资源描述
Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,-,88,-,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理咨询中期汇报,管理咨询中期汇报,1,项目进程,2个月工作时间,y光学前期管理诊断,人力资源管理模式设计,组织结构诊断及建议,资料分析,岗位梳理,岗位说明书的编写,3,4,7,8,9,项目的启动,内、外部资料收集,人力资源管理诊断,0,1,5,6,内部访谈、调查,2,辅导实施,人力资源管理建议方案,项目进程2个月工作时间y光学前期管理诊断人力资源管理模式设计,2,此次访谈范围包括了公司的所有部门，访谈次数接近60人次,我们对公司中、高层管理人员和一般员工进行了访谈,党委部委办,改革办,工会,公司办公室,财务审计部,人事保卫部,计划部,科研技术部,质量管理部,生产安全部,技改办,总经理,党委副书记,经理助理,副总经理,总会计师,总工程师,副总经理,副总经理,D07型号办,设计所,工艺所,机加工艺室,综合室,装配工艺室,管理室,机加分厂,光学分厂,精加分厂,装配分厂,配套中心,物资中心,设备中心,经理助理,经理助理,经理助理,D05型号办,Z10型号办,94-II项目,503项目,Z10项目,计量检测中心,此次访谈范围包括了公司的所有部门，访谈次数接近60人次我们对,3,同时进行了广泛的数据收集,同时进行了广泛的数据收集,4,通过运用以下的分析框架对组织的结构和人力资源管理状况进行分析,核心业务流程分析,适合战略发展的需求,企业组织结构回顾,组织与人力资源现状调研(ODS）,内部组织结构和管理能力差异,组织结构改进方向的启示,公司战略分析,运作管理分析,企业人力资源管理的现存问题,通过运用以下的分析框架对组织的结构和人力资源管理状况进行分析,5,导读,公司战略分析,组织结构诊断与建议,人力资源管理诊断,导读公司战略分析 组织结构诊断与建议人力资源管理,6,y光学仪器公司的发展，经历了三个阶段,19601980年,19802000年,20002003年,计划经济阶段,“军转民”阶段,“分离分立”阶段,70年代末，有一个短暂的军品生,产高峰期,文革期间发展陷入停滞,大军工体系下专业分工，保证军品试制与开发的任务，满足国防建设的需要,“军转民”初期，为求生存和发展，开拓民品市场，摸索阶段。开发民品180多个，仅有几个能够商品化。年产值停留在3000万左右。前十年发展缓慢,电脑刺绣机研发成功，,企业快速增长，年产值达到3亿，14年累计收入达到20亿元。成功地实现了“以民养军”的目标,确定未来战略目标,按照国家军事工业结构调整的要求，进行“主辅分离”，分离改制，军民分立,专注于军品的科研试制、生产,y光学仪器公司的发展，经历了三个阶段19601980年19,7,40年来的发展，使华光拥有了产品研发和设计技术能力，并掌握了高精度加工制造技术，培养了一批优秀人才,19601980年,19802000年,20002003年,计划经济阶段,“军转民”阶段,“主辅分离”阶段,轰炸机稳瞄装置,武装直升机稳瞄装置,照相机,电脑刺绣机,D07,誊影仪,D05,Z10,研发,试制,批生产,40年来的发展，使华光拥有了产品研发和设计技术能力，并掌握了,8,但是，外部环境的变化和内部资源的压力，使华光的未来发展面临极大的风险, 国家军事战略方向调整, 武器装备向高新技术,发展, 国防科技工业体制改,革，引入“四个”机制, 军事工业面临结构性,调整, 新的武器装备采购条例, 主辅分离，分立改制, 现有竞争对手具备较强,的研究开发能力, 潜在的竞争对手, 军品的研发、生产能力,非常落后, 核心能力（生产制造）,逐渐削弱, 优质资产流失, 生产设备陈旧, 核心人才不足, 企业负担沉重,压力,未来发展的风险,宏观环境,行业环境,内部资源,但是，外部环境的变化和内部资源的压力，使华光的未来发展面临极,9,针对这种现状，国家提出对军事工业进行结构性调整：, 对国防、科技工业的结构、布局和能力进行重大调整，对军工企事业单位进行战略性重组, 建立起开发设计和系统集成能力强、社会配套水平高的开放式、寓军于民、“小核心、大协,作”的军工科研生产体系,随着国家军事战略的调整，我国军事工业面临结构性的调整,我国军事战略由过去的“全面备战”转向为“积极防御”, 当代战争形式向局部、高新技术战争转变。, 新时期国防建设的重点转向提高我军在高技术条件下的防卫作战能力。, 武器装备的生产研发转向高新技术武器装备的生产研发。,由于历史和体制的原因，我国军工企业的现状却不容乐观：, 自成体系、自我封闭、分工过细、军民分割, 传统产品生产能力过剩, 高新技术武器装备生产研发能力不足, 沉重的债务和人员负担,宏观,不匹配,针对这种现状，国家提出对军事工业进行结构性调整：随着国家军事,10,集团公司,建立社会分工合作体系,调整集团产品结构，增强高新技术武器研发生产能力,主辅分立，分立改制,全行业脱贫,减员减负,竞争对手,面临来自航天、航空、 船 总等一批掌握高新技术研发能力，综合实力较强的集中对手；,来自集团内部各科研院所、生产单位的竞争威胁，如613所、209所、248厂、207厂等,潜在竞争对手,新的武器装备采购条例的实施，使民营企业参与部分竞争成为可能,随着国防科技工业体制改革的深化，企业所处的行业也面临极大的不确定性,行业,引入“社会大协作”体系，建立“竞争、评价、监督、激励”机制，过去专业定点生产的资源优势将逐渐减弱,集团公司竞争对手潜在竞争对手随着国防科技工业体制改革的深化，,11,面对外部环境的快速变化，华光目前的现状难以应对,由于80年代至2000年20多年来，为求生存和发展，华光专注于民品的生产，导致军品的研发、生产能力非常落后；,设备陈旧，高技能工人不足，使华光在高精度军品加工制造方面的能力逐渐削弱；,主辅分离，为保证天鸟公司的上市，剥离出良好的设备和人员，优质资产流失；,现有的生产设备陈旧落后，无法保证军品的批量生产；,人才流失严重，核心的管理、技术、技能人才不足；,承担上千离退休、下岗职工的生活，企业负担沉重。