S店总经理培训

按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,11/2005,*,东风日产乘用车公司,专营店总经理,经营管理培训研习,2005年11月,四乘顾问(上海)有限公司,11/2005,1,总经理培育系统架构图,专业知识,总体专营店,运作,财务管理,人力资源管理,行为,领导力,教练,人际关系,问题处理/决策,策略,愿景,目标,组织,行销/战略,整合式服务,优,中,差,20%,60%,20%,评量,360 180评量,前期评估,(依据 ),分为3组,1个月,1个月,总经理评量,预计180位总经理,2个月,总体,专营店,经营管理培训,3天,-总经理角色,-认识自己,-应备领导专业与技能,-专营店运作模式,-问题处理,-事业计划,-行动计划,-演讲技能,2005,(专营店经营管理培育),2006,(高阶管理培育),改善方案,专营店,财务管理,(2 天),领导力 自觉,教练,领导风格,问题处理/决策,行銷策略 分析,运作,愿景/目标,行销/战略,专业知识,基础财会,财务分析,范例研究,改善计划,专业知识 & 行为,行为,策略,人力资源管理,(2 天),团队动能分析,人力资源最佳组合,人才招募,激励,薪酬制度,(1 天),(1 天),考试,+,心得,报告,11/2005,2,目标,提升专营店绩效,提升整体经营能力,标准化专营店服务品质与流程，以提升客户满意度,透过专业经营的态度，提升 业务销售成果,提升领导能力,11/2005,3,第一天 第一章 专营店管理者角色 第二章 诊断: 认识你自己 第三章 应备领导专业与技能 第四章 专营店运作模式第二天 第五章 问题处理 第六章 事业计划第三天 第七章 行动计划 第八章 演说技能 测验,重点纲要,11/2005,4,何谓管理?,第一章 专营店管理者角色,11/2005,5,管事 理人,良好的管理透过你的管理，能使团队达成整体目标、展现绩效,第一章 专营店管理者角色,11/2005,6,一.管理者的核心職能二.专营店经营重要绩效指针与成功关键三.专营店总经理职责与应备技能四.2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究,第一章 专营店管理者角色,11/2005,7,一.管理者的核心職能,影响与指挥,建立与维系人际关系,问题处理/决策,个人组织/时间管理,第一章 专营店管理者角色,11/2005,8,管理者的核心職能,影响与指挥,1.能够有主张地阐述目标、策略、愿景与方法,2.能够有说服力地表达自我观点、获得他人支持与认同,3.能够提供方向、建立标准、并明定期望,4.能够分派职责与任务,5.能够协调商议达双方可接受结果的能力,6.能够提供辅导、咨询与需求响应以激发他人潜能,第一章 专营店管理者角色,11/2005,9,管理者的核心職能,建立与维系人际关系,1.开创新的人际关系,2.维系既有人际关系,3.与他人合作,4.倾听与接纳他人意见与观点,5.接受与遵循外在环境或体制之指导,第一章 专营店管理者角色,11/2005,10,管理者的核心職能,问题处理/决策,1.辨识问题、关键与机会点,2.分析问题根本原因,3.评估与考虑可替代之解决方案,4.发展策略与执行计划,5.决策与行动,第一章 专营店管理者角色,11/2005,11,管理者的核心職能,个人组织/时间管理,1.独立设定长、短程目标与执行之优先级,2.能于制定的标准、规则、与程序中运作得宜,3.有效管理时间与排定事情处理之优先级,4.贯彻执行任务以确保适时完成工作,5.确保任务完成之彻底与正确性,第一章 专营店管理者角色,11/2005,12,影响与指挥,建立与维系人际关系,问题处理/决策,个人组织/时间管理,管理者的核心職能自我评估,1,2,3,4,5,1: 弱, 2: 较弱, 3: 一般, 4: 较强, 5 强,第一章 专营店管理者角色,11/2005,13,管理者的核心職能自我评估,以三人小组形式;,轮流将自己的评估结果向另两位练习伙伴说明;,请阐明评估结果高与低的原因和具体事项;,每人5分钟, 共计15分钟完成练习.,练习目的:,分享和借鉴你和他人的经验,第一章 专营店管理者角色,11/2005,14,一.管理者的核心職能二.专营店经营重要绩效指针与成功关键三.专营店总经理职责与应备技能四.2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究,第一章 专营店管理者角色,11/2005,15,1.经营管理,- 与每项产品与服务收入有关的营利,(例如：新/旧车、服务、备件、配件、检验、保险及信贷/销售数),- 与固定支出和变动支出有关的营利,(如销货成本、销售与销售费用、维修厂费用、人事费用、租金费用及其它总务/行政支,出等),- 更佳的资产负债表和增加现金流量,2.市场营销,品牌市场占有率、市场分布程度、需求预测的准确度、每台车的单位促销费用、,单位利润、客户/销售管道、陈列车辆和试乘车的状况，促销活动参与率、展厅来店,人数、促销活动场数,3.销售,- 业绩目标达成率(新/旧车销售台数、配件、保险、信贷),- 展厅来店人数(潜在客户数 ，试乘数、发出报价单数),- 专营店销售工作情况(成交数/销售渠道，每辆车的单位收入、毛利和净利及其它收入),- 专营店业代工作情况(业绩目标达成率、成交率、每辆车单位收入、毛利与净利、其它收入),- (销售满意度指标),第一章 专营店管理者角色,n 重要绩效指针,11/2005,16,4. 