[人力资源]组织与人力资源管理

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,组织与人力资源,管理,本章主要内容,基本概念,组织设计原则,组织设计方法,组织设计选择,人力资源管理,明确要完成的任务是什么后，那么：,由谁去完成这些任务？,这些任务怎么分类组合？,谁向谁报告？, ,有效的组织是高效完成任务的有力保障。,计划是由人制定的，计划也是由人去安排和进行的，为了使人们能够为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种权责机构，这就是组织职能的目的。,第一节,基本概念,组织内涵与组织设计任务,组织结构三种特性,一、组织,名词角度：,1,、存在两个以上要素；,2,、为实现特定的目标；,3,、在分工与合作、权力与责任的基础上构成的关系结构。,动词角度：,1,、对企业两个以上要素，,2,、按特定原则进行设计、维持与变革；,3,、高效地完成组织目标的过程。,组织设计任务,围绕计划所制定的目标、所规定的任务，进行组织结构和职务的设计，进行人员的选配，以保证组织目标、计划的实施.,组织结构设计,组织关系设计,二、组织结构,三种特性,组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术、信息所作的制度性安排。主要有以下三方面表征:,复杂性,:,组织分化的程度(分工、分布、层次.),正规化,:,依靠规则和程序引导员工行为的程度（规章、条例、手册.),集权化,:,决策制定权力的分布程度(分权型、集权型),第二节,组织设计原则,劳动分工,统一指挥原则,控制幅度原则,权责（职权与职责）对等原则,柔性经济原则,一、劳动分工,1,、传统的观点,劳动分工是指将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。而非让一个人完成全部的工作，,2、现代的观点,由劳动分工产生的人员非经济性会超过专业化的经济优势。,人员非经济影响,专业化经济影响,高,低,低,高,生产化,劳动分工,图,劳动分工的经济性与非经济性,二、统一指挥原则,要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。,1,、传统的观点,每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。,2,、现代的观点,在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。,三、控制幅度原则,上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且是有效的。,假设有两个组织，它们的作业人员约为,4069,人。如图所示,低层,在跨度为4人时,L,作业人员 =4096,管理人员(16层)=1365,在跨度为8人时,L,作业人员 =4096,管理人员(14层)=585,假定跨度为4人,假定跨度为8人,1,2,3,4,5,6,7,组织层次,高层,1 1,4 8,16 64,64 512,256,1024 4096,4096,图 管理跨度对比,关于管理（幅）跨度,一个管理者能够有效地指挥多少下属?,传统的观点,:,管理跨度吸引了早期学者的大量注意力，虽然在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。,管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。,现代的观点,:,越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁平组织。,宝塔型,金字塔型,哪些因素决定管理跨度的大小？,1) 是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属,2) 下属工作任务的相似性,3) 任务的复杂性,4) 下属工作地点的相近性,5) 使用标准程序的程度,6) 组织的管理信息系统的先进程度,7) 组织文化的凝聚力,8) 管理者的风格,四、权责（职权与职责）对等原则,组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务；,同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。,五、柔性经济原则,所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。