PDCA培训课件

,建龙集团常用管理工具,-,第一层次,PDCA,总裁室,工业工程组,2011,年,07,月,你做好了么？,目 录,一、学习,PDCA,的目的,二、什么是,PDCA,三、为什么推动,PDCA,四、如何应用,PDCA,一、学习,PDCA,的目的,PDCA,，是高度概括的持续提升的方法论，是通用的管理方法，实践证明它是崇尚持续改善的企业必备的思维和行动方式。这个工具适用性很强，可以用来解决各种各样的问题，简单易懂、容易上手，是拥有基本读写能力的人都可以做的事情。,详细讲解,PDCA,的目的：训练员工理解和掌握,PDCA,管理循环，从而把,PDCA,的方法论通过不同层级人员参加的各类改善行为的锻炼，形成全员共同的思维模式，落实于日常的各项工作中。,总裁室作为幕僚机构，有着方法论的规划与导入的职能。“促进问题的解决是幕僚最基本的职业素养”，学会并熟练运用,PDCA,整套问题解决的思维流程去正确地做事，才能“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，才能持续深化我们的知识和技能从而成长为合格的幕僚。,二、什么是,PDCA,2.1 PDCA,的解释及来源,2.2 PDCA,的四阶段,2.3 PDCA,八步骤详解,2.4 PDCA,三特点五要素,2.1,PDCA,的解释及来源,PDCA,循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。这种循环是能使任何一项活动有效进行的合乎逻辑的科学的工作程序，它不仅仅能控制产品质量管理的过程，同样可以有效控制工作质量和管理质量，已经在各领域的工作中得到了广泛应用。,起源于,20,世纪,20,年代，著名的统计学家沃特,.,阿曼德,.,休哈特引入了“计划,-,执行,-,检查（,Plan-Do-See,）”的雏形， 后来戴明将循环进一步完善，发展成为“计划,-,执行,-,查核,-,处置（,Plan-Do-Check/Study-Act,）”这样一个质量持续改进模型。,A,CTION,P,LAN,C,HECK,D,O,P,：,Plan,，计划、策划；,D,：,Do,，执行、行动、实施；,C,：,Check,，查核、检查、论证、分析；,A,：,Action,，处置、处理、改进；,可惜的是，很多主管不熟悉,PDCA,，即使是在熟悉,PDCA,的主管当中，也有很多人并没有真正了解它。其实培养擅长解决问题的人和高效地解决问题一样重要。,A,C,D,P,计划,(Plan),：,是指建立改善的目标及行动方案,，,分为四步：,明确问题,找出所存在的问题；把握现状,分析产生问题的原因；找出影响问题的主要因素,；目标设定,目标具体化；研拟对策,针对主要原因拟订措施计划四个步骤。,处置,(Action),：,根据检查结果，采取必要的措施巩固已取得的成果，对未达到的预期目标进行进一步的改进。,对策标准化,巩固提高，并利用成功经验修改或制定相应的工作的标准；,今后计划,把未解决或新出现的问题转入下一循环,查核,(Check),指确认是否依计划的进,度在实行，以及是否达成预定的计划,追踪计划是否落实，执行是否彻底，预期效果是否体现；如执行过程效果不良，马上考虑修改计划，作第二次改善，再确认效果。,执行（,do,）：,又称实施，是指依,照计划推行,一种情况是做对的事,(Do Right Thing),另一种情况把事做对,(Do Thing Right),做事的优先次序，首先要找对问题，做对计划，然后再把计划的事做好做对，执行出真知。