服务和备件,-业绩目标达成率,(维修台数、工时收入、检验收入、备件收入、精品收入、汽车美容收入),-专营店维修站工作情况,(维修的平均收入和利润、维修的平均备件销售额、维修的平均工时收入),(客户满意度指标),5. 人力资源管理,人力配置状况、人员工作情况、完成每季绩效评估、员工流动率、培训纪录(安排和,完成计划课程),6. 客户管理, , 专营店客户投诉纪录、专营店质量报告调查纪录、维修保证作业纪录、,“赎回”数、市场分布及保有客户增长状况(重复购买、现有客户推荐、服务/检验业务),7. 设施维护,遵循东风汽车公司乘用车公司设施指导纲要,第一章 专营店管理者角色,n 重要绩效指标,11/2005,17,重要绩效指标,5/ 人力资源管理,6/ 客户管理,7/ 设施维护,1/ 经营管理,2/ 市场营销,3/ 销售,4/ 服务和备件,第一章 专营店管理者角色,11/2005,18,不同的市场状态，需采用不同的专营店管理模式：,第一章 专营店管理者角色,11/2005,19,n 专营店运营的关键成功因素,1. 保持销售额以增加运营量,2. 提高报酬率和利润率，使售后服务收入足以负担经营费用,3. 详实纪录每日经营管理状况，例如有创意的促销观点、费用管控、提高服务等,4. 资金结构更具独立性,5. 管理库存和出货周转时间(高效率的资产周转率)，以提高财务效益,6. 产生利润和持投资,7. 专营店总经理的领导能力,8. 激励团队,9. 人力资源系统和流程/ 甄选和开发人才潜能,10.业务的销售活动应更多的主动开发拜访潜在客户,11.执行客户关系管理,12.整合国内与地区性的市场营销活动,第一章 专营店管理者角色,11/2005,20,一.管理者的核心職能二.专营店经营重要绩效指针与成功关键三.专营店总经理职责与应备技能四.2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究,第一章 专营店管理者角色,11/2005,21,1.制定预算,与厂家的销售督导、服务专员和专营店的部门经理(会计、销售、备件服务部)合,力拟定专营店的销售收入和费用预估，以编列专营店年度/每月的损益预算表,2.经营管理,实施定期/常态的经营分析/监查，控制费用并呈报专营店的获利情况、销售绩效、,服务与备件部的绩效、人力资源、顾客管理和设施维护等状况。,3.销售,与厂家的销售督导、服务专员合作，共同拟定和执行专营店销售战略和计划，以,吸引和留住新老客户，光临专营店。,4.执行,与厂家的销售督导、服务专员、部门经理合作，共同制定相关目标、计划及战略,并执行各项计划，包括新/旧车、服务、备件、配件、检验、保险及信贷业务等。,第一章 专营店管理者角色,n 主要职责,11/2005,22,5.改善,制定、维持并沟通专营店的改善计划,6.人力资源管理,指导、监督、甄选、培养、激励、支持、及评估所有专营店员工(销售、服务和支,持作业人员)，确保工作情况改善、费用合理化、员工流动率控制、以达到高水平,的客户服务，提高顾客忠诚度。,7.客户管理,针对客户所提有关产品、订单、服务和交期、授权保证、产品或服务品质、库存、,技术服务、及东风汽车系统和活动等方面的特定问题或疑虑，提供客户实时且合乎,需求的客户服务、问题解决方案，以及协助排除交易过程的疑难杂症。,8.设施维护,以东风汽车公司乘用车公司对专营店工作指导纲要为基准，维护专营店的展厅、库,存的车辆、试乘的车辆、标示、停车场、维修站等设施。适当张贴有关活动和促销,广告。,第一章 专营店管理者角色,n 主要职责,11/2005,23,1.所有日产产品、活动、系统和人力相关的知识,2.如何评估专营店财务和现况报告及重要绩效指标的知识,3.所有专营店客户基础和客户满意度衡量指标和活动,4.所有重要专营店服务与备件工作情况衡量指标的相关知识,5.地区内竞争和市场的相关知识,6.所有东风汽车公司乘用车公司的重要资源/供应厂和部门的知识。,7.所有专营店结构、系统、存货、设施及人力等相关知识。,8.人力资源管理相关知识,9.销售与市场销售相关知识,10.客户疑问、法规问题、委託、需求以及沟通方式等相关知识。,第一章 专营店管理者角色,n 特定专业知识,11/2005,24,1.经营规划和预测能力,2.财务分析/监查技能,3.监督/管理技能,4.根源分析/问题处理能力,5.口语沟通能力(表达/倾听),6.面沟通能力(报告书写/文件),7.时间管理/时程安排与个人组织能力,8.计算机技能(资料输入、文书处理、窗体制作),9.咨询谈判技巧,10.辅导与培训技能,第一章 专营店管理者角色,n 核心技能,11/2005,25,一.管理者的核心職能二.专营店经营重要绩效指针与成功关键三.专营店总经理职责与应备技能四.2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究,第一章 专营店管理者角色,11/2005,26,四. 2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究,标竿研究样本：,全国136家专营店的总经理皆为此标竿测评的对象，进行,180度行为绩效的测评，测评者包含总经理的自我测评，,以及来自业务督导、服务专员、与东风汽车相关代表等针,对总经理的测评。