,组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必要设计合理，以达到管理的高效率。,第三节,组织设计方法,职务设计（分工）,部门化（横向合作）,幅度与层级化（纵向合作）,集权与分权（集权性）,一、职务设计,职务设计就是将组织当中的成千上万个任务进行组合，构成若干个完整的职务。,职务因任务组合的方式不同而不同，而不同的任务组合就创造了多种职务设计选择。,职务设计是管理当局的重要工作之一，良好的职务设计有利于充分发挥员工的潜力。,主要包括六个方面,：,职务轮换,职务扩大化,职务专业化,职务丰富化,工作团队,职务特征模型,1,、职务专业化,将职务划分为细小的、专业化的任务,与劳动分工一样，过度专业化会带来低效率。但很多组织在继续采用这一方式设计职务。,特点：,工作的简单、重复、标准化，任务狭窄。,2,、职务轮换,（,Job rotation）,避免职务过分专业化的缺陷，使员工从事的活动多样化。,职务轮换方式,纵向轮换：升职，降职,横向轮换：水平方向上的多样变化,注意的问题,（1）应该有计划的有目的的实施,为了达到培训员工的目的，为了给予更大的责任，或者根据工作的需要进行轮换。,（2）要注意避免职务轮换的负作用,没有经验的人担任他不熟悉的任务，导致低效率；经理人员对轮换的工作缺乏经验会导致错误决策；有的员工希望在自己的专业上深入拓展,；非自愿的职务轮换会导致旷工、事故增加等。 （,见下图,）,2,3,4,1,5,6,0,职务,A,职务,C,职务,B,图 职务轮换,职务轮换的优点是拓宽了员工的工作领域，给予他们更多的工作体验。,职务轮换的缺点是增加培训成本，还会导致生产效率下降。,3,、职务扩大化,（,Job enlargement）,职务扩大化,（,Joben largemment,）,即是职务范围（,Job scope,）,增大，也就是增加了一项职务岗位所完成的不同任务数目，并减少了职务循,重复的频率。,增加一个人的任务的横向多样性的另一种方法，使其职务范围扩大，即增加职务应完成的任务数目。职务扩大化也就提高了工作多样性。,结果不如人意,并没有给员工的工作提供多少挑战性和积极的意义,。,如下图所示,3,2,1,2,3,1,6,5,4,广泛的职务范围,较少的工作循环重复,扩大化后的职务,通常的职务,狭窄的服务范围；频繁的循环重复,图 职务扩大化,4,、职务丰富化,（,Job enrichment）,职务丰富化,（,Job enrichment,）,是增加职务深度（,Job depth,）,允许员工以更大的主动权，独立性和责任感去从事一项完整的活动。,解决了职务扩大化的缺陷。,如下图所示,管理活动,作业工人的活动,图 职务丰富化,5,、工作团队（,Work team）,工作团队大体上有两种类型,：,综合性工作团队（,Integrated work teams）,自我管理工作团队（,Self-managed work teams ）,综合性工作团队,（,Integrated work,teams,）,：,一系列的任务被分派给一个小组，然后决定给每个成员分派什么具有的任务，并在任务需要时负责在成员之间轮换工作。,如下图所示,小组主管,小组成员,A,小组成员,B,小组成员,C,小组成员,D,图 综合性工作团队,自我管理工作团队,：,在确定要完成的目标以后，它就有权自主地决定工作分派、工间休息和质量检验方法等,。,如下图所示,小组成员,D,小组成员,F,小组成员,A,小组成员,B,小组成员,C,小组成员,E,图 自我管理工作团队,6,、职务特征模型,基本原理,对管理者的指导,(1),基本原理,激励潜力,=,体验到工作意义（重要的、有价值的、和值得做的）体验到工,作责任感了解工作效果评价,使员工体验到工作意义,技能多样化、任务同一性（,Task identity）、,任务重要性,使员工体验到工作责任感,使员工了解工作效果评价,激励潜力 =,得分(,MPS),技能,多样性,任务同一性,任务,重要,性,自主性反馈,3,+,+,工作核心维度,关键心理状态,人员与工作成果,技能多样性,任务同一性,任务重要性,自主性,反 馈,体验到工,的意义,体验到对工作,成果的责任,了解到工作活动,的实际结果,高度的内在工作激励,高质量的工作表现,高度的工作满意感,低缺勤率和离职流动率,员工成长需要强度,图 职务特征模型,（,2,）对管理者的指导,合并任务,形成自然的工作单位,建立起客户联系,纵向扩展职务,开通反馈渠道,见下图,开通反馈渠道,反 馈,自主性,任务重要性,任务同一性,技能多样性,纵向扩展职务,建立起客户联系,形成自然的工作单位,合并任务,图 职务再设计指南,二、部门化设计,概念,职能部门化,产品或服务部门化,顾客部门化,地域部门化,流程（过程）部门化,多种形式部门化,1,、概念,组织的部门化，即,按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性,的原则把组织中的,专业技能人员分类集合,在一个,部门,内，然后配从专职的,管理人员,来协调领导，统一指挥。