,A,P,C,D,PDCA,内容,2.2 PDCA,的四阶段,2.3 PDCA,八步骤详解,计划,执行,查核,处置,P,D,C,A,实施对策,效果确认,P,D,C,A,明确问题,把握现状,目标设定,研拟对策,计划,执行,查核,处置,遗留问题转,入下期,总结经验,对策标准化,八步骤,阶段,步骤,主要管理工具,P,1,、,明确问题,明确要达到的状态或标准，显露问题、找出问题,查检表、流程图、控制图,2,、,把握现状,收集整理信息和数据，找出产生问题的原因或影响因素；找出真正的原因并加以验证,脑力激荡法、鱼骨图、查检表、柏拉图、饼形图,3,、,目标设定,目标具体化,4,、,研拟对策,制定解决问题的方案；制订可行性计划,预期达到的目的（,What,）,在哪里执行措施（,Where,）,由谁来执行（,Who,）,何时开始和完成（,When,）,如何执行（,How,）,D,5,、,实施对策,按计划认真执行,甘特图、查检表,C,6,、,效果确认,检查措施执行的效果,推移图、直方图、柱状图、雷达图、控制图,A,7,、,对策标准化,巩固提高，并利用成功经验修改或制定相应的工作标准,8,、,今后计划,把未解决或新出现的问题转入下一循环,问题解决的凌波八步,实施对策,效果确认,P,D,C,A,明确问题,把握现状,目标设定,研拟对策,计划,执行,查核,处置,遗留问题转,入下期,总结经验,对策标准化,PDCA,这四阶段含有八个步骤：,一阶段是计划，即,P,（,Plan,）阶段。,第一步：明确问题,明确要达到的状态或标准，显露问题、找出问题。尽可能用数据阐述所存在的问题，在分析现状时切忌“没有问题”等自满情绪。,第二步：把握现状,收集整理信息和数据，找出产生问题的原因或影响因素；找出真正的原因并加以验证。,可以运用脑力激荡法、鱼骨图找出各种因素，并进行逐个分析和验证，切忌不经过,P,阶段直接去,D,的主观臆断行为。,现场作业问题一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物” 层别着手，应视具体情况决定。,第二步是,P,阶段最重要的步骤,实施对策,效果确认,P,D,C,A,明确问题,把握现状,目标设定,研拟对策,遗留问题转,入下期,总结经验,对策标准化,显露的问题一般人都可以看得到，但是问题的根源是需要挖掘 的,需要分析过程寻找,至少问,5,个为什么以及现场验证也许会帮助你找到真因，如果问题复杂则需要管理工具帮忙了,问题分析,追根究底,鱼骨,图,可以帮助我们从广度（各种分类）和深度（各项细目）上了解问题发生的原因，运用时要画出所有可能会影响流程或质量的相关因子，详细明了所有问题的发生原因，分清因果并加以归类。,大骨,:,表示,分类,-,方向性,（要因）,中骨,:,表示,纲要,-,概念性,（次要因）,小刺,:,表示,细目,-,事实性,（问题点）,小刺,中骨,大骨,要改,善的,问题,人,机,料,法,环,找到真正的原因了！,“第一印象很少是全面的，意识到的第一个原因几乎每次都不是,问题的根本原因。”,A3,思维 丰田,PDCA,管理系统的关键要素,案例：,2011,年经营部专案,“,提高黑龙江转运上站运输能力,”，,影响转运上站运输能力因素分析，抓住了真因解决了问题：,脑力激荡法很好地协助鱼骨图从广度和深度上找出了若干原因，案例中确实是影响运输能力的真因（可以改善的）经过验证后用红框圈出。若一味强调黑色框中无法改善的原因，就 成了找理由，偏离了寻求改善的初衷，结果就是：问题依然存在、还造成遇事找理由的不好的工作氛围！,列出影响问题的多种因素后，应找出主要的直接影响因素，继而找出影响主要原因的问题点，以便制定改善对策时能够有的放矢。而这个过程，最好运用统计工具和技术找出，用数据说话，柏拉图是很好的抓重点的工具。,消耗率下降,改善前,改善后,3.85%,第三步：目标设定,目标具体化。找出存在的问题和问题产生的主要原因后，目标很容易制订出来。,目标,切忌笼统，要尽可能,量化,，只有量化的目标才能有助于后续的查核。,第四步：研拟对策,针对主要问题，运用,5WIH,的方法，在对策表中针对要因、次要因和问题点明确改善措施以及分工安排等，制定出解决问题的具体方案，并预计其效果。,实施对策,效果确认,P,D,C,A,明确问题,把握现状,目标设定,研拟对策,遗留问题转,入下期,总结经验,对策标准化,引自唐山建龙能源中心同舟共济圈,拟订对策表示例,1,：,对策表,2,：,第二阶段是执行，即,D,（,Do,）阶段。