,内部,面对外部环境的快速变化，华光目前的现状难以应对内部,12,不确定的外部环境，内部资源的极度匮乏，使企业的发展面临极大的风险,外部环境：, 源自宏观环境的风险：,国家军事战略及国际形势的变化，未来的战争以解决局部突发的高技术战争为主，呈现信息对抗、快速反应与高机动突防、远程精确打击、火力机动代替兵力机动、陆海空一体化的特征。现有的军事工业产品结构已无法满足新的要求。, 来自行业的风险：,兵器工业集团主要以常规武器的研制、生产为主，相对于其它兵器集团，产品结构、高新技术研发能力相对落后，如不及时解决，无法在未来的行业中占据主要地位。华光也面临同样的问题。, 来自竞争对手的风险：,武器装备采购引入竞争机制，将面临更多的军工院所、生产单位和民营、民营企业的激烈竞争，引发科研、生产、体制、管理等全方位的竞争。,内部资源：, 来自核心技术不足的风险：,由于缺乏核心的技术，企业在未来的行业价值链中处于下游，发展空间极为有限。, 来自生产制造能力不足的风险：,设备陈旧，生产工艺落后，核心产品批量生产无法达到质量要求，会使企业丧失在军工行业的发展机会。, 核心人才缺乏带来的风险：,军工企业未来的发展方向是知识密集型的高新技术企业，核心的管理、技术、技能人才是企业持续发展的根本动力。,风险,不确定的外部环境，内部资源的极度匮乏，使企业的发展面临极大的,13,这些风险可能导致公司经营失败,老品定货下降,对新的战略目标准备不足,核心技术与能力在流失,高素质管理、技术、技能人才匮乏,公司财务状况恶化,业务、职能部门定位不清、运作不畅,公司经营失败,公司研发、生产组织体系不健全，计划、组织、协调、控制等管理职能得不到有效发挥，公司不能通过提高技术水平、管理水平来提升企业的竞争能力，造成管理水平下降，技术经验缺乏积累，公司运作风险加大，最后可能会引发企业经营失败。,数据来源：调查问卷和访谈记录,这些风险可能导致公司经营失败老品定货下降对新的战略目标准备不,14,但是公司也有发展的机会和自身的优势,国家加强对高新技术武器装备的研发和生产，本世纪头20年军队装备全面实现机械化、信息化。武器装备的更新换代，为华光提供了宝贵的发展机遇。在可预期的将来，会有大批量高新技术武器装备的需求。,集团公司力图将本公司建设成为“窗口”企业的决心和支持,军事工业结构调整及与之配套的倾斜政策，有利于企业减轻负担，提高效率。,华光在惯导、稳瞄、远程火箭控制、火力控制方面的科研、试制、生产经验。,集团所承担的六项军委、国防科工委的重点高科技项目，华光承担了其中三项的定点生产任务。,拥有一批富有经验的技术、工艺、技能人才。,国防科研体系将转为“小核心、大协作、寓军于民、精干高效”的新体系。,国防科技工业建立健全“竞争、评价、监督、激励”四个机制，武器装备采购实施投招标制度。打破以往军工企业严格专业划分的格局。,直接面临其它军工科研院所、生产单位、民用和民营企业的激烈竞争。,高新技术武器装备的研发能力不足，没有掌握关键的核心技术。,人才流失现象严重，核心技术、技能人员留不住。,设备陈旧，现有的科研试制生产经验不适应批量生产的要求。,基础管理落后，效率低下，人浮于事的现象严重。,优势,劣势,机会,风险,但是公司也有发展的机会和自身的优势 国家加强对高新技术武器装,15,为了充分发挥现有资源优势，抓住发展机遇，公司管理层对外部环境、内部资源进行了审慎的思考,外部环境分析,内部资源分析,确定业务范围,确定核心优势, 政策变化的趋势, 行业未来发展的前景, 高新技术武器装备研制生产的趋势, 未来竞争的走向, 惯导, 稳瞄, 远程火箭控制, 火力控制, 科研试制能力, 生产、设备状况, 人力资源状况, 财务状况, 企业基础管理现状, 立足于现有的高精度加工制造能力, 在未来逐步构建围绕核心业务范围的高新技术产品的批量生产能力、集成能力、研发能力,为了充分发挥现有资源优势，抓住发展机遇，公司管理层对外部环境,16,最终提出了明确的公司战略目标,远景,具有核心竞争力的高新技术企业,业务,范围,核心价值确认,总体经营目标,核心价值实现手段,确定战略实施阶段,高新技术,武器装备,（惯导、稳瞄、,远程火箭控制,、火力控制）,系统集成,加工制造,科研开发,科技创新,机制创新,管理创新,分立改制,三步走,2003年一年,2004-2005年,2005-2010年,2005年军品,规模3个亿；,2010年军品,规模6个亿。,最终提出了明确的公司战略目标远景具有核心竞争力的高新技术企业,17,基于我们的分析，y光学的战略目标经过分步骤的计划实施是可以实现的,价值,时间,第一层面,拓展并确保核心,业务的运作,第二层面,发展新业务,第三层面,开创未来业务,机会,20032005,20052010,2010,战略目标,组织结构,人力资源,提高效率，维持生存,学习、技术能力培育,保持加工制造能力的优势,学习和技术领先,高新技术的武器装备公司,高度集权,严格控制,标准化运行程序,高效率的配送体系,具有流动性和弹性,紧密的横向协调,更看重研究、创造和变革,稳定、培养、引进,开发体系建设,建成绩效体系,培养、开发、使用,完善绩效体系,稳定、培养、引进、开发,实现战略性人力资源管理,集权控制下的研发和技术管理的弹性,逐渐紧密的横向协调,技术、生产并重,基于我们的分析，y光学的战略目标经过分步骤的计划实施是可以实,18,但是现在这个战略目标还停留在公司层面，没有具体到业务层和职能层，因而缺乏可操作性,公司整体战略,业务战略,远景,业务范围,核心价值确认,总体经营目标,核心价值实现步骤,确定战略实施阶段,职能战略,财务，人力资源, ,A,研发,A,生产制造,A,.,.,.,缺失,但是现在这个战略目标还停留在公司层面，没有具体到业务层和职能,19,公司整体战略目标的实现，有赖于子战略目标和执行系统的构建,手段,手段,手段,手段,手段,手段,手段,手段,“目标手段”链,指挥链,明确的目标体系是战略实施成功的关键：公司战略目标层层分解，上一级目标实现的手段是下一级的目标，最终落实到每个部门、岗位、个人。