,测评內容包含：,主要职责、特定专业知识、核心技能、重要绩效指针、,影响与指挥、建立与维系人际关系、问题处理/决策、,个人组织/时间管理等八项范畴，共计60道题。,第一章 专营店管理者角色,11/2005,27,主要职责,重要绩效,指针,核心,职能,/,行为,核心技能,特定专业,知识,强,弱,自評,他評,n 180 测评结果 差距分析图 (自评与他评),整体而言，总经理于各项目的自评皆高于他人的评比。,代表两者之间的认知差距。,2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究,11/2005,28,0.467,-0.243,0.049,0.044,-0.066,-0.218,0.078,-0.052,0.086,-0.009,0.393,0.475,-0.038,-0.123,0.478,0.428,0.478,0.116,0.182,0.051,0.160,0.167,0.236,0.115,0.934,-0.435,-0.142,0.822,0.760,0.571,-0.396,-0.140,0.899,0.892,0.653,0.279,-0.288,-0.327,-0.240,-0.052,-0.109,-0.135,0.856,0.525,0.605,n , ,净利( ),毛利( ), 投资报酬率(), 业代流动率之间的关联性,- 与净利高度相关，因此高质量的销售程序确保利润,- 仅与相关，因此 透过间接对利润有所贡献,- 投资报酬率 与利润呈反向关系，代表投资过多影响现有的利润,- 车辆销售量, 服务回厂量, 服务营收等彼此间具有高度相关性。且与 、利润相关。,2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究,11/2005,29,n 180 测评结果 差距分析图 (绩优与绩差),绩优/绩差总经理较高的差异在 “主要职责”，,说明较高的与运营所付出的努力相关。,主要职责,重要绩效,指针,核心,职能,/,行为,核心技能,特定专业,知识技能,强,弱,绩差,绩优,2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究,11/2005,30,n 差距分析图 (绩优/绩差),为了有较好的成绩, 至少需要获得3以上的指数.,Q6:与提升客户服务有关,Q11:他/她是否精通所有专营店客户基础和客户满意度衡量指标和活动?,相关客户服务的知识， 绩优、绩差专营店总经理有大的差距。,Q23 : 他/她是否具备高度的口语沟通能力(表达/倾听)?,口语沟通能力绩优、绩差专营店总经理有大的差距。,2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究,11/2005,31,差距分析图,(绩优/绩差),Q29 - Q34 與“影响与指挥”,行为有关,Q51:与成本控制有关,Q56: 是.,2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究,11/2005,32,n 180 测评结果 毛利差距分析图(绩优 与 绩差),高毛利专营店与低毛利专营店的总经理在技能部分的差距较小。,极佳的运营(主要职责)与特定专业知识是提升毛利的重要相关项目。,主要职责,重要绩效,指针,核心,职能,/,行为,核心技能,特定专业,知识技能,强,弱,2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究,11/2005,33,n毛利差距分析图 (绩优/绩差),为了获得利润, 需要有较高的工作完成度, 领导能力, 与相关知识。 这些项目必须获得3.5以上的评比。,Q2 与 Q4 是定期的运营程序掌控、每天应检查的过程。,Q9 与Q14 是关于日产与东风资源运用的知识。,Q10 与Q15 是财务与专营店经营的相关知识。,Q19是经营计划技能,其它技能则无太大差异,2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究,11/2005,34,n毛利差距分析图 (绩优/绩差),Q29 33与 “影响与指导”有关 Q44 与决策有关,Q54 与 Q57 :,销售与服务目标的达成. 为了提高利润, 服务目标的达成尤其必要.,2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究,11/2005,35,n 总结,总经理自评与东风人员对总经理的评比差距:,专营店总经理与东风管理专营店人员有认知上的差距, 总经理对自己评价较高。,而东风人员彼此之间在180测评对总经理的评比结果, 则有较高的关联性。 (如:地区督导、,业务督导、服务专员之间),重要绩效指针的相关性:, 净利, 与毛利 彼此高度相关。因此, 高质量的销售程序确保利润。,仅与相关，因此透过间接对利润有所贡献。,而投资报酬率 与利润呈反向关系。显示投资过多造成对现有利润的负面影响。,提升 的主要部分:,绩优、绩差专营店总经理较高的差异在 “主要职责”项目，说明较高的与运营所付出的努力具,有相当的关联性。例如:创造一 个强调客户满意心态的组织环境、如何执行与达成顾客满意的相,关专业知识、能够透过表达展现领导力的相关行为等。