,主要是按照已制定的计划、目标和措施及其分工安排，由小组成员分工齐心协力实施。,过程中及时追踪实施效果并记录下来。,这也是第五个步骤。,实施对策,效果确认,P,D,C,A,明确问题,把握现状,目标设定,研拟对策,遗留问题转,入下期,总结经验,对策标准化,我们目前多数人在问题出现的时候，凭经验就去采取对策，忽略寻找问题根源的步骤，充其量是个一般的解决问题者，根本算不上是出色的解决问题者。,一个一般解决问题者与出色解决问题者的差异,一主管要求某员工解决一个高精度磨床出现的质量问题，起初，该员工一口气提出好几个参数来“搞定”这个问题。主管不置可否，而是让他详细画出这个机器的草图，然后主管让该员工用鱼骨图一条条列出所有可能导致这种缺陷的原因，再针对这个机器的各类缺陷绘制一张柏拉图。通过这种方式，将主要原因锁定在某一类具体缺陷上。接着，主管要求其提出一系列解决每个隐患的措施进行了验证。验证中发现，对削磨过程中润滑零件中的冷却剂进行了分析和更换后，故障率从,2.3%,下降到了,0.2%,，原来的冷却剂被细菌污染了。,该员工骄傲地向主管汇报好消息，结果领导却对此结果并不很满意，大意是“谢谢你的努力，请问你考虑过为什么更换冷却剂情况就好转了吗？公司或谁对冷却剂采取检查措施了吗？我们怎么防止冷却剂被污染？”,能够解决某个机器的局部问题确实不错，但是更为全面地看问题更为重要。,公司案例：建龙集团能源环保专案,轧钢厂案例,只有找到真正的因果关系，再去实施能够杜绝这种问题再次发生的对策，才算得上真正的突破。,这是一般解决问题者和出色解决问题者之间的差异。,第三阶段是查核，即,C,（,Check,）阶段。,主要是将实施和执行的结果与预定的目标进行对比，检查计划的执行情况和实施的效果，是否达到目标。可以运用推移图、图形法等去验证。,这也是第六个步骤。,实施对策,效果确认,P,D,C,A,明确问题,把握现状,目标设定,研拟对策,遗留问题转,入下期,总结经验,对策标准化,PDCA,过程中,P,可以说极具挑战性，,它要求真正把问题弄清楚，了解问题产生的根本原因。,D,实施起来相对容易，可以说,D,是在,P,的基础上迎刃而解的。,其次具有挑战性的就是,C,了,，这个过程要确认采取对策的效果是否真的有助于改善流程，如果答案是肯定的，还要查找进一步改善的其他措施。,“持续改善”的关键是“持续”两个字，,不能因为问题已经解决，就认为可以一劳永逸了,。如果就此掉以轻心，这个流程很可能还会出现问题，因为每改善一次，条件都会发生一些变化。因此说,PDCA,是个不厌其烦的重复上升的过程。,实施对策,效果确认,P,D,C,A,明确问题,把握现状,目标设定,研拟对策,遗留问题转,入下期,总结经验,对策标准化,第四阶段是处置，即,A,（,Action,）阶段。,根据检查结果，采取必要的措施巩固已取得的成果，对未达到的预期目标进行进一步的改进，将尚未解决的问题，留到下一次循环解决。,它又分成下面两步：,第七步：对策标准化,总结经验和教训，利用成功经验修改或制定相应的工作标准；,第八步：今后计划,把未解决或新出现的问题转入下一循环解决。,而我们往往忘记了第八步！,实施对策,效果确认,P,D,C,A,明确问题,把握现状,目标设定,研拟对策,遗留问题转,入下期,总结经验,对策标准化,不同结果,不能按照计划实施的项目,如何做,按计划实施了，但未取得效果的项目,按计划实施了，并取得效果的项目,消除障碍，再次实施,重新调整计划，再次实施,固化下来，并设定更高的目标，再次推动,PDCA,例如：,2011,年中高层轮训如何较,2010,年提升的？