,目标为行动指引方向，评价结果，减小风险。企业内部的目标是分层次的，不同层次的目标为公司整体战略目标的实现服务。,目标体系需要固化在符合战略要求的组织结构中，并通过科学合理的管理流程来保证目标的实现。,公司整体战略目标的实现，有赖于子战略目标和执行系统的构建手段,20,华光的战略目标必须在业务层面和部门层面进行进一步的分解和落实,明确部门宗旨、职责和目标,分析供需关系及竞争环境和自身优劣势,根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,落实主要策略的推进计划和里程碑,确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,公司整体战略,研发战略,生产战略,战略,战略,财务战略,人力资源战略,宗旨,职责,目标,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,SWOT分析,目标层层分解,目标落实为具体的行动计划和方案,制定行动方案,华光的战略目标必须在业务层面和部门层面进行进一步的分解和落实,21,战略的成功实施是一个系统工程，取决于各种因素的有效配合，其中最重要的是组织结构和人力资源的因素,硬件因素,软件因素,风格,人力资源,制度,战略,组织结构,技能,共同的价值观,战略的成功实施是一个系统工程，取决于各种因素的有效配合，其中,22,组织结构作为企业分工合作的结构体系，对企业的运营有重要的影响,包,含,对企业运营有重要的影响,举 例,组织结构是一个动态的概念，它服务于企业战略的需要，不同的战略目标要求相应的组织结构提供平台的保障。,战略目标,组织结构作为企业分工合作的结构体系，对企业的运营有重要的影响,23,战略目标的最终实现，取决于人力资源的合理规划和配置,HR Service Delivery,(self-service, service center and outsourcing),离职,吸引/,选择,绩效考核/,奖惩管理,岗位分配/,岗位部署,培训/,发展,知识共享,发挥员工的最大潜能实现企业价值最大化,发掘人才，培养下一代领导管理层,留住人才,确保适当的员工分配在适当的工作岗位上,找到合适的员工,规划更有效的方案防止关键员工的流失,建立在科学考核基础上的“优胜劣汰”机制,战略目标的最终实现，取决于人力资源的合理规划和配置HR Se,24,导读,公司战略分析,组织结构诊断与建议,人力资源管理诊断,组织结构诊断,组织结构建议,导读公司战略分析 组织结构诊断与建议人力资源管理,25,组织结构诊断,华北光学,组织结构诊断华北光学,26,组织的诊断通过对支撑公司战略的结构设置以及公司运作两个方面进行分析,装配,机加,工艺编制,企业战略,人力资源管理,流程,财务管理,组织结构,检验,信息技术,科技研发,运作及支持,战略与结构,从公司战略目标对组织结构的要求开始，通过对组织的职能结构、层次结构、部门结构和职权结构对公司运作的影响和支持系统的功能实现分析，探讨公司目前组织结构中的问题,组织的诊断通过对支撑公司战略的结构设置以及公司运作两个方面进,27,公司有了明确的战略定位和发展目标，但没有战略实施方案，这是y光学在战略层面面临的主要问题,归类,核心问题,问题表现,改进方法,战略方案的可实施性,战略规划没有进行合理的分解,战略规划缺少实施过程中的监督和实施后效果评估,部门、个人工作计划和公司战略的分离,在企业运行过程中，基本上没有对战略方案的实施进行跟踪和考核,有明确的评估标准；,有明确的人员负责，并为公司员工所理解、认可和熟知；,战略方案包括全面的保障措施和变革管理计划,0 1 2 3,最佳实践,近八成的被调查员工认为,公司战略管理存在的最主要的问题是战略实施缺乏可操作性安排,数据来源：员工调查问卷,0没有涉及,1少有涉及,2部分涉及,3最佳实践,公司有了明确的战略定位和发展目标，但没有战略实施方案，这是y,28,公司现有的组织结构图,党委部委办,改革办,工会,公司办公室,财务审计部,人事保卫部,计划部,科研技术部,质量管理部,生产安全部,技改办,总经理,党委副书记,经理助理,副总经理,总会计师,总工程师,副总经理,副总经理,D07型号办,设计所,工艺所,机加工艺室,综合室,装配工艺室,管理室,机加分厂,光学分厂,精加分厂,装配分厂,配套中心,物资中心,设备中心,经理助理,经理助理,经理助理,D05型号办,Z10型号办,94-II项目,503项目,Z10项目,计量检测中心,职能部门,技术部门,临时机构,临时机构,生产部门,公司现有的组织结构图党委部委办改革办工会公司办公室财务审计部,29,公司组织结构现状描述,现状描述,公司目前采用的组织结构是以直线职能制为主的组织结构：,直线职能制的优势是可以促进职能部门的规模经济，即所有的员工安排在仪器共享设施，也能鼓励员工进一步的提高，在一种或者多种产品时运用最优；,劣势在于不能快速地对外界变化作出反应，会引起高层决策的堆积、科层超负荷，影响部门之间的横向协调，组织缺乏创新，员工对组织目标认识不清。,在直线职能制之下，公司为了技改和科研，组成了临时结构：,临时结构中的技改办是以任务组的结构组织起来的，作为有效的横向联系方式，减少了纵向层级的信息负载；,型号办是以矩阵中的领导身份设置的，应该拥有调配资源的权力，可以快速、灵活的对公司的三个重点项目进行管理；但矩阵制很容易让矩阵中的员工陷入双重职权之中，而且需要耗费大量时间于冲突解决会议和日常会议，矩阵制中权力的平衡也是让公司领导头疼的事。