,提升毛利的主要部分:,高、低毛利的专营店在技能部分的差距较小。“极佳的运营(主要职责)” 与 “特定专业知识” 是提升毛利的重要相关项目。所谓“主要职责” 与 “特定专业知识” 如：日常管理的检查, 对东风日产资源的相关知识与运用，财务管理技能，经营计划, 与控管。再者, 领导能力的相关行为、以及销售与服务目标的达成等皆是重要必备的部分。,2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究,11/2005,36,小歇一会儿,11/2005,37,认识,改变,自觉,第二章 诊断：认识你自己,领导力可藉由行为的调适,而加以开发培养。,然而，只有当您充分认识自己时,才能发挥作用。,11/2005,38,行为模式,原有特质倾向,调适过的行为,11/2005,39,潜能与绩效,潜能测评,180度行为测评,潜能,绩效,差距分析,11/2005,40,内在驱动力与成果行动力 ( & ),内在驱动力,个性,价值,知识与技能,成果行动力,(,核心职能,),评量,潜能测评,11/2005,41,动力与特质,行为,强项与弱项,成果行动力,绩效,成长与发展,潜能测评,11/2005,42,潜能测评结果，列有管理者应备的四大核心成果行动力，,也就是职务得以成功达到绩效所需具备的职能，包含：,1.影响与指挥,2.建立与维系人际关系,3.问题处理/决策,4.个人组织/时间管理,解读报告或图表时，请务必注意下列重点：,-指数代表的是百分比，并非分数。,每项特质评量轴的指数高、低，代表的是您在该方面的动力强、弱，并非好、坏。,所以指数高不等于好，指数低不等于差。,-切勿凭单一特质评量轴级论定自己，必须透过整体特质的组合来解读。,-特质是优点或弱点？必须考量一个人的工作职责为何，才能定义是优点还是缺点。,潜能测评,11/2005,43,11/2005,44,11/2005,45,11/2005,46,影响与指挥特质,主张力,主导性,影响欲,同理心,回复力,承担风险性,迫切性,谨慎性,潜能测评,11/2005,47,同理心,人际交互性,好印象欲,被感谢欲,持疑性,人际特质,.,潜能测评,11/2005,48,抽象概念力,创意导向,彻底性,弹性,问题处理/决策 特质,谨慎性,承担风险性,迫切性,潜能测评,11/2005,49,自发规范性,外在规范性,迫切性,彻底性,承担风险性,谨慎性,个人组织/时间管理 特质,潜能测评,11/2005,50,您可以从几个方向来思考自己可以提升与改善的地方,例如-作为专营店总经理的职责-专营店的经营现况-現有市场情形-下一阶段的市场预测透过这些思考，来确认自己具备的哪些特质，可以协助您发挥领导管理的角色，找出自己哪些特质未被开发与运用，哪些特质请向可能会阻碍您前进。,我,的,强,项,潜,能,我,相,對,的,弱,点,采,取,改,善,的,项,目,与,行,动,11/2005,51,180度行为绩效测评：是由您与东风负责督导专营店的人员，就相同的行為绩效项目，针对您进行评比。主要透过您自己的评比对照东风人员给予您的評比，提供您一个自我检视以及可以改善的方向与空间。内容包含八大范畴1.主要职责2.特定专业知识3.专业技能4.影响与指挥5.建立与维系人际关系6.问题处理/决策7.个人组织/时间管理8.重要绩效指针,180度行为绩效测评,11/2005,52,3. 如果您已经有第一次与第二次180度行为测评的结果，请您注意,- 除了上述要点外，也请您比较第一次与第二次报告的差异,- 第一次应改善的部分，在第二次的测评是否获得较高的评比了？,- 不论进步或退步，都请您想想在这期间是哪些因素使得您进步或退步？,如此，您可以善用这些经验知道，做哪些事会帮助您的管理、哪些事会阻碍您的进步？,180度行为绩效测评,解读报告或图表时，请务必注意下列重点：,1. 当分数他人的出现与您自己的评比有相当差距时，请您想一想,- 可能的原因是什幺？,- 是否有自己未察觉到的部分或行为？,- 您可以采取的改善行动是什幺？,2. 如果您是第一次作180度行为测评，除了上述要点外，也请您注意,- 在哪些项目的评比上他人给予您较高的分数，例如4以上？,- 哪些项目的评比在3以下? 那可能是您自己要注意的部分。,- 在哪些项目上，您对自己的评比高于他人的评比有1分以上？那可能是您,要注意的部分。,11/2005,53,180度行为绩效测评报告-1,11/2005,54,180度行为绩效测评报告-2,11/2005,55,180度行为绩效测评报告-3,11/2005,56,180度行为绩效测评报告-4,11/2005,57,180度行为绩效测评报告-5,11/2005,58,180度行为绩效测评报告-6,11/2005,59,180度行为绩效测评报告-7,11/2005,60,180度行为绩效测评报告-8,11/2005,61,180度行为绩效测评报告-9,11/2005,62,东风督导给您的评比:,第一次“高” 于第二次的项目,东风督导给您的评比:,第一次“低” 于第二次的项目,您给自己的评比:,第一次“高” 于第二次的项目,您给自己的评比:,第一次“低” 于第二次的项目,东风督导给您的评比“高” 于您给自己的评比项目,东风督导给您的评比“低” 于您给自己的评比项目,他人评比4以上的项目,自己评比4以上的项目,他人评比3以下的项目,自己评比3以下的项目,11/2005,63,第一天 第一章 专营店管理者角色 第二章 诊断: 认识你自己 第三章 应备领导专业与技能 第四章 专营店运作模式第二天 第五章 问题处理 第六章 事业计划第三天 第七章 行动计划 第八章 演说技能 测验,重点纲要,11/2005,64,吃饭啰!,11/2005,65,3-1,如今所要求的领导力是什么？