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書式設定, 書式設定,第 2 ,第 3 ,第 4 ,第 5 ,*,*,1,设计开发手法,2010,年,0,5,月,06,日,修改,家用,空调品质管理部,怒木道雄,品质问题防止再发手法,FTA,分析,及,5,个为什么手法,2,共,3,章分析问题,、,防止再发手法,FTA,3,T,（,故障,树分析,）,FTA,：,F,ault,T,ree,A,nalysis,1960,年,被贝尔电话,研究所的,H.A.Watson,应用于导弹控制,系统开发。,之,后、,被,Boeing,公司进行了,改良。,从不良,事项（,TOP,事项）,依次向下展开分析其,原因,，,定性,、,定量把握,TOP,事项,与相应,原因,的,关系,。,FTA,就是被用于此的分析,手法,用于发生,不良,时,的特定原因,、以及为了防患,不良,发生,而进行,原因,罗列,。,3-1,FTA,的作用,4,毛细管,被屑沫,堵塞,导致不制冷,压机冷却方式選定错误,门,门,冷媒回路中污垢,水分、空気混入,压机制造工程,线体制造工程,配管、熱交換器,机器,废热不良,背面风道宽度窄,排気口宽度窄,冷凝器小,冷凝性能,不足,冷凝風量不足,风扇径小,风扇的螺旋小,风扇电机回転,慢,废热的泄露,压机设计错误,压机,油温高,毛细管細,压机错误,压机油温,污垢起因,封入油剂不对,风吹不到,压机,吸入配管隔热不够,制造,起因,设计,起因,極圧添加剤的添加量不適当,局部,存在,高温部分,極圧添加剤的添加量不適当,局部,存在,高温,外注、线体制造起因,压机设计制造起因,展示,外壳设计起因,苛酷的設置环境,苛酷的使用状況,过滤网目堵塞,周围温度高,外壳上部的排熱口,堵塞,苛酷的設置环境、苛酷的使用状況,因毛细管堵塞导致,冷藏装置不制冷,3-2,FTA,实施例,(,),5,3-3,FTA,的实施例（）,不,能,操,作,传动,装置,不动作,电气部,不动作,减速机,不动作,限位开关,不动作,电容,故障,电机,不动作,动作,作不良,接点不良,电机,烧损,限位开关的,错位,凸轮空转,限位轴不转动,异常,电压,水的浸入,周围温度高,O,形圈,过盈量不足,油剂密封的破損,防护盖変形,电动球阀,的故障,6,3-4,FTA,实施的要点,与,丰田汽车,实施的“,为,什么的,分析,”,相同,原因的设想一段,一段地向下挖掘。不是通过,経験,轻易断定，而是通过理论,的思,考,网罗性地列举出出,可能的原因。,FTA,顺利实施的程度，代表了固有技术的级,别（技术性储备）。, 目的,在于找出,特定,的,原因（候補）,采取,対策,为了从众多的,不良原因,中找出,真,正,原因,，要有计划性的进行试验验证。,最終目的,在于针对,真,正,原因,采取措施，使问题得以解决。,与,防止再发,相结合,针对,真,正,原因,如果已经采取措施，重要的是要把结果落实到“,设计标准,”中，,编入,防止再发的,体系内。,7,小孩为什么在哭,？,3-5,“为什么的,分析,”,思路（演習 ）,8,螺栓为什么拧不动？,3-6,“为什么的,分析,”,思路（演習,2,）,9,前机型,重的,不良,新机型的开发,用,FTA,查明,不良的原因,过,去的不良信息,储备,前机型,中的,问题解決,需要的话添加到,设计标准,过,去不良的防止再发,新功能新部件、设计変更点,方面的,防患未然,（,FMEA,、,数据,验证,),设计改善的效果确认,（,多线手法,、統計,数据,解析,等灵活运用）,提高,企划品质,(QFD),设计验证流程,企 划,设,計,生产准备,市场修理信息,3-7,防患未然防止再发流程,和,品质手法,问题分析的推行方法,如何有效地运用,为什么为什么分析,手法,2010,年,月,日,品质,部,怒木道雄,什么是为什么为什么分析？,“为什么为什么分析”并不是指针对问题的发生原因,进行随意的思考，而是一种,有规律地、,有条理地、,很全面地、,挖掘真因的分析手法。,现象,A,原因,B,现象,B,原因,C,现象,C,原因,D,引发现象,A,的是原因,B,。,接着，作为原因,B,的现象,B,，引发其出现的是原因,C,。,要注意尽量用具体的语言描述,屏幕上映出的,投影表看不清,屏幕上的文字,模糊不清,投影出的部分,太暗了,未达到,规定的风量,经常达不到,规定的风量,根据使用条件不,同，风量会不同,为什么为什么分析 事例,1,）,小孩大声哭了到底是为什么？