, ,2,、职能部门化,概念,优点,缺点,(1),概念,按,职能,的相似性和差异性，或技能相似的要求，对整个组织的业务活动,分类设立专门部门,，并配以,专职主管,。,工程经理,会计经理,制造经理,人事经理,采购经理,工厂经理,(2),优点,管理活动合乎逻辑的反应,能够突出业务活动的重点，维护职能权威作用,符合活动专业的分工要求,避免了重叠，最终有利于管理目标的实现,(3),缺点,不利于开拓远区市场或按目标顾客的需求组织分工；,部门之间难以配合；,不利于高级管理人员的全面培养和提高，,只适用品种单一，规模较小的企业。,3,、产品或服务部门化,（1）概念,按照生产,某一产品,所要求的业务活动,或,职能,的相似性、差异性和技能的相,似性，分类设立专门的部门，并配备,相应的产品主管。,见下图,图 产品部门化,总 裁,副总裁,燃料,副总裁,润滑剂和蜡,副总裁,化学制品,计划与经济,供应与分销,制 造,营 销,计划与经济,供应与分销,制 造,营 销,计划与经济,供应与分销,制 造,营 销,总 经 理,总经理办公室,人事部,法律事务所,财务部,研发部,B,产品总经理,A,产品总经理,供应部,经 理,生产,经理,营销,经理,财务,经理,供应部,经 理,生产,经理,营销,经理,财务,经理,图 按产品或服务划分的部门化组织,(2),优点,使个人技能和专业化知识得到最大限度的发挥；,有助于促进不同产业和服务项目间的合理竞争,；,有利于某一产品有关业务活动的协调安排,；,也为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件,。,(3),缺点,企业需要更多的“多面手”式的管理人才去管理各个产业部门,；,部门可能存在本位主义倾向,；,增加管理费用，增加人才监督的成本。,4,、顾客部门化,(1),概念,：,顾客部门化就是按照,顾客,所要求的业务活动的相似性和技能的相似性，分类设立专门的部门，并配备相应的主管,。,见下图,图 顾客部门化,销售董事,零售部经理,批发部,经理,政府机构部经理,(2),优点,满足目标顾客各种特殊而广泛的需求；,及时有效获得用户真诚的意见反馈,；,有效发挥自己的核心专长，建立持续性竞争优势,。,(3),缺点,增加管理费用,；,专业人员、设备得不到均衡的利用,；,需要更多能处理顾客关系的管理人员和一般人员,；,不能随时满足顾客需求,。,5,、地域部门化,(1),概念,按照,地域环境特点,（文化、资源、顾客等）所要求的业务活动的相似性、差异性，分类设立专门的部门，委派一位经理主管其事。,如下图所示,销售,副总裁,西部区,销售主任,南部区,销售主任,东部区,销售主任,中西部区,销售主任,(2),优点,下放责权，灵活决策,；,员工本土化，减少成本和风险，开拓市场；,具有区域经营的经济利益，享受当地优惠政策，更好地了解顾客,。,(3),缺点,需要更多的“多面手”管理人才；,职能机构重叠，管理成本过高；,派出主管较少，难控制。,6,、流程（过程）部门化,(1),概念,按照,工作业务流程,的差异性、逻辑性、相似性，分类设立部门，每一个部门负责流程的特定阶段，配备部门主管,。,工厂主管,浇铸部门,经理,冲压部门,经理,检验、包装和发运部门经理,制管部门,经理,精轧部门,经理,图 过程部门化,(2),优点,易于协调管理；,易取得明显的集合优势；,简化了培训，容易形成学习氛围。,(3),缺点,产生部门之间的利益冲突；,不利于培养出“多面手”式的管理人。,7,、多种形式部门化,由于组织的日益复杂化和多样化，大部分的组织在,单一的整体组织,下按不同,部门化形式,设置其,下属部门,。,总经理,A,组,B,组,C,组,财务,营销,生产,一组,二组,三组,东北地区,东南地区,西南地区,西北地区,按产品,按用户,按地区,按功能,三、层级与幅度设计,层级与幅度互动关系,相对的两种组织结构形态,幅度设计的影响因素,1,、层级与幅度互动关系,层级与幅度的形成,层级与幅度互动关系,管理幅度与组织层级的互动性,2,、相对的两种组织结构形态,扁平式的组织结构形态,锥型式的组织结构形态,(1),扁平式组织结构,优点,信息的失真度比较低,有利于发挥下属人员的积极性和创造性,缺点,增加了主管对下属的监督和协调控制难度,下属也缺少了更多的提升机会。