,下表为,2010,年中高层轮训的计划培训时间表,P,阶段订立的：,时间,周一,周二,周三,周四,周五,周六,上午,建龙企业文化,管理基础,集团采购管理,集团财务管理,部属培育与激励,考试,8,：,30-11,：,30,下午,战略管理,问题的分析与变革管理,集团工程管理,集团人力资源管理,团队建设与领导力,13,：,30-16,：,30,晚上,全面预算与方针管理,自由活动,拓展活动,自由活动,复习,18,：,00-21,：,00,轮训结束后，,C,和,A,阶段的检讨和处置：,存在问题或建议,2010,年改善措施,第二期开始安排房间是尽可能安排离铁道较远的房间,第二期开始对菜品进行调整，增加菜品和主食的种类以适应南北方的差异,课程较紧、内容太多,菜品太少，主食没考虑到不同区域的饮食习惯，建议采用自助餐,房间太吵,第二期开始增加问答环节，讲课时部分案例改为研讨的方式,增加案例研讨和课程互动,第二期开始重新印制讲义，将讲义字体调大,讲义字太小,将,2010,中高层培训后改善计划执行情况的案例在,2011,的的中高层培训中进行分享,未及时跟踪各学员的改善计划及其执行情况，导致改善计划执行情况不佳,2011,年改善措施,中高层培训课程安排,2,天半，研讨分享,1,天半,地点选择时考虑离铁道、交通密集的大道较远的酒店,在自助餐菜品和主食的选择时考虑南北差异,课程设计开发时将子公司及外部案例纳入,讲义排版时采用较大的字体，并注意内容是否重叠,对,2011,年中高层培训后的优秀改善案例进行总结分享,2011,年的培训计划,P,阶段时就借鉴了,2010,年的经验，不仅调整了课程结构、增加了案例教学与互动交流，同时创新地开展选修课程，住宿上也避免以往问题再次出现。,2012,年亦如此遵循,PDCA,方式提升。,时间,课程,讲师,备注,第一天,上午,绩效管理,张志祥,第,3期的第五天增加,安全管理体系选修课程，各公司负责安全管理的中高层主管可选修,下午,公司治理,陈光浩,第二天,上午,健康的供应商关系,陶忠海,下午,会计科目的使用,杜明,第三天,上午,直线幕僚体系与专案改善,李术东,下午,分享：,2010年中高层培训后期改善计划执行情况（管理案例）,第四天,上午,研讨：如何运用本次中高层培训所学的知识帮助企业提高盈利能力（以公司为单位分组）,下午,分享：如何运用本次中高层培训所学的知识帮助企业提高盈利能力（,9个小组）,中高层培训考试,第五天,上午,安全管理体系（拓展）,李术东,序号,项目,完成时间,责任单位,1,组织完成本公司中高层学员改善计划的制订,2011,年,10,月,子公司人力资源单位,2,组织本公司二级主管学习中高层培训课程,2011,年,10-12,月,子公司人力资源单位,3,跟踪检讨各公司中高层学员培训计划的执行情况（人力资源季度例会）,2011,年,12,年,2012,年,3,月,2012,年,6,月,总裁室人事管理组,4,选取优秀改善案例作为,2012,年中高层培训分享材料,子公司人力资源单位,持续改进，,聚砂成塔,、,滴水成河,每次改善一点，长期效果将会十分惊人,以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。,PDCA,循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序,。,在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。,无论哪一项工作都离不开,PDCA,的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段，四个阶段里面又存有八个步骤，每个步骤互相勾稽相互影响。,特点之一,周而复始,PDCA,循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个,PDCA,循环，依此类推。,计划,执行,查核,处置,P,D,C,A,2.4 PDCA,三特点五要素,特点之二,大环套小环，小环保大环，推动大循环,PDCA,不仅适用于整个公司，也适用于企业内处室、科室、班组和个人。各级部门根据企业的方针目标，都有自己的,PDCA,循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动。通过循环把企业上下各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。