,新领导力的要素？,能有效发挥领导力的条件是什么？,为了有效发挥领导力所需的技巧是什么？,第三章 应备领导专业与技能,11/2005,66,领导力的定义,影响小组成员，,使他们朝某个方向前进。,3-2,第三章 应备领导专业与技能,11/2005,67,共同分享,教练式辅导,沟通,3-3,第三章 应备领导专业与技能,11/2005,68,提高员工内在动力（）的要素,目标的吸引力和达成的期待感,明确自己的角色,凭借自己的能力可以达成，在必要时，可接受支持（辅导）,领导者值得信赖，员工愿意为之而努力,3-4,第三章 如何更有效地发挥领导力,11/2005,69,设定目标,授权,教练式辅导,沟通,发挥领导力的四种技巧,3-5,第三章 应备领导专业与技能,11/2005,70,目标设定及其流程,目的远景（）,设定目标,目标的延展和信心承诺,行动计划,奖励,3-6,第三章 应备领导专业与技能,11/2005,71,3-7,第三章 应备领导专业与技能,目的（远景）,由员工一同参与设置的远景,感到骄傲、充满理想的远景,在日常沟通之中经常提起的远景,11/2005,72,目标,可达成的目标,有数值的目标,能结合行动的具体目标,3-8,第三章 应备领导专业与技能,11/2005,73,达成目标的信心承诺,自主提升目标,宣布意愿和责任,3-9,第三章 应备领导专业与技能,11/2005,74,细分目标,预测问题,制定行动计划（4W2H）,3-10,第三章 应备领导专业与技能,11/2005,75,共享更高目标的流程（3-19）,自主延展目标,对目标展现信心承诺,3-11,第三章 应备领导专业与技能,11/2005,76,提高达标期待感的奖励,有形的奖励,无形的奖励,3-12,第三章 应备领导专业与技能,11/2005,77,设定目标,授权,教练式辅导,沟通,发挥领导力的四种技巧,3-5,第三章 应备领导专业与技能,11/2005,78,大胆授权,集中管理和分散管理,承担风险,责任的自觉和随时的支持,最终责任总经理承担,3-13,第三章 应备领导专业与技能,11/2005,79,设定目标,授权,教练式辅导,沟通,发挥领导力的四种技巧,3-5,第三章 应备领导专业与技能,11/2005,80,辅导练习个案准备,每位学员在你的机构中选择一位辅导对象，,确定一个辅导主题（例如不注意聆听客户需要，或认为降价以提高销量的最好的办法。）,请尽可能具体描述与该辅导主题相关的行为和事项，,将信息准备在联系纸上,时间：10分钟,3-13,第三章 应备领导专业与技能,11/2005,81,教练式辅导,由指导（）到辅导（）,四大步骤,重要技巧是沟通,自我辅导（ ）,3-14,第三章 应备领导专业与技能,11/2005,82,教练式辅导（）的特征,主体为员工,员工自己解决问题,教练（）提供支持,3-15,第三章 应备领导专业与技能,11/2005,83,教练式辅导（）的四个步骤, 第一步骤要求和承诺, 第二步骤决定规则和型态, 第三步骤明确目标, 第四步骤日常辅导（）,3-16,第三章 应备领导专业与技能,11/2005,84,辅导（）的沟通技巧,、提案的技巧,、询问和倾听的技巧,、认同、共鸣的技巧,、提供建议的技巧,3-18,第三章 应备领导专业与技能,11/2005,85,设定目标,授权,教练式辅导,沟通,发挥领导力的四种技巧,3-5,第三章 应备领导专业与技能,11/2005,86,沟通的定义,二名以上的当事者,相互,进行意见交流,3-19,第三章 应备领导专业与技能,11/2005,87,促进沟通的前提,愿意倾听、比较亲近、有共通话题,接受不同意见的态度,沟通不只靠语言,3-20,第三章 应备领导专业与技能,11/2005,88,提案（演示）的技巧,认真考虑听者的情况,简明扼要,简单易懂,让对方印象深刻,3-21,第三章 应备领导专业与技能,最后一天也会涉及,11/2005,89,积极倾听（ ）,不仅仅要真实倾听对方说的话，,也要探究对方话语中的真意,而帮助对方自行找出答案。,3-22,第三章 应备领导专业与技能,11/2005,90,提出可让对方继续说话的提问法,第一个问题,确认的问题,提案式询问,3-23,第三章 应备领导专业与技能,11/2005,91,小组方式的沟通技巧,会议,角色扮演（ ）,头脑风暴法（ ）,3-24,第三章 应备领导专业与技能,11/2005,92,开会要点,场所、设备,时间,人数,职责,主题,规则,3-25,第三章 应备领导专业与技能,11/2005,93,角色扮演（ ）,、决定主题,、决定角色,、安排时间,、表演时间,、观察,、反复,、归纳总结,3-26,第三章 应备领导专业与技能,11/2005,94,头脑风暴的定义,整理整合各方意见,找出新的创意方案,3-27,第三章 应备领导专业与技能,11/2005,95,角色扮演,主题：辅导,你员工的某个需改进的能力,3-28,第三章 应备领导专业与技能,11/2005,96,辅导演练流程：,辅导者说明所观察到的事件或行为（提案）,练习伙伴阐述事件或行为的观点和原因,辅导者提出问题/跟进询问/聆听,双方对辅导主题达成共识,辅导者提出行动计划,3-28,第三章 应备领导专业与技能,11/2005,97,把握专营店活动,第四章 专营店运作模式,4-1,11/2005,98,1.