探索期的特点及相应管理,1、职业探索期的特点,2、个人可能存在的问题：选择受挫，信,息缺乏，依赖型，职业期望过高。,3、组织相应的管理活动：工作分析，招,聘和人员选择。,第七节 人力资源职业生涯规划,B：职业适应期的特点及相应管理,1、职业适应期的特点,2、个人应完成的职业设计：确定职业领,域，个人与组织形成对接，完成磨合。,3、组织相应的管理活动：促进个人的成长,和发展，绩效评估和潜力测评，开发性培训，,职业咨询和沟通。,第七节 人力资源职业生涯规划,C：职业创新期的特点及相应管理,1、职业创新期的特点：个人职业发展的分化，继,续接受培训以适应发展的需要，追求创新。,2、组织相应的管理活动：对于创新成功的人员，,激励进一步发展，对于消极颓废状态的人员，,寻找原因，对于职业发展稳定的人员，加强激,励措施。,第七节 人力资源职业生涯规划,D：职业维持期的特点及相应管理,1、职业维持期的特点：保持保留地位成就；更新,知识技能，保持地位；指导青年。,2、组织相应的管理活动：提供继续教育更新的机,会；安排指导帮助青年的机会；在报酬中体现,其价值。,第七节 人力资源职业生涯规划,能岗匹配原则,原因：,能级区别,专长区别,不同系列、层次的岗位对能力有不同要求,人的能力,岗位要求的能力,匹配,人得其职,职得其人,Human Resource Management,第六章人力资源获取后的录用,第一节 岗能匹配原理的理论分析,1.2 岗能匹配原理的要点,1、人有能级的区别,2、人有专长的区别,3、同一系列不同层次的岗位对能力的结构和,大小有不同的要求,4、不同系列相同层次的岗位对能力有不同的,要求,5、能级与岗位的要求应相符,第二节 能级与权级的关系分析,2.1 能级与权级的不同点,1.权级具有可赋性，能级具有不可赋性,2.权级得失可在瞬间，能级具有相对稳定性,3.权级具有跳跃性，能级却有相对缓慢的增长性,4.权级的增长缺少明显的规律性，而能级的增长却有相,对的规律性,5.权级的增长或减退没有固定的曲线，而能级的增长或减退通常呈橄榄型,第二节 能级与权级的关系分析,2.1 能级与权级的相同点,1.能级和权级都具有动态性、可变性和开放性,2.能级和权级都存在一定的变化区间,第一节 诊断面试概述,1.2 诊断面试的特点,1、以观察和谈话为主要工具,2、面试内容具有随机性,3、面试具有双向沟通性,第二节 面试的种类,2.1 根据面试的结构划分 非结构化面试,结构化面试,半结构化面试,非结构化面试,定义：面试官完全任意的与应聘者讨论各种话题，所问问题没有一个事先安排好的框架。,优点：双方比较的自然，面试官可以全面了解应聘者的情况，应聘者感觉比较随便和自在，回答问题容易深入。 缺点：面试的信度和效度不能保证，可能遗漏关键问题。,结构化面试,定义：事先准备好问题和各种可能的答案，根据应聘者的回答作出面试评价结论。,优点：面试官可以根据应聘者回答的情况评分，并对不同的应聘者进行比较，提问的信息比较的全面，面试的有效性和可靠性比较的高。 缺点：不进行话题以外的提问，局限了谈话的深入性。,半结构化面试,定义：一种是面试考官提前准备重要的问题，但是不要求按照固定的次序提问，对某些问题可以进一步深入；一种是根据职位的不同设计不同的问题表格。,优点：面试官可以根据应聘者回答的情况评分，并对不同的应聘者进行比较，提问的信息比较的全面，面试的有效性和可靠性比较的高。 缺点：不进行话题以外的提问，局限了谈话的深入性。,第二节 面试的种类,2.2 根据面试的组织方式划分,一对一面试,系列试面试,小组面试,集体面试,第二节 面试的种类,2.3 根据面试的目的划分,压力面试,非压力面试,压力面试,定义：用穷追不舍的方式对某一主题进行提问，问题逐步深入，详细彻底，直至应聘者无法回答。可以从应聘者的弱点入手，步步紧逼。,目的：测试应聘者如何应付工作中的各种压力，了解应聘者的应变和机智。,第二节 面试的种类,2.4 根据面试的内容划分,情景化面试,职位追溯面试,行为描述面试,心理面试,第一节 定型面试题的 制作技巧和案例,1.3 定型面试题的制作技巧,1、有统一的情景和背景资料,2、没有统一答案，应聘者可以充分发挥,3、每一种答案都能表现应聘者某一方面 的能,力或特征,4、应聘者无需事先准备，均可从过去的知识或,者经验中获得自己的答案,5、应能留给面试官继续提问的线索,行为描述面试,面试官通过行为描述面试，了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本组织的原因，预测他在本组织中未来发展采取的行为模式；了解他对特定行为采取的行为模式，并将其行为模式与职位期望的行为模式进行比较。,选才,