,例如：对于公司检修而言，编写方案在,p,阶段，,p,阶段又有自己的,pdca,1,、现状分析（,p,）,2,、编写方案（,d),3,、方案检查,(c),4,、方案完善、定稿,(a),例如：,CDA,活动的对策初拟阶段的,PDCA,小循环：,1,、根据鱼骨图要因进行问题现状分析（,P,）,2,、研拟多个执行方案（,D),3,、方案验证、比较、评价,(C),4,、选择最优方案,(A),特点之三,大阶梯式上升，不断进步,PDCA,循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。,特点之四,统计的工具,PDCA,循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具。,要素一：,客观性,要素三：,简单化,要素四：,图形化,要素五：,系统性,要素二：,逻辑性,改善方案应该服从于整个组织的利益，应从全局角度认识。,最有效的信息传递方式往往是图形，文不如表，表不如图。,弄懂因与果，针对各类关键问题进行例行思考想出解决办法。,核心。强调事实，避免主观，寻求客观。,提炼重点，高效交流,2.4 PDCA,五要素,三、为什么推动,PDCA,根据权威机构的调研数据结果，目前多数团队的健康度情况如下：,团队的成长和持续改进方面须引起重视！,引自中高层轮训,团队建设与领导力,（一）,PDCA,是推动团队成长和持续改进的有力工具。,高绩效团队能创造出杰出的成果，但多数团队经权威机构健康度评估显示“团队成长”和“持续改进”是团队的短板。,2,、,PDCA,系统思维方式促进团队成长。,企业员工能力的提升，往往是通过不断解决问题的过程中锻炼和积累起来的。,PDCA,提供了系统化解决问题的方法和一种共同的语言和做事方法,，如果大家做好,PDCA,循环，做到让,PDCA,闭环式螺旋上升，团队的成长也就顺理成章了。,1,、,PDCA,能够促进持续改进。,PDCA,是一个高度概括的持续提升的方法论，极大提升组织的问题解决能力，从而持续改进。一种方式是领导不断地提出问题并不断引导，他们之间建立起互信，员工努力去尝试，才能挖掘出问题的根源，然后再着手去寻找解决的方案；另外一种方式是员工在工作中主动地发现问题并寻求解决办法。,PDCA,推动团队成长和持续改进,目标,1,目标,2,目标,3,目标,P,D,A,C,P,P,D,A,C,D,P,D,A,C,A,P,D,A,C,C,P,D,A,C,P,P,D,A,C,D,P,D,A,C,C,P,D,A,C,A,团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的技能,它可分为三类,:,技术性或职能性的专家意见,解决问题的技能和决策技能,人际关系的技能,选人,发展人,应,如何,在选人,和发展人,之间取,得平,衡,引自中高层轮训,团队建设与领导力,（二）,PDCA,循环是解决问题和决策的基本技能。,PDCA,完全遵循科学步骤，也是团队达成目标过程中应具备的最常用的技能。,（三）,PDCA,循环可以增强工作的计划性。有着,C,和,A,做保障，不断检查计划是否能够有效落实。如果没有,C,和,A,的步骤，势必陷入,PDPDPDSEE,管理原地踏步的怪圈，还会造成管理浪费、成本居高不下、士气下降等。例如商旅平台显示员工出行计划性有待提升，通过对商旅平台数据的分析给员工出行改进提示。,国内机票平均折扣率及全价票比例,提前预定天数分析,通过提前天数分析：提前,2,天之内购买机票是员工出行较多选择的购买行为。由此而来得到的全价票比例和平均折扣率也较高。,经统计：提前,4,天预订，相对折扣较低，建议各部门合理规划行程，提前订票。,（四）,PDCA,循环是管理的基础，可以提升例行工作水平。,例行工作：按照惯例办理的公事叫例行工作。例行工作是按照计划实施已经安排好的工作。,由于基于,C,开始的,PDCA,推动循环是管理者职责特性所确定，要想例行工作循环上升的话,C-,“查核”这个步骤至关重要，不然例行工作就会原地踏步陷入低水平重复甚至会不知不觉向着下滑方向发展。