提高客户满意度,2.增加盈利,3.员工的成长和满足,第四章 专营店运作模式,11/2005,99,目的和理念,工作目标、盈利目标,成果的评估、问题的发现,总经理思考的基本准则,第四章 专营店运作模式,11/2005,100,顾客挑选汽车,顾客购买汽车,顾客使用汽车,第四章 专营店运作模式,11/2005,101,顾客所选择的店铺,吸引顾客注意(宣传机能),激发顾客来店(诱导机能),第四章 专营店运作模式,11/2005,102,1.提高客户满意度,2.增加盈利,3.员工的成长和满足,第四章 专营店运作模式,11/2005,103,提高盈利,事业持续和发展,第四章 专营店运作模式,11/2005,104,代表性的财务报表,损益表(),资产负债表(),现金流量表,第四章 专营店运作模式,11/2005,105,损益表,表示专营店在经过一定期间后的成果的报表,第四章 专营店运作模式,11/2005,106,损益表,营业额,）成本,盈利,第四章 专营店运作模式,11/2005,107,费用,毛利，附加价值,主业的利润,营业收入,)营业成本,营业毛利,)管理费用,营业利润,第四章 专营店运作模式,11/2005,108,计划,实绩,与计划差,达成率,与去年同比,营业收入,营业利润有无问题？,损益表的阅读方法,营业成本,营业毛利,管理费用,营业利润,第四章 专营店运作模式,11/2005,109,资产,资本,（负债及所有者权益）,总资产,总资本,总资产总资本,第四章 专营店运作模式,11/2005,110,资产,资本,（负债及所有者权益）,流动资产,固定资产,长期投资，,无形资产及其他资产,负债,资本金,盈余,第四章 专营店运作模式,11/2005,111,营业活动现金流量,投资活动现金流量,财务活动现金流量,第四章 专营店运作模式,11/2005,112,问题时期的损益表,年1月,日,0,0,0,0,0,营业收入,营业成本,营业毛利,管理费用,营业利润,第四章 专营店运作模式,11/2005,113,资产,资本,00年1月1日,现今,现金,200万,负债,00万,资本金,00万,利润,总资产,200万,总资本,200万,问题,时期的资产负债表,第四章 专营店运作模式,11/2005,114,问题时期的损益表,年1月,日-31日,0,0,0,20,-20,营业收入,营业成本,营业毛利,管理费用,营业利润,第四章 专营店运作模式,11/2005,115,资产,资本,00年1月31日,现今,现金,130万,存货 50万,负债,100万,资本金,100万,利润,-20,万,总资产,180万,总资本,180万,问题,时期的资产负债表,第四章 专营店运作模式,11/2005,116,问题时期的损益表,年1月,-2月底,100,50,50,40,10,营业收入,营业成本,营业毛利,管理费用,营业利润,第四章 专营店运作模式,11/2005,117,资产,资本,00年2月,底现今,现金,210万,存货 0万,负债,100万,资本金,100万,利润,10,万,总资产2,10万,总资本2,10万,问题,时期的资产负债表,第四章 专营店运作模式,118,问题时期的损益表,年1月,-3月底,140,70,70,60,10,营业收入,营业成本,营业毛利,管理费用,营业利润,第四章 专营店运作模式,11/2005,119,资产,资本,00年3月,31日现今,现金,230万,存货 80万,负债,100万,应付 100万,资本金,100万,利润,10,万,总资产3,10万,总资本3,10万,问题,时期的资产负债表,第四章 专营店运作模式,11/2005,120,绝对值分析和比率分析,收益性分析、经营效率分析、偿债能力分析,成长性分析,损益平衡点分析,法,财务分析的方法,第四章 专营店运作模式,11/2005,121,目标（计划）,过去实绩,竞争其他公司,财务数值实绩的比较对象,第四章 专营店运作模式,11/2005,122,金额,台数,固定费用线,售后服务零件用品的利润线,损益平衡点的新车销售台数,每台新车的变动收入线,损益平衡点的新车销售台数图,第四章 专营店运作模式,11/2005,123,第一天小结,什么是管理,管理者核心职能,重要业绩指针与成功关键,认识你自己,潜能报告分析,180度行为绩效测评,总经理职责和应备技能,专营店经营模式研究,11/2005,124,第一天 第一章 专营店管理者角色 第二章 诊断: 认识你自己 第三章 应备领导专业与技能 第四章 专营店运作模式第二天 第五章 问题处理 第六章 事业计划第三天 第七章 行动计划 第八章 演说技能 测验,重点纲要,11/2005,125,有奖竞答活动,2/ 管理者的核心职能包括哪四方面?,1/ 请说明专营店运营的关键成功因素, 至少四项?,4/ 请说明至少四项专营店总经理的主要职责?,5/ 请说明至少四项专营店总经理应具备的特定专业知识?,6/ 请说明至少四项专营店总经理应具备的核心技能?,8/ 请说明管理与领导的区别?,9/ 请说明提高员工内在动力的要素有哪些?,7/ 请说明什么是营业毛利和营业利润?,3/ 请说明什么是损益表和资产负债表?,11/2005,126,10/ 请说明发挥领导力的四种技巧?,11/ 请说明目的和目标的区别?,12/ 请说明辅导沟通技巧包括技巧步骤?,13/ 请说明辅导的基本能力是什么?,14/ 请说明资本大致分为哪两方面? 