,1,2,3,4,5,6,7,组织层级,(最高阶层),1 1,4 8,17 64,64 512,256,1024 4096,4096,幅度：8,组织总人数：4096,管理人员(层级14)：585,幅度：4,组织总人数：4096,管理人员(层级16)：1396,假定组织幅度为8,假定组织幅度为4,图 组织幅度与组织层级比较图,(2),锥型式组织结构,优点,每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；,有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。,缺点：信息的失真度可能会比较大，增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。,3,、幅度设计的影响因素,(1),管理工作的内容和性质,(2),管理人员的工作能力情况,(3),下属人员的空间分布状况,(4),组织变革的速度,(5),信息沟通的情况,四、集权与分权设计,1,、职权与权力,2,、集权与分权,1,、职权与权力,职权与权力的概念及相互关系,职权的有效性、形式及来源,权力的形式,权力的来源,权力的类型,(1),职权与权力的概念及相互关系,职权,是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。,权力,通常被描述成一种能够影响决策的个人能力，它反映了组织中人与人之间的某种关系。,职权,是,权力,的部分集合 。,(2),职权的有效性,在做决定时，下属必须能够了解沟通的内容；,在做决定时，下属必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的；,在做决定时，下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣是一致的；,在做决定时，下属在体力和精力上应能予以配合，职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围。,(3)职,权形式,职权分为三种形式：,直线职权,参谋职权,职能职权,(4),权力的来源,命令指挥权；,技术能力职权；,管理能力职权。,(5),权力的类型,强制权力,奖励权力,合法权力,专家权力,感召权力,2,、集权与分权,集权与分权概念与相互关系,集权与分权设计的主要因素,有效授予权,(1),集权与分权概念与相互关系,集权,是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。,分权,是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。,集权,和,分权,是一个相对的概念。,戴尔（,R.Dell,）,提出判断一个组织分权程度的四条标准,较低的管理层次作的决策数量越多，分权程度就越大。,较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大。,较低的管理层次担任的决策影响越大，分权程度就越大。,较低的管理层次所作的决策审核越少，分权程度就越大。,(2),集权与分权设计的主要因素,组织规模的大小,。,政策的统一性,。,员工的数量和基本素质。,组织的可控性。,组织所处的成长阶段 。,(3),有效授予权,授权的含义,授权的原则,授权的过程,授权的含义,授权就是组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，而把某些权力或职权授予下级。,1,）分派任务。向被托付人交待所要委派的任务。,2,）授予权力或职权。授予被托付人相应的权力或职权，使之能有权履行原本无权处理的事务。,3,）明确责任。,授权与分权有所不同。,分权是授权的一个基本方面。,授权的原则,1,）重要性原则。,2,）适度原则。,3,）权责一致原则。,4,）级差授权原则。,5,）共享的信息。,6,）知识与持能。,7,）权力。,8,）对绩效的奖励。,授权的过程,第一阶段是授权诊断阶段。,第二阶段是授权实施阶段。,第三阶段是授权反馈阶段。,第四节,组织设计选择,组织设计的两种结构形式,机械式组织设计选择,有机式组织设计选择,一、组织设计的两种结构形式,1,、,机械式组织,强调组织内的具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序、规章制度,2、,有机式组织,有机组织，也称柔性组织，是指那种没有过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调整性较强的组织。