,公司组织结构现状描述现状描述,30,公司现有的组织结构秉承了原来国有企业的设置，本身已经不能满足公司未来发展战略的需要,归类,核心问题,问题表现,1,改进方法,组织结构的合理性,没有明确的组织设置原则，组织调整的目的性不强,部门职能散乱,临时机构的设置随意,职能部门和科研、生产部门在沟通和协调上存在一定的问题,缺少必要的组织功能，如信息技术、内部审计和资产管理,组织结构支持核心业务的发展，对核心业务提供足够的资源和发展空间，保证其持续发展；,组织结构的设计随着企业战略和业务需求的变化而进行相应的调整,0 1 2 3,最佳实践,注释1：通过访谈和项目小组分析得出,公司现有的组织结构秉承了原来国有企业的设置，本身已经不能满足,31,同时，为适应新的环境变化而作出的结构调整和原有的结构又发生了矛盾，导致管理体系混乱,归类,核心问题,问题表现,1,改进方法,组织结构的变革,现有的组织结构与公司发展不适应,职能制规模经济性的降低,矩阵制灵活、快速的适应变化和集中力量的特点没有体现,项目组成员的多头领导和与职能部门的沟通低效,采用合适的组织结构，在两种结构都需要时，划分明晰的界限，给予适度的权限,0 1 2 3,最佳实践,注释1：通过访谈和项目小组分析得出,仅有3.23的员工认为临时的新设机构能够达到设置的初衷,数据来源：员工调查问卷,同时，为适应新的环境变化而作出的结构调整和原有的结构又发生了,32,现有的组织结构决定了高管团队的庞大，但是集体决策的优势没有被发挥，结果导致了审批链的交叉和管理低效,归类,核心问题,问题表现,改进方法,组织结构的责权,现有的组织结构设置的原则,职能制规模经济性的降低,集体决策中效率低下,审批机构和部门过多，主责部门不清,使用明确的流程,信息传递使垂直的，协调和控制由单一垂直施加的规则和指令进行,任务划分要求高度专业化,0 1 2 3,最佳实践,目前公司组织构架中亟待解决的问题是高层管理岗位过多,审批链交叉,影响效率,数据来源：员工调查问卷,现有的组织结构决定了高管团队的庞大，但是集体决策的优势没有被,33,华光的组织结构设置应该服从公司战略发展目标的需要，遵循一个目标突出、分工协作、高效的原则,组织活动的要求：对任何复杂任务的分工和对这些复杂任务的协调来完成一项活动,组织结构的定义：劳动被细分为不同任务和对不同任务间进行协调的方式,满足公司战略发展的需要,专业化和分工,协调,合作与控制,等级制度,组织结构设置的原则：,部门的职能,部门的职责,岗位的职责,协调与沟通,工作的流程,华光的组织结构设置应该服从公司战略发展目标的需要，遵循一个目,34,而由于没有组织设置的原则，导致了部门职责不清的情况出现,0 1 2 3,归类,核心问题,问题表现,1,改进方法,部门职能,没有清晰明确的部门职能，个别职能部门名不符实,财务部门缺乏必要的财务分析和管理职能,人事保卫部职责不专业，一个部门分管两种不同类型的工作,人力管理的许多职能分散,有些职能部门名不符实，职能设置比较随意,企业内部各相关部门之间的定位和权责界定及划分能够合理体现集中和分散的关系；,部门职能的确定必须确保实现经营目标，同时创造综合效应，达到资源共享，优势互补，有效降低管理成本,最佳实践,注释1：通过访谈和项目小组分析得出,而由于没有组织设置的原则，导致了部门职责不清的情况出现,35,没有完善的职能体系，存在“部门真空”和“职能真空”,y光学,战略规划, ,人力资源, ,财务, ,审计, ,信息规划,行政管理,设计,工艺,生产,质量,采购,部分职能,起主导作用,缺乏该职能,起辅助作用,完全职能,说 明,计划部门更多的职责是计划的分解、汇总、统计以及部门的考核，而战略规划方面的职能不够健全,缺乏内部审计,人力资源部门更多的是职能是传统的人事管理和保卫工作，没有真正承担其全面的人力资源管理工作，并且，没有明确部门负责整个公司的绩效管理,在信息管理方面，一方面，公司没有专门的部门负责企业信息化的推动工作,采购职能由多个部门承担，没有一个统一的部门,没有完善的职能体系，存在“部门真空”和“职能真空”y光学战略,36,部门工作的不足还体现在一些职能部门不具备专业化服务能力,归类,核心问题,问题表现,1,改进方法,职能部门对业务部门的支持,缺乏对职能部门的明确定位和要求，很难满足业务部门提出的需求,缺乏专业能力和必要的流程保证,职能部门往往将自己定位在管理者的角色上而不是以服务为主,职能部门和科研、生产部门之间的联系不够紧密，沟通不很顺畅,职能部门与科研、生产部门平级，服务意识不强,人力资源服务非常弱,财务管理以会计记帐为主，缺乏分析和核算能力,各个职能部门有明确的责任划分和相应的授权，能够充分发挥辅助决策及运营管理的作用；,各个职能部门具备能够完成其职责要求所要求的技能水平,0 1 2 3,最佳实践,注释1：通过访谈和项目小组分析得出,部门工作的不足还体现在一些职能部门不具备专业化服务能力归类核,37,部门职责不清也使得岗位说明书缺失，无法将部门职能落实到具体的岗位上,0 1 2 3,归类,核心问题,问题表现,1,改进方法,岗位职责,基本上没有通过明确的岗位职责描述将部门职责分解到关键员工岗位上,没有清晰的岗位职责描述,没有明确的岗位描述和岗位分析,没有岗位描述和岗位资治,岗位角色和职责有明确的书面规范，有具体的工作内容执行方式和完成标准，工作内容涉及有严谨的定义与规划；,岗位职责的功能划分要做到部门之间，岗位之间职责分明，沟通顺畅，明确汇报关系，避免权责不清，交叉重叠；,根据公司战略、业务发展和组织结构调整的变化，及时进行岗位职责的扩充，更改和修订工作,最佳实践,注释1：通过访谈和项目小组分析得出,部门职责不清也使得岗位说明书缺失，无法将部门职能落实到具体的,38,部门内岗位职责的设定应该遵循以下原则,不相容岗位职责分设,相似岗位职责合并，提倡一岗多职，以利于同岗同酬的公平推行和员工业务素质的提升,相似岗位界定：一、工作性质和业务流程类似；二、对岗位职责承担人技能要求相近,岗位工作量以满负荷的程度衡量,符合法律法规要求,管理岗位尽可能规避岗位虚设的现象,部门内岗位职责的设定应该遵循以下原则 