,桔子,从原理、原则上考虑,小孩子哭了，可能是,因为疼痛哭,因为伤心哭,因为难受哭,因为害怕哭,因为受惊哭,因为高兴哭,孩子,哭了,太痛了,难过了,害怕了,受惊了,高兴了,摔跤了,撞到桔子箱上了,金鱼死了,水弄到眼睛里了,被爸爸骂了,扳手从上面掉,下来了,撞到水桶上了,装金鱼的水桶,倒了,想从桶里钩上,金鱼,弄死了爸爸最,宝贝的金鱼,为什么,为什么,为什么,继续,伤心了,事例,2,）,螺母转不动是为什么？,螺母与板之间的磨擦力大于扭动螺母的力矩,扭动螺母的力矩太小,螺母与板之间的磨擦力过大,螺母与扳手的,接触面积过小,扭动扳手的力,（力矩）过小,螺母与板粘,到一起了,螺母勒进内,螺丝部分了,现象,扳手的尺寸,比螺母大,螺母头部的,角磨圆了,腕力不够,被油漆盖,住了,螺母与板之,间锈死了,螺母变曲变,形了,螺母打歪了,为什么,为什么,为什么,螺母,转不动,18,丰田模式,5,个为什么分析手法之原则,从选定课题到锁定原因,。,多人检讨众多因素，从中锁定原因。,所谓锁定原因，是指在众多因素中，锁定关系最有关联的那一个，进行原因追查，深入挖掘原因。,反复就是对于“为什么”的提问回答准确的原因。,追问,5,个为什么，,下一个为什么，是将回答作为提问形式，进行原因挖掘。,在追问为什么的过程中，不能凭推测、设想进行回答。,不清楚情况时，要到现场去掌握事实情况再进行回答。,19,丰田模式,5,个为什么手法之原则,2,W,H,，是对于现象进行事实的详细记载。,可简单记述的内容及与事实相关的重要事项，要记载在详细情况栏里。,Which,，是对倾向、规律性的现象进行记载。,锁定原因，追查到原因后，这就是真因,。,关于真因的对策，必须要提出具体的对策。,例）人：,作业标准的更改,、,作业员轮换规则,、,人员的增加,等。,设备,机械,：,条件管理,、,测试管理,、,维护保养,等。,方法方式：,作业标准,、,品质确认,、,异常处理方,法等。,材料,物品：材质,、精度、,包装状态,等。,反面例子,）,“要贯彻、要指导、要,注意,”等笼统的而非具体的对策,。,采取对策就是要执行,W,H,，并确认效果。,丰田模式,5,个为什么分析手法之原则,3,由于不清楚问题所在，才可以说“为什么”。,并不是,5,次这个次数有什么意义。,这个词象征的是，不是对于一个问题仅仅,思考,12,次就给出绝对答案，而是经过反复多次深入思考的重要性。,自己思考,强化现场调查,自己身边发生了怎样的问题,、,谁正确认识到这个问题，,换言之，在提出“为什么”之前，首先要弄清楚是“什么”。,TTY,What Then W,Y,在“什么”之后才是“为什么”,。,关于把握现状，重点是事实记述要可视化。,问题点要可视化。,寻找原因,（,5,个为什么,）,防止问题再发,。,在ISO9001要求事项的纠正措施及预防措施中，使用追查问题原因的,机能性横向改善手法的活动比较有效。,21,课,题,（課題）,“五回”問題分析,问题,区域（問題発生場所）,(,用“,为,何,为,何”方法分析,问题,的模式,),事件,/,设备,（問題,/,設備）,发,生,时间,（発生時間）,编制,日期（作成日付）,修,复,时间,（修復時間）,所属部,门,（部署）,影响生,产,的,时间,姓 名（氏名）,（生産影響時間）,负,责,人（担 当 者）,以往,发,生情况,确,认,1,（確 認 ）,（発生情況）,确,认,2,（確 認 ）,故障,处,理,负责,人,（故障処理担当者）,掌握,实际,情况（実情把握）,5W1H,详细,情况（詳細把握）,何事（,What,）,何时（,When,）,何地（,Where,）,何人（,Who,）,有否倾向（,Which,）,怎样（,How,）,明确,现,象,(,現状明確化,),查,明原因（原因明）,Why?(,为,何,),Answer,（,事,实,事実把握）,Why-1,Why-2,Why-3,Why-4,Why-5,Why-6,Why-7,制定,对,策并,实,施（対策作成実施）,紧,急,对,策（暫定対策）,完成,时间,（実施日）,长,期,对,策（恒久対策）,完成日期（実施日）,确,认对,策的效果,确,认,日期,(,確認日,),(,対策効果確認）,5,个为什么分析模板,22,问题点,室外机连接管配送错误（,16,件）,5,个为什么,问题分析表,问题发生地点,总装室外,1,线,问题,/,设备,同一个包装袋中,2,根连接管同为气管（正确应该为一根气管一根液管）,发生时间,2010,年,3,月,4,日凌晨,1,：,30,左右,作成日期,2010.03.05,修复时间,一刻钟,部 