,机械式组织,有机式组织, 合作(纵向的和横向的), 不断调整的职责, 代度的正规比, 非正式的沟通渠道, 分权的决策, 严格的层级关系, 固定的职责, 高度的正规比, 正式的沟通渠道, 集权的决策,图 机械式与有机式组织的对比,二、机械式组织设计选择,1,、职能型结构（组织图）,应用职能设计方法，以职能为导向的组织结构形式。,营 销,副总裁,研究开发,副总裁,生 产,副总裁,人事与人力资源副总裁,财 务,副总裁,总 裁,图 某制造业组织的职能型结构,图 职能型结构示意,优点,:,适应大生产分工合作的要求,，,提高了专业化管理水平,。,减轻设备和职能人员的重复性,，,减轻高层管理者的责任压力,，,使其专心于最主要的决策。,缺点,:,各职能部门本位主义,，,缺乏交流和合作,，,增加高层主管协调,、,统帅全局的难度,，,不利于,“多面手”式的管理人才的培养,。,2,、分部型结构,（,1,）分部型结构也称事业部型结构。它是指组织面对不确定的环境，按照产品或类虽、市场用户、地域以及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。,必须具备三要素一原则：独立的市场、独立的利益、独立的自主权，执行“集中政策，分散经营”的管理原则。,图 分部型结构示意图,（,2,）两种基本的组织形态,战略事业单位（,SBU,）:,战略事业单位是一种独立的产品或业务经营单位。,独立事业单位（,IBU,）:,独立事业单位是一种更彻底分权型的分部式事业单位。,（,3,）优点,高层管理部门更专注于公司战略决策；,各事业部独立经营更好地以顾客为中心促进资源的有效整合；,有利于调动经营的积极性，培养“多面手”式的管理人才，充分发挥经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性。,（,4,）缺点,结构重复，会造成管理人员增多和管理成本增高；,各事业部之一间相互支持与协调比较困难，限制了组织资源的共享，容易出现各自为政的部门主义倾向。,三、有机式组织设计选择,矩阵结构,动态网络结构,有机的附加结构,1,、矩阵结构,按照产品部门化和职能部门化方法设计形成纵横两套管理系统组成矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。,会 计,人 事,采 购,制 造,合同管理,设计工程,制造组,制造组,制造组,制造组,合同组,合同组,合同组,合同组,采购组,采购组,采购组,采购组,会计组,会计组,会计组,会计组,人事组,人事组,人事组,人事组,项目,B,项目,C,项目,D,项目,A,设计组,设计组,设计组,设计组,会计系,财金系,信息系统系,管理系,市场营销系,数量方法系,本科生部,硕士生部,博士生部,经理发展部,社区服务部,研究部,规,划,优点,:,可以取得专业化分工的好处,可以跨越各个职能获取他们所需要的各种支持活动,.,加强信息交流,克服职能部门之间相互脱节的弱点,.,缺点,:,信息和权利等资源一旦不能共享,项目经理和职能经理之间势必会为争取有限的资源或权利而发生矛盾,.,项目成员需要接受双重领导,成员之间可能会存在任务分配不明确,权责不统一问题,.,2,、动态网络结构,（,1,）概念：以项目为中心，以合同为基础，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务网络，有效发挥核心业务专长的临时性协作组织。,广告代理商,独立的研发,和咨询机构,项目,管理,小组,制造厂商,代理销售商,图 网络组织结构示意图,广告代理,韩国的工厂,理销售商,独立的,研究开发,咨询公司,经理小组,图 网络结构,（,2,）优点,组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合各项资源，而且容易操作，网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加、调整或撤并；另外，这种组织结构简单、精练，由于组织中的大多数活动都实现了外包，而这些活动更多的是靠电子商务来协调处理的，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高了。,（,3,）缺点,可控性太差。,外部合作组织都是临时的，如果网络中的某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险。,员工的组织忠诚度也比较低,。