不相容岗位职责分设,39,小结：公司现有的组织结构不是充分考虑了企业的战略目标后的产物,战略目标的特性,提高效率，维持生存,学习、技术领先,组织结构的特点,高度集权,严格控制,标准化运行程序,高效率的配送体系,具有流动性和弹性,紧密的横向协调,更看重研究、创造和变革,公司愿景目标与公司现状的差距过大，在战略分步骤实施的过程中，出现组织结构与战略目标不相符的情况,我们现在的位置,我们未来的方向,小结：公司现有的组织结构不是充分考虑了企业的战略目标后的产物,40,公司运作我们主要从计划、领导、协调和控制四个方面进行分析,控制,协调,领导,计划,战略计划：,关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划,经营计划：,从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施,作业计划：,企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节,领导的作用,是确定经营方向，并率领员工在一定的管理方式下完成既定目标,在周期性活动中，为了实现效率，要求建立在相互调整基础上的协调在组织管理范围内制度化,组织内协调的大多数要求某种权威的存在,控制使为了保证员工、部门的行为与目标和公司的战略目标保持一致,公司运作我们主要从计划、领导、协调和控制四个方面进行分析控制,41,计划,控制,协调,领导,计划,经营计划,战略计划,作业计划,关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划,定 义,从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施,企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节,全局性的，,涉及企业,的内外部,计划期间,长，通常,为5年以上,通常为,1-5年,不超过1年,侧重关注,本企业内,部经营,企业内部,的各个作,业部门,宏观性、,方向性,明确和分解战略计划，使之能贯彻执行,明晰各职能、作业部门任务、职责,涉及范围,计划时间,作用,现状,清晰,不是以战略为导向的,缺失,计划控制协调领导计划经营计划战略计划作业计划关系企业全局的、,42,公司的战略没有进行分解，导致部门计划与战略脱节,控制,协调,领导,计划,0 1 2 3,归类,核心问题,问题表现,改进方法,战略计划的分解,缺少子战略目标的确定和职能战略的制定,各部门没有相对于公司战略目标的职能目标和子战略目标,目前的工作计划和任务有由部门子自己制定，没有以战略作为依据,应用部门年度规划制定的方法，使各部门的职能战略、规划，以及工作计划紧紧围绕战略而作,最佳实践,65%的被调查员工不清楚自己所在部门是否根据战略目标制定了具体措施,数据来源：员工调查问卷,公司的战略没有进行分解，导致部门计划与战略脱节控制协调领导计,43,科研试制计划和生产计划的冲突，缺乏综合协调,控制,协调,领导,计划,0 1 2 3,归类,核心问题,问题表现,改进方法,部门计划的制定,部门计划的制定没有以战略为中心,各部门工作计划相互独立,使生产部门经常为了满足科研任务而改变原计划部下达的生产计划,部门计划由公司计划分解而成，各部门计划都是为了整个公司年度计划的实现而制定的,各部门的计划应该是相辅相成的，形成一个有机的整体,最佳实践,被调查员工认为公司工作计划制定方面存在的主要问题是:各部门上报的计划会根据自己的实际情况而留有一定的余量,数据来源：员工调查问卷,科研试制计划和生产计划的冲突，缺乏综合协调控制协调领导计划,44,目前计划的制定方式为自下而上，影响计划的真实性,控制,协调,领导,计划,0 1 2 3,归类,核心问题,问题表现,改进方法,部门计划的制定,部门计划制定没有以战略为中心,生产部门的计划以计划部下达的生产计划为准,职能部门的计划由各部门自己制定，上报计划部汇总，再下达,部门计划的制定应该是以年度为一周期，在每月的实际工作中，根据预测进行滚动的调整,最佳实践,被调查员工认为公司工作计划制定方面存在的主要问题是:计划部门不了解下面工作实际,过于依赖各部门上报计划,数据来源：员工调查问卷,目前计划的制定方式为自下而上，影响计划的真实性控制协调领导计,45,计划的执行过程中经常对之调整，损害了计划的严肃性,控制,协调,领导,计划,0 1 2 3,归类,核心问题,问题表现,改进方法,计划的执行,缺乏对计划执行情况的考核,为了完成计划目标，在工作过程中，调整计划，迎合工作结果,设立全面系统的考核，包括计划制定的合理性,对不可预测的影响因素应该在计划内说明，指出可能会造成的后果,最佳实践,被调查员工认为公司工作计划执行方面存在的主要问题是:缺乏对执行过程的考核监督，并且经常有临时性的任务打乱计划,数据来源：员工调查问卷,计划的执行过程中经常对之调整，损害了计划的严肃性控制协调领导,46,领导,控制,协调,领导,计划,领导,制定议程,计划、预算过程确定实现计划的详细步骤和日程安排，调拔所需资源实现计划,企业组织和人员配备根据完成计划的要求建立企业组织机构，配备人员，赋予他们完成计划的职责和权力，制定政策和程序对人们进行引导，并采取某些方式创建一定系统监督计划的执行情况,控制解决问题相当详细地监督计划的完成情况。