自有资本包括哪些方面?,15/ 请说明至少四项专营店总经理的主要职责?,有奖竞答活动,11/2005,127,51,与员工一起解决问题,是总经理有效发挥其领导力的最佳舞台,第五章 问题处理,11/2005,128,何为问题,何为解决问题的行动,掌握问题的进行方式和方法,解决问题的方式和方法,52,第五章 问题处理,11/2005,129,问题,在日常的公司里,发生,52,第五章 问题处理,11/2005,130,问题的定义,期待和现状之间的差异,第五章 问题处理,11/2005,131,对总经理而言的问题,专营店的目的远景、目标与实际之间的落差，,预期会阻碍其实现的事物,第五章 问题处理,11/2005,132,问题的种类,必须解决的问题,必须消除原因的问题,第五章 问题处理,11/2005,133,问题意识,答案会从自己提出的(为什么)、(如何),等疑问中产生。,第五章 问题处理,11/2005,134,日常工作过程中通常有那些关键问题？,每位学员写下三个日常工作中一直 3分钟,面临需要解决的问题,小组归纳最普遍的三个问题 7分钟,选一位代表向大组介绍,第五章 问题处理,11/2005,135,通过日常的沟通,让员工共同意识到,问题的存在,第五章 问题处理,11/2005,136,何为问题,何为解决问题的行动,掌握问题的进行方式和方法,解决问题的方式和方法,52,第五章 问题处理,11/2005,137,所谓问题的解决,找出现状和目标之间的落差，,或是阻碍目标达成的真正原因 ，,将之消除。,第五章 问题处理,11/2005,138,问题处理,按照,处理,第五章 问题处理,11/2005,139,掌握问题（）掌握事实的原因,问题解决（）整合创意方案,第五章 问题处理,11/2005,140,分散性思考,整合性思考,第五章 问题处理,11/2005,141,何为问题,何为解决问题的行动,掌握问题的进行方式和方法,解决问题的方式和方法,52,第五章 问题处理,11/2005,142,CA掌握问题,C捕捉大量事实,A整合问题和把握原因,第五章 问题处理,11/2005,143,5个流程,问题的设定,分析现状,重新设定问题,原因分析,重新设定问题,锁定应该必须解决的原因，转化成课题,第五章 问题处理,11/2005,144,把握问题,收集事实,观察公司里发生的事实,第五章 问题处理,11/2005,145,问题的设置,集思广益，提出问题,决定优先顺序,将问题转化成课题,第五章 问题处理,11/2005,146,5个流程,问题的设定,分析现状,重新设定问题,原因分析,重新设定问题,锁定应该必须解决的原因，转化成课题,第五章 问题处理,11/2005,147,现状分析,列举具体实例,分类整理事实,第五章 问题处理,11/2005,148,分析课题,“提高顾客再光临率”,顾客的固定率与顾客回头率相关,第五章 问题处理,11/2005,149,S （优势）,W（劣势）,O （机会）,T （威胁）,第五章 问题处理,11/2005,150,分析表,内部,环境,正面,优势,劣势,机会,威胁,外部,环境,负面,第五章 问题处理,11/2005,151,使用分析法分析问题的时候,着重注意内部-负面的一面,第五章 问题处理,11/2005,152,5个流程,问题的设定,分析现状,重新设定问题,原因分析,重新设定问题,锁定应该必须解决的原因，转化成课题,第五章 问题处理,11/2005,153,原因分析,为什么（）,头脑风暴、缺点列举法,分类整理,特性因素图、交叉法,第五章 问题处理,11/2005,154,特性因素图 （鱼骨图）,问题,大分类项目，如人、物、金钱、信息等,第五章 问题处理,11/2005,155,何为问题,何为解决问题的行动,掌握问题的进行方式和方法,解决问题的方式和方法,52,第五章 问题处理,11/2005,156,解决问题,集思广益，提出执行创意方案,制定执行计划,执行和回顾,第五章 问题处理,11/2005,157,创意方案的归纳方法,矩阵型,树形图,（特性因素图）,（交叉法）,第五章 问题处理,11/2005,158,树状图的整理方法,由大到小，整理问题,同样的东西出现次数较多的话，说明创意方案已经被细分。,第五章 问题处理,11/2005,159,执行计划,目标的设置,实施期间和职责（角色）分配,落实4W2H,第五章 问题处理,11/2005,160,课题,彻底加强顾客回头（再次光临）的影响力,提出各种解决问题所采取行动的创意方案,第五章 问题处理,11/2005,161,服务,公司间接,同特性因素图相同，决定主要的方向性后比较快,第五章 问题处理,11/2005,162,归纳成树形图,服务,公司间接工作员工,制定实施计划,第五章 问题处理,11/2005,163,第一天 第一章 专营店管理者角色 第二章 诊断: 认识你自己 第三章 应备领导专业与技能 第四章 专营店运作模式第二天 第五章 问题处理 第六章 事业计划第三天 第七章 行动计划 第八章 演说技能 测验,重点纲要,11/2005,164,第六章建立事业计划,目的,制作各自公司下年度事业计划,6-1,11/2005,165,第六章建立事业计划,内容,1 何为事业计划,1）事业计划的重要观点是如何不失败,2）自己事业计划是给谁看的,2 