,3,、有机的附加结构,任务小组,委员会结构,第五节,影响组织设计的因素,环境,战略,技术,规模,生命周期,一、环境与结构,1,、组织的外部环境的动荡性,2,、组织环境的复杂性,3,、企业中不同部门面临不同环境，有不同结构,4,、竞争程度加剧会驱使组织提高其集中度,二、战略与结构,1,、发展阶段：数量扩大,地区开拓,纵向联合发展,产品多样化,2,、战略类型：防御者型,探者型,分析者型,反应者型,三、技术与结构,1,、伍德沃德技术分类,(1),单件小批量生产技术；,(2),大批量生产技术；,(3),流程生产技术。,伍德沃德发现：,(1),在这些技术类型和相应的公司结构之间存在着明显的相关性；,(2),组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关。,单件生产,大量生产,连续生产,结构特征,低底的纵向分化,低度的横向分化,低度的正规化,中度的纵向分化,高度的横向分化,高度的正规化,高度的纵向分化,低度的横向分化,低度的正规化,最有效的结构,有机式,机械式,有机式,伍德沃德对技术、结构和效能的研究,2,、佩罗技术分类：常规型技术,工艺型技术,工程型技术,非常规型技术,佩罗将他的注意力放在知识技术而不是生产技术上。,他提议从以下两个方面对技术进行考察：,(1),成员在工作中遇到的例外的数目；,(2),为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采用的探索过程的类型。,他将第一个因素称作任务多变性（,Task variability,）；,第二个因素称作问题可分析性（,Problem analyzability,）。,佩罗使用这两维变量，任务多变性和问题可分析性，构建了一个,2,2,矩阵，,如下图,手艺技术,（象限）,非常规技术,（象限）,常规技术,（象限,I）,工程技术,（象限）,确定的,确定的,问题可分析性,少量例外,任何可变性,很多例外,图 佩罗的技术分类,四、规模与结构,大小型组织结构上的区别：,规范化程度,复杂化程度,集权化程度,人员结构比例,五、生命周期与结构,生命周期各阶段特点：,创业阶段,集合阶段,规范化阶段,精细阶段,第六节,人力资源管理,人力资源管理过程,人力资源计划,员工的招聘,人员的培训,绩效评估,职业计划与发展,一、人力资源管理过程,环 境,人力资源,规划,甄选,招聘,确定和选聘,有能力的人员,解聘,能适应组织和不断更新,技能与知识的能干的员工,培训,定向,满意的,劳资关系,职业发展,绩效考评,能长期保持高绩效,水平的杰出的员工,一、人力资源管理过程,（一）人力资源规划,（二）招聘与解聘,招聘：根据职务分析得来的信息指导招聘.,解聘：由于竞争、市场环境变化，组织结构调整，企业经营不景气，企业合并兼并等，需要裁减人员。,解聘方式：解雇、暂时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工作时间、提前退休,（三）甄选：对申请的候选人进行甄别，以确保最合适的候选人得到相应的职位。,（四）定向将选聘的新员工介绍到工作岗位和组织中。使员工顺利地融入组织。,（五）员工培训：传授技术技能、传授工作过程或程序、传授专业和人际交往技能,（六）绩效评估与薪酬设计,了解工作质量和效果、提供工作报酬的依据、为选拔和培训提供依据。,（七）职业发展,二、人力资源计划,n,1,、,任务,评估需求计划,选择合适的人员,制定和实施人员的培训计划,n,2,、,过程,评估现有的人力资源状况,评估未来的人力资源状况,制定一套相适应的人力资源计划,人力资源规划程序,评价现有人力资源,内容,考察现有人力资源状况,进行职务分析(工作分析),方法,观察、面谈、问卷调查、讨论会、工作日志,结果,拟订职务说明书,任职者需要做些什么，怎么做和为什么做,p.12,制定工作规范,任职者要成功地开展某项工作必需拥有何种最低限度可以接受的资格标准,p17,预估将来需要的人力资源,根据组织的目标和战略来决定,你是否需要增加新员工？,P.4,制定满足未来人力资源需要的行动方案,测算人力资源的短缺程度，并指出组织中可能出现的超员的领域.,通过人力资源规划，既指导现时的人力资源配备，又对将来的人力资源配备提供依据。