如发现偏差点，重新制定计划、组织人员解决问题,在一定程度上实现预期计划，维持秩序，并具有持续满足利益相关者期望的潜力（如，对顾客而言总是要求准时；而股东们则要求实现预算）,确定经营方向确立将来，通常是遥远的将来的长期目标，并为实现长期目标制定进行变革的战略,联合群众通过言行将所确定的企业经营方向传达给群众，争取有关人员的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，并得到他们的支持,激励和鼓舞通过唤起员工尚未得到满足的最基本的需求，激励人们战胜变革过程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障碍,引起变革，通常是剧烈变革，并形成非常积极的变革潜力（例如，生产出顾客需要的新产品，寻求新的劳资关系协调办法，增强企业的竞争力等）,发展完成计划所需的资源网络，并执行计划,监督并调整,结果,领导控制协调领导计划领导制定议程发展完成计划所需的资源网络，,47,领导日常工作时间的50放在处理协调和审批事务,控制,协调,领导,计划,0 1 2 3,归类,核心问题,问题表现,改进方法,领导的任务,领导工作的主要精力应该是组织员工向既定的目标前进,在日常工作中，很多部门的领导把时间和精力花在了与部门内、外部的协调上,可以按照流程办的事也需要领导的审批，花费了领导的一部分时间,领导权、责的合理分配，引导各部门主管将精力转移处理例外事件上,规范化的流程可以减少领导审批的工作,最佳实践,领导关注的主要工作应该是决策和管理，日常性的协调事务应该通过公司的制度和流程保证,数据来源：员工调查问卷,领导日常工作时间的50放在处理协调和审批事务控制协调领导计,48,越级指挥、越位指挥现象严重影响了公司正常业务的运行,控制,协调,领导,计划,0 1 2 3,归类,核心问题,问题表现,改进方法,领导的权责,没有明确各部门领导的权、责范围,很多上层主管直接指挥到基层员工,有部分主管指挥指令下达到不属于自己主管的部门成员,明确各部门的责任，并赋予相应的权力给部门主管领导,做好各部门工作的流程接口，清晰界定部门职责范围,最佳实践,超过一半的被调查员工表示,在向上级请示工作时,有上级说“需要向我的上级请示汇报”的情况出现,数据来源：员工调查问卷,越级指挥、越位指挥现象严重影响了公司正常业务的运行控制协调领,49,决策链条过长，责任推诿，影响效率,控制,协调,领导,计划,0 1 2 3,归类,核心问题,问题表现,改进方法,决策层次,领导职责的承担不清，职权的履行不彻底,流程中决策环节过多，参与决策的领导过多,工作中任务出现问题时，存在主责部门的消失的现象,明确工作任务的单一主要责任部门，并下放权力,制定科学的控制体系，较少不必要的控制环节,最佳实践,流程和访谈，均显示审批决策的环节很多，经常是有事大家都想管，出事大家都想躲,决策链条过长，责任推诿，影响效率控制协调领导计划 0,50,管理层存在着权责不匹配的现象,控制,协调,领导,计划,0 1 2 3,归类,核心问题,问题表现,改进方法,职责发挥,权责的不匹配，任务的完成需要大量的协调,公司决策层承担了管理层的工作，而管理层承担了业务工作,近八成的员工不能为自己职责范围内的工作结果负责,明确工作任务的单一主要责任部门，并下放权力,制定科学的控制体系，增加必要的控制环节,最佳实践,超过70的中层管理者不能在自己的责任范围内行使相应的职权,数据来源：员工调查问卷,管理层存在着权责不匹配的现象控制协调领导计划 0,51,管理层与作业层互相交叉，一些管理人员同时担任技术工作，无法很好发挥领导的作用,控制,协调,领导,计划,0 1 2 3,归类,核心问题,问题表现,1,改进方法,职责的确定,双层职能影响了领导的职能发挥,技术部门的领导既担任了行政工作，又是项目的技术负责人,明确主要工作目标，确定具体职责，性质相异的职责可以分开由不同的人承担,最佳实践,注释1：问题表现通过访谈得知,管理层与作业层互相交叉，一些管理人员同时担任技术工作，无法很,52,协调,控制,协调,领导,计划,追求效率而设计的纵向组织,追求学习而设计的横向组织,横向结构占优：,任务共享、授权,科层松散、规则少,横向沟通、面对面,很多团队和任务组,分散决策,纵向结构占优：,专门化任务,严格科层、规则多,纵向沟通和报告系统,团队、任务组或项目经理少,集中决策,优势结构方法,所有的组织都需要横向和纵向联系的整合，关键之处就是寻找到合适的平衡点来适应组织的需求,协调控制协调领导计划追求效率而设计的纵向组织追求学习而设计的,53,横向沟通：由于管理制度没有得到严格执行和没有清晰的工作流程，部门之间的沟通协调工作缺乏必要的保障,0 1 2 3,归类,核心问题,问题表现,改进方法,部门间沟通,缺乏制度性的协调和信息共享机制和手段,日常工作中，超过,50,的时间用于同其他部门的沟通和信息的获取,在与其他部门合作时，有近,70,员工认为工作责任界定不清晰,部门之间的工作协调均能实现制度化管理、明确需要协作和沟通事项，明确文档传递程序，范围和时间要求，同时兼顾纵向和横向两个方面的沟通,最佳实践,控制,协调,领导,计划,不到30的被调查员工认为公司的管理制度得到严格执行,数据来源：员工调查问卷,横向沟通：由于管理制度没有得到严格执行和没有清晰的工作流程，,54,纵向沟通：由于公司人际关系良好，纵向沟通的目的有时被忽略,控制,协调,领导,计划,0 1 2 3,归类,核心问题,问题表现,改进方法,上下级的沟通,纵向沟通目的被忽略,超过一半的员工在工作中需要与其他部门协调时，不会经过自己的上级,上级有时不知道自己的下级在作什么工作,上下级的工作沟通需要制度化、流程化，规范指挥链条，明确工作汇报渠道并保证渠道的畅通,最佳实践,一般员工沟通状况突出表现为部门之间信息交流不畅通，直接上、下级沟通渠道不畅通。