门,品质部,影响生产的时间,1,：,30,之前生产的成品机进行返修用时,1,小时,姓 名,胡振虎,负 责 人,欧廷泽,历往的发生情况,曾经有案例，但是放错的为,1,件,确 认,1,确 认,2,故障处理负责人,欧廷泽（品质部）,掌握实际情况,5W1H,掌握详细情况,What,连接管配送错误,16,件,When,3,月,4,日,1,：,30,配错的连接管的生产时间为,3,月,1,日白班,Where,总装室外,1,线（发现）,部装车间连接管班（生产）,Who(,总装装连接管岗位员工（发现）,连接管打包员工（生产）,Which,无特别规律,无特别的时间、线体及责任人的规律,How,冻结成品，暂停出货，全检半成品，未发现故障件,开箱检,200,台，未上线的半成品（,3,月,1,日至,3,月,4,日生产）全检，未发现不良品,明确现状,(,現状明確化,),查明真因,Why?,answer,Why-1,为什么两根气管放进同一个包装袋，,生产作业台,2,边放置的同为气管,Why-2,为什么两边同时放置的气管,生产区域，放置气管的平台放满，员工将刚生产,16,根放到液管的平台,Why-3,1.,为什么气管的平台放满，而液管不足,2.,为什么员工将,1,个平台的产品放到另外一个平台,1.,液管设备故障导致气管和液管生产产能不平衡（停机维修,10,分钟足以导致液管平台空，而气管平台满）,2.,员工认为在另外一个平台放置无影响,3.,生产中未进行配套生产。,Why-4,1.,为什么生产中未进行配套生产,2.,员工为什么认为放错平台无影响,1.,设备故障不定时出现,2.,现场无明确标识禁止放在一个平台,Why-5,Why-6,Why-7,制定对策并实施（対策作成実施）,临时对策（暫定対策）,生产平衡化，当一台设备出现故障时，将另外一台设备停止生产。,完成时间（実施日）,长期对策（恒久対策）,1.,现场进行明确标识，禁止乱放,2.,将液管及气管的生产平台进行隔开,3.,定期布雷，评价员工的检出率,完成日期（実施日）,确认对策的效果,确认日期,(,確認日,),(,対策効果確認）,5,个为什么分析案例,将回答作为提问进行记载,尽可能地进行详细的记载。,坚持,3,现主义，把握事实,问题点,室外机连接管配送错误（,16,件）,5,个为什么,问题分析表,问题发生地点,总装室外,1,线,问题,/,设备,同一个包装袋中,2,根连接管同为气管（正确应该为一根气管一根液管）,发生时间,2010,年,3,月,4,日凌晨,1,：,30,左右,编制,日期,2010.03.05,修复时间,一刻钟,部 门,品质部,影响生产的时间,1,：,30,之前生产的成品机进行返修用时,1,小时,姓 名,胡振虎,负 责 人,欧廷泽,历往的发生情况,曾经有案例，但是放错的为,1,件,确 认,1,确 认,2,故障处理负责人,欧廷泽（品质部）,掌握实际情况,5W1H,掌握详细情况,What,连接管配送错误,16,件,When,3,月,4,日,1,：,30,配错的连接管的生产时间为,3,月,1,日白班,Where,总装室外,1,线（发现）,部装车间连接管班（生产）,Who(,总装装连接管岗位员工（发现）,连接管打包员工（生产）,Which,无特别规律,无特别的时间、线体及责任人的规律,How,冻结成品，暂停出货，全检半成品，未发现故障件,开箱检,200,台，未上线的半成品（,3,月,1,日至,3,月,4,日生产）全检，未发现不良品,明确现状,(,現状明確化,),查明真因,Why?,answer,Why-1,为什么两根气管放进同一个包装袋，,生产作业台,2,边放置的同为气管,Why-2,为什么两边同时放置的气管,生产区域，放置气管的平台放满，员工将刚生产,16,根放到液管的平台,Why-3,1.,为什么气管的平台放满，而液管不足,2.,为什么员工将,1,个平台的产品放到另外一个平台,1.,液管设备故障导致气管和液管生产产能不平衡（停机维修,10,分钟足以导致液管平台空，而气管平台满）,2.,员工认为在另外一个平台放置无影响,3.,生产中未进行配套生产。,Why-4,1.,为什么生产中未进行配套生产,2.,员工为什么认为放错平台无影响,1.,设备故障不定时出现,2.,现场无明确标识禁止放在一个平台,Why-5,Why-6,Why-7,A,B,B,C,C,D,谢谢倾听！,
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