拟订事业计划的基本流程,1）暂定主要目标值,2）现状分析,3）设定整体，各部门的的基本策略与重点,4）拟订损益计划等经营计划，进行最后总结归纳,3 中长期计划与单年度计划,6-1,11/2005,166,需要资料：,过去2个年度或前年的,资产负债表,损益表,（现金流量表）,第六章建立事业计划,6-3,11/2005,167,需要事业计划最重要的观点,1）为了不失败,2）不是仅仅为了自己,第六章建立事业计划,6-1,6-4,11/2005,168,第六章建立事业计划,内容,1 何为事业计划,1）事业计划的重要观点是如何不失败,2）自己事业计划是给谁看的,2 拟订事业计划的基本流程,1）暂定主要目标值,2）现状分析,3）设定整体，各部门的的基本策略与重点,4）拟订损益计划等经营计划，进行最后总结归纳,3 中长期计划与单年度计划,6-1,11/2005,169,拟定事业计划的基本流程,设定暂定目标值,现状分析,拟定经营策略,拟定、归纳经营计划,拟定执行计划,第六章建立事业计划,6-6,11/2005,170,暂定主要目标值,例：,相关事项,人才相关事项,财务相关事项,第六章建立事业计划,6-7,11/2005,171,现状分析,外部环境分析,内部环境分析,利用分析法,第六章建立事业计划,6-8,11/2005,172,财务分析,通过使用,损益表资产负债表 ,现金流动计算表,第六章建立事业计划,6-9,11/2005,173,收益性,经营效率,偿债能力（成长性）,安全性,第六章建立事业计划,6-10,11/2005,174,营业活动的现金流动,投资活动的现金流动,财务活动的现金流动,现金及货币资金的增减,现金及货币资金的前期末余额,现金及货币资金的期末,第六章建立事业计划,6-11,11/2005,175,损益平衡点分析,分析利润为0的营业额,利润为0，营业额=费用。,第六章建立事业计划,6-12,11/2005,176,损益平衡点分析,费用的固变分析,第六章建立事业计划,6-13,11/2005,177,损益平衡点分析,固定费用,即使没有营业额，也会产生的费用,例如：房租,第六章建立事业计划,6-14,11/2005,178,损益平衡点分析,变动费用,销售时发生的费用,例如：营业成本等,因此，费用就是随着营业额的增加，,固定费用变动费用的总和,第六章建立事业计划,6-15,11/2005,179,损益平衡点分析,损益平衡点分析的简便法,损益平衡点的新车销售台数,销售新车几台就可以保本？,第六章建立事业计划,6-16,11/2005,180,损益平衡点分析,损益平衡点新车销售台数,新车固定费平均1台新车变动收益,新车固定费,固定費维修服务、零件营业利润,平均1台新车变动收益,平均1台新车营业利润平均1台新车收入手续费平均1台新车变动费,这里有费用的固变分析,第六章建立事业计划,6-17,11/2005,181,金额,台数,损益平衡点新车销售台数,固定费线,服务和零部件营业毛利,新车固定费,平均1台新车变动收益,损益平衡点分析,战略增加每辆新车的变动收益,增加利润的战略,战略减少总固定费用,战略增加服务和零部件营业毛利,战略扩大新车的销售数量,第六章建立事业计划,6-18,11/2005,182,固定比率 固定費用销售額,损益平衡点比率,损益平衡点新车销售台数新车销售台数,第六章建立事业计划,6-20,11/2005,183,第六章建立事业计划,内容,1 何为事业计划,1）事业计划的重要观点是如何不失败,2）自己事业计划是给谁看的,2 拟订事业计划的基本流程,1）暂定主要目标值,2）现状分析,3）设定整体，各部门的的基本策略与重点,4）拟订损益计划等经营计划，进行最后总结归纳,3 中长期计划与单年度计划,6-1,11/2005,184,目的远景,基本策略,重点课题,第六章建立事业计划,6-21,11/2005,185,目的远景,基本策略,重点课题,暂定目标,现状分析,第六章建立事业计划,6-22,11/2005,186,人员计划,寻找合适的人才,知晓标准值,第六章建立事业计划,6-23,11/2005,187,讨论按部门分配的人员,讨论适当的间接人员,第六章建立事业计划,6-24,11/2005,188,什么是问题？,辨认与认知问题,如何解决问题,如何分析状况/因素,如何制订事业计划,制订暂定目标,分析情况（现状/财务）,制定策略,第二天小结,7-16,11/2005,189,第一天 第一章 专营店管理者角色 第二章 诊断: 认识你自己 第三章 应备领导专业与技能 第四章 专营店运作模式第二天 第五章 问题处理 第六章 事业计划第三天 第七章 行动计划 第八章 演说技能 测验,重点纲要,11/2005,190,第六章建立事业计划,内容,1 何为事业计划,1）事业计划的重要观点是如何不失败,2）自己事业计划是给谁看的,2 拟订事业计划的基本流程,1）暂定主要目标值,2）现状分析,3）设定整体，各部门的的基本策略与重点,4）拟订损益计划等经营计划，进行最后总结归纳,3 中长期计划与单年度计划,6-1,11/2005,191,7-1,第六章建立事业计划,损益计划是事业计划的核心,决定最后的目标：明年的营业利润。,11/2005,192,按部门分别提出损益计划。,统计所有部门损益计划的营业利润，同目标的营业利润相比较。,作必要的修改。,第六章建立事业计划,7-2,11/2005,193,营