而中层管理者直接上、下级沟通渠道畅通，但越级沟通、非正式渠道沟通现象较一般员工普遍,数据来源：员工调查问卷,纵向沟通：由于公司人际关系良好，纵向沟通的目的有时被忽略控制,55,多头指挥也使原本混乱的组织管理更为复杂,控制,协调,领导,计划,0 1 2 3,归类,核心问题,问题表现,改进方法,上下级的沟通,缺乏指挥的统一性，指挥链条不明晰,近80的员工碰到多个领导向他布置工作任务，超过20的员工经常碰到,上下级的工作沟通需要制度化、流程化，规范指挥链条，明确指令的下达渠道并保证渠道的畅通,按照统一指挥的原则建立指挥体系,最佳实践,八成的被调查员工表示,有多个领导向自己分派任务的情况,其中21.2%的员工认为这种现象经常发生,数据来源：员工调查问卷,多头指挥也使原本混乱的组织管理更为复杂控制协调领导计划,56,控制,控制,协调,领导,计划,控制的管理系统,控制焦点,控制内容,战略规划系统,业务控制,用来评价一个组织转换过程的效率和效果，一般为监督业务活动是否按计划进行，对资源及服务质量进行控制,财务系统,财务控制,管理者为了追求获取利润的目标需要借助于费用、成本控制，使资源得以充分利用,人力资源管理系统,绩效控制,管理者通过绩效控制掌握并改进组织的整体效果,通过对员工的绩效考核来评估员工的表现,信息系统,信息控制,管理者需要信息来完成他们的工作，即在正确的时间以正确的数量为正确的人提供正确的信息,控制控制协调领导计划控制的管理系统控制焦点控制内容战略规划系,57,业务控制：手段人格化，管理制度滞后，形同虚设,控制,协调,领导,计划,0 1 2 3,归类,核心问题,问题表现,改进方法,业务控制,管理制度缺失,公司目前采用的管理制度仍然是84版，新制度的出台具有随意性,只有30的员工认为公司有管理制度，也只有30的员工认为管理制度得到了很好的执行,制定完善的管理制度，规范业务活动的控制监督方式，保证工作的按计划进行,最佳实践,只有30的员工认为公司有管理制度，也只有30的员工认为管理制度得到了很好的执行,数据来源：员工调查问卷,业务控制：手段人格化，管理制度滞后，形同虚设控制协调领导计划,58,财务控制很弱，虽然财务审批程序非常繁琐，但实际上大家都不负责任，造成没有控制,控制,协调,领导,计划,0 1 2 3,归类,核心问题,问题表现,改进方法,财务控制,财务流程不规范,流程繁琐，不必要的审批签字环节过多,建立规范的财务控制工作的流程,财务部门、生产部门和物资建立沟通渠道，规范传递的文档、单据和时间范围,最佳实践,领导的审核只起到形式上的作用，各项费用的支出控制力度薄弱，领导实际上只行使签字的权力,财务控制很弱，虽然财务审批程序非常繁琐，但实际上大家都不负责,59,成本管理处于无序状态，帐实不符，无人关心投入产出的关系,控制,协调,领导,计划,0 1 2 3,归类,核心问题,问题表现,1,改进方法,成本控制,缺乏成本控制工作,物流链不清晰，帐实不符,物料出库仍是按照生产套数领取，没有进行投入、产出的成本核算,建立规范的财务控制工作的流程,财务部门、生产部门和物资部门建立沟通渠道，规范传递的文档、单据和时间范围,最佳实践,注释1：问题表现通过访谈得知,成本管理处于无序状态，帐实不符，无人关心投入产出的关系控制协,60,绩效控制：缺少对部门全面、系统的考核也是管理控制工作的不足,归类,核心问题,问题表现,1,改进方法,对下属部门的考核,没有完善的考核体系和指标，并且现有的指标过多偏重于计划任务和主观判断,公司没有完善的激励机制，打击了各部门的积极性,公司总体战略对各个部门没有特定要求,对职能部门缺乏有效的考核,只考核生产安全部的配套产量，对成本等指标没有考核,对各个部门没有清晰的考核指标,对部门的考核主观因素较强,从企业发展战略出发，制定相应的考核指标和目标值,建立综合的绩效评价与考核体系，不仅仅关注短期结果性的任务目标，还注重财务、内部运营流程及学习与发展等方面的指标；,0 1 2 3,最佳实践,控制,协调,领导,计划,注释1：通过访谈和项目小组分析得出,绩效控制：缺少对部门全面、系统的考核也是管理控制工作的不足归,61,信息控制：缺乏信息化建设，信息共享性差，信息的传递渠道不畅,控制,协调,领导,计划,0 1 2 3,归类,核心问题,问题表现,改进方法,信息控制,缺乏高效保质的信息传递渠道,50的员工认为公司部门之间的信息渠道不畅通,部分领导对自己下属目前正在执行的工作不了解,通过企业信息化建设，提供并规范信息传递的渠道和方式,最佳实践,多数被调查员工认为,公司内部沟通现状表现为:部门之间信息交流渠道不畅通,沟通方式以非正式渠道为主,数据来源：员工调查问卷,信息控制：缺乏信息化建设，信息共享性差，信息的传递渠道不畅控,62,检测,完善的企业规划和管理系统、财务管理系统、信息系统，以及人力资源管理系统是公司协调与控制工作的支持和保障,没有通过系统化的流程体系优化管理和职能运作,各个部门单位对流程的理解不同,作为职能支持的流程,部分职能工作有流程可依，如财务的一些工作流程,具备ISO9000体系管理流程和文件,装配,机加,工艺,科研,人力资源管理系统,财务管理系统,企业规划和管理系统,现状,存在的问题,信息系统,检测完善的企业规划和管理系统、财务管理系统、信息系统，以及人,63,现有组织结构的运作问题，反应在流程主要在以下几个方面：,流程合理性 ,流程调研中还发现部分流程在合理性方面有待提高，例如流于形式的审批等,缺少严格的输入输出,一些重要的工作步骤没有严格的输入输出文档；并且，各个部门缺乏统一标准的文档模板,流程中的部门职责划分不明确,有些流程多头管理，很多部门声称对流程负责，但没人能真正了解,缺少流程,有些部门缺少必要的核心流程，如人力资源管理的诸多流程,没有形成完整的流程体系,- 