,因事择人原则,因材器用原则,用人所长原则,人事动态平衡原则,3、人员配备原则,三、员工的招聘,标准,来源,程序与方法,有效性分析,1、标准,管理的愿望,良好的品德,勇于创新的精神,较好的决策能力,2、来源,外部招聘优缺点,内部提升优缺点,招聘具体来源,员工推荐,利用各种机会发布招聘信息,在报纸、专业杂志、网上发布招聘广告,职业代理机构,招聘会,学生安置服务中心,3、程序与方法,制定并落实招聘计划,对应聘者进行初选,对初选合格者进行知识与能力的考核,选定录用员工,评价和反馈招聘效果,4,、,有效性分析,招聘表,申请表,书面测试,笔试,绩效模拟测验,面谈记录,背景调查,履历调查,体检,体格检查,四、人员的培训,方法,新来员工的培训,在职培训,离职培训,专业知识与技能培训,职务轮换培训,提升培训,设置助理职务培训,设置临时职务培训,五、绩效评估,n,程序与方法,确定特定的评估目标,确定考评责任者,评价业绩,公布考评结果,交流考评意见,根据考评结果,将绩效评估的结论,备案,六、职业计划与发展,n,职业生涯发展的阶段,摸索期,立业期,生涯中期,生涯后期,衰退期,职业历程的阶段模型,探索期 0-25岁，职业准备阶段,建立期 25-35岁，开始工作，不断调整,加强培训、指导和鼓励,职业中期 35-50岁，平稳时期，失误损失大,注意提醒、工作安排有趣、富于变化,职业后期 50-70岁，,组织的资源，加以利用；减轻工作压力,衰退期 70岁以后，,注意情绪的变化,第七节,组织变革与组织文化,组织变革的一般规律,管理组织变革,组织文化及其发展,一、组织变革的一般规律,n,组织变革的动因,n,组织变革的类型：以标准划分,n,组织变革的内容,1、,组织变革的动因,外部因素,内部因素,2、,组织变革的类型,变革的程度与速度：渐进式、,激进式；,工作的对象：以组织为重点、,以人为,重点、以技术为重点；,经营环境状况：主动性、,被动性；,侧重点：战略性、,结构性、,流程主导,性、以人为中心。,3、组织变革的内容,对人员的变革,对结构的变革,对技术和任务的变革,二、管理组织变革,n,组织变革的过程,n,组织变革的程序,n,组织变革的阻力,n,组织冲突及其管理,1、,组织变革的过程,解冻,变革,再冻结,2、,组织变革的程序,通过组织诊断发现变革征兆,分析变革因素制定改革方案,选择正确方案实施变革计划,评价变革效果及时反馈,3、,组织变革的阻力,阻力来源,个人阻力,团队阻力,消除阻力对策,客观分析变革的推力和阻力的强弱,创新组织文化,创新策略方法和手段,4、,组织冲突及其管理,组织冲突的影响、避免,组织冲突的类型,正式组织与非正式组织之间的冲突,直线与参谋之间的冲突,委员会之间的冲突,三、组织文化及其发展,n,组织文化的概念及其特征,n,组织文化的结构与内容,n,组织文化的功能与塑造,1,、,组织文化的概念及其特征,概念：广义,狭义,特征,超个体的独特性,相对稳定性,融合继承性,发展性,2、,组织文化的结构与内容,结构：,浅层次,表层,显现层,内容：,组织价值观,组织精神,伦理规范,组织素质,3、,组织文化的功能与塑造,组织文化的功能：整合功能、适应功,能、,导向功能、,发展功能。,组织文化的塑造的途径,选择合适的组织价值观,强化员工的认同感,提炼定格,巩固落实,自我测试,：,哪一种组织文化最适合你？,1、我喜欢成为团队的一员并根据我对团队的贡献来评价我的绩效。,2、个人的需要不应当为实现部门目标作出妥协。,3、 我喜欢老板让我自由处置的工作。,4、我喜欢冒风险的激动和刺激的体验。,5、人们不应违反规则。,6、资历在组织中应得到高度的回报。,7、我崇尚权力。,8、一个人工作绩效差与他的努力程度无关。,9、我喜欢可预测的事情。,10、我宁愿自己的身份和地位来自于自己的专长，而不是来自于雇佣我的组织。,每一项选择,A、B、C、D,或,E：,A,非常同意、,B,同意、,C,不肯定、,D,不同 意、,E,非常不同意,对于5、6、7、9几项，,A-D,分数依次为：+2、+1、0、-1、-2。,对于1、2、3、4、8、10几项，分数与上面相反，即依次为-2、-1、0、1、2。,得分越高，你越是对正规的、稳定的、规则导向的和结构化的文化感觉良好，这对应着处于稳定环境中的大公司和政府机构；,得分越低，表明你更喜欢那种小型的、创新、灵活、团队导向的文化。这种文化常见于研究单位和小型企业。,就你所了解的情况，列出一些组织的不同的企业文化现象及其特色？,组织篇 思考练习题,一、调查一个企业/公司的组织结构情况，为其绘制组织结构图。你认为该公司为何选择该种组织结构？请你为公司推荐一种不同的部门划分方法，并陈述理由。,二、结合实例谈谈你对组织工作重要性的理解？,三、结合实例分析组织结构与组织工作的其它方面是如何相互影响的？,四、举例说明做好人力资源管理对现代企业的意义何在？,五、“人力资源管理是每个管理者都要涉及的工作”结合实例谈谈你的理解。,六、举例说明成功的企业是如何做好人力资源管理的？,七、举例说明企业文化对企业成长、发展的影响？,任选一题，独立完成,