现有的业务流程更多的是从职能业务部门角度出发的审批流，而不是真正意义上业务流,流程执行不严格，随意性比较大 ,在实际工作过程中，很多部门没有严格按照既定程序开展业务,现有组织结构的运作问题，反应在流程主要在以下几个方面：流程,64,小结：公司现有的组织结构在运作上没能保证跨部门间的有效沟通、合作和整合,说 明,高层管理团队庞大但失效导致了组织结构运作出现障碍,各部门的本位主义，不能从制度上保证合作的高效，同时也会在追究责任时互相推诿,缺乏系统的、有针对性的考核使组织运作情况失去控制,员工之间良好的人际关系，影响指挥系统失去作用,数据来源：员工调查问卷及访谈,小结：公司现有的组织结构在运作上没能保证跨部门间的有效沟通、,65,建议：根据战略目标调整组织架构，明确部门职责与岗位职责，理顺责权关系，加强制度建设，健全公司战略规划管理体系、财务管理体系和人力资源管理体系,组织结构,是企业为实现战略目标,分解工作的方式,，这种,方式通过在企业内部分,工合作，在职务范围、,权力、责任等方面形成,了一套结构体系,职能结构,完成战略目标所需的各项工作,及其比例和关系,层次结构,各管理层次的构成（纵向结,构）,部门结构,各管理部门的构成（横向结,构）,职权结构,各层次、各部门在权力和责任,方面的分工及相互关系,包,含,战略目标,战略规划管理体系,财务管理体系,人力资源管理体系,管理制度,管理流程,建议：根据战略目标调整组织架构，明确部门职责与岗位职责，理顺,66,设立规范的企业规划和管理流程,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,外部环境,企业现有战略,战略规划的制定与实施,公司经营战略,主要财务数据预测,管理层,制定清晰的公司愿景和战略,建立与战略相适用的组织结构和长期资本结构,公司的发展目标和业务策略,信息技术行业动态,各业务部门对信息技术的需求,信息技术战略规划,信息技术战略目标,信息技术网络及软硬件规划,信息技术成本分析,信息技术实施计划,信息技术部经理,信息技术战略的设计要与公司整体战略相一致,信息技术部门是服务类部门，其战略设计一定要从用户的需求出发，并在实际设计过程当中充分与用户进行沟通,公司战略目标制定/调整,公司关键流程,岗位职责调整,组织绩效目标设定,绩效考核体系/调整方案,绩效考核实施办法及调整,关键绩效指标及权重设计/调整,战略规划,使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标,绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性,公司的战略规划,外部环境分析,内部环境分析,市场分析,投资计划管理,潜在合作伙伴清单,合作/投资/出售条件,收购/出售协议,投资部经理,投资战略的设计要与公司整体战略相一致,投资部应充分利用那外部资源,以协助企业达成战略目标,设立规范的企业规划和管理流程流程输出流程设计出发点流程负责,67,规范的企业规划和管理流程（续），,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,绩效考核指标,各部门操作流程,企业管理流程改进,管理流程改进方案,战略计划部,管理流程需要不断改进、完善。,任何对组织结构和流程上的改动都应尽量减小其负面影响,内部审计计划,内部审计流程,内审工作底稿,内审报告,内审意见书,内审委员会,作为独立第三方监督和控制公司内部各部门和子公司的经营运作情况。发现问题并提出改进建议,规范的企业规划和管理流程（续），流程输出流程设计出发点流,68,规范的财务管理流程，,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,预算规划,历史数据,各部门预算执行情况,各部门年度预算,滚动预算调整,财务部,预算规划应按历史数据计算的,预算是可以根据实际情况进行调整的,财务分析,业务绩效目标,会计数据,成本分析,财务分析报告,财务部,提供决策支持信息,成本管理,生产成本实际,销售/管理成本实际,对资金计划的调整,财务部,资金使用与实际成本的一致,资金计划管理,各部门用款申请,资金管理,调度,财务部,资金使用与预算的一致,资信管理,客户信用等级评定标准,客户信用等级评定,财务部,使用资信体系对客户进行管理,规范的财务管理流程，流程输出流程设计出发点流程负责人流程,69,和规范的人力资源管理流程,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,人力资源规划,招聘,培训,薪酬,考核,离职,公司经营战略,未来组织架构,职位设置/描述/职位要求,人员配置计划,人力资源供给计划,培训计划,人力资源部,根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划,经过审核的招聘计划,临时招聘需求,聘用合同,面试成果单,背景调查记录,人力资源部,外部招聘根据经过审核的年度招聘计划以及经过审核的临时招聘需求开展,外部招聘需要通过背景调查、推荐以及担保等手段加强控制,辞职申请,员工年龄达到退休年龄,辞退通知,合同到期,更新的员工档案,人力资源部,对人员的招聘必须符合组织的需求,人员绩效考核结果,培训计划及预算,计划外的培训申请,培训考试结果,培训档案更新,培训总结报告,对培训讲师的评估反馈,对培训活动组织的评估反馈,培训协议,人力资源部,正常情况下，员工依照上年末制定的培训进行培训，但如有特殊业务需求，必须由部门经理批准才可参加非计划培训,绩效考核管理体系,计划与预算,人力资源部,人员的绩效考
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