,进行,CAP-Do,循环,向上推动,如果不做监督改善，,管理,的,努力,，就会滚落下来,CS,持续,改善,理想的,管理,状态,提高管理水平,从,PDCA,到,CAP-Do,四、如何应用,PDCA,一、,PDCA,循环应用于例行性工作和改善行为中。,（一）如何推动例行性工作,例行性工作是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态，,采取措施使其恢复正常状态，使能力能稳定地发挥出来，此,为管理的基本。,如果异常现象不断发生，管理者整天忙着处,理，这种“救火”行为是不大可能使管理有什么大改善的，,结果是管理者陷入低水平的重复劳动，不仅管理者觉得一事,无成，员工也会倦怠和疲沓。,例行工作要有效转动,PDCA,循环的话，有两种途径：,进行,CAP-Do,循环,向上推动,如果不做监督改善，,管理,的,努力,，就会滚落下来,CS,持续,改善,理想的,管理,状态,提高管理水平,从,PDCA,到,CAP-Do,1,、基于,C,有效“查核”开始的,PDCA,循环。,CAP-DO,管理者,需要掌握如何检查、评估以及基础统计的基本技巧和方法。,自主管理活动在,2011,年的反思：员工参与率逐年提升的情况下，中高层却依然有人把其看做是作秀、“额外的”工作，说明原有的,CDA,理念宣传并不到位，不是所有的中高层都能认知和支持。今年有针对性地设计课程，在新推展公司理念宣导时进行“为什么要做”和“如何做好的”培训。,理想状态,现状,差距,=,问题,差距,工作的原点,问题意识,寻找解决方案,P,D,行动计划,C A,解决问题、再发防止、,转为日常管理,2,、要做好从,P,开始的,PDCA,循环。,PLAN-DCA,管理者需要,掌握标杆管理（对标管理）的方法。,（二）,PDCA,循环如何用于,改善行为,方针管理、自主管理活动、专案,改善活动等管理活动过程都是,遵循,PDCA,工作程序的。,自主管理活动,一级单位年度方针,方针、标杆、执行方案,企业愿景,战略规划,中长期目标,中长期策略,公司级年度方针,方针、标杆策略,内部环境分析,过去实绩、问,题检讨,外部环境分析,日常管理,异常管理,二级单位年度方针,方针、标杆、执行方案,每月定期检讨,月方针目标检讨计划修正,年度方针报告,全面预算,执 行,P,D,C,A,二、,PDCA,循环在一条主线上的应用,侧重以,Plan,来推动的,PDCA,的改善行为：战略规划和全面,预算先对标再找差距,改善；,侧重以,C,来推动的,CAPD,的改善行为：方针管理检讨会,检讨差异,改善。,方针管理,（三级检讨会）,战略规划,全面预算,内外部分析（宏观分析、对标）,找异常（差距、潜力）,定位、目标、策略,（缩短差距）,内外部分析,（对标）,找异常（差距、潜力）,公司级方针、标杆、策略、专业预算、全面预算（缩短差距）,预算差异分析（对标、事故分析）,找异常（差距、潜力）,专案改善,（缩短差距）,实现年度目标,“大多数组织在解决日复一日、年复一年反复出现的问题方面缺乏一贯的有效性，虽然许多组织练就了一套高深的“救火”技巧，但是能够大幅降低组织问题反复出现的概率的技巧却极其匮乏。装备精良的产线并非难事，但,真正对企业最有价值也是最困难的，是使企业具备高效的问题解决能力和自我持续改善的能力，进而形成持续改善的企业文化,。”,A3,思维 丰田,PDCA,管理系统的关键要素,Durward K.Sobek ll,“,通过,PDCA,，科学性地运用原理和管理方法，这是一项艰苦的工作。大家一般想直接跨跃到如何去试试，然后从经理那里得到随你去做的授权。”“,在这里我们潜心研究现状，深挖问题的根源，考虑很多的解决对策，而不只考虑最明显的那一个；制定一个实施计划，并仔细地收集数据，来审查这些对策中是否真的起作用。之后，我们再复制这个,PDCA,循环。”,学习型管理,John Shook,先进企业经验,丰田,如果遇到一个问题必须在一年内解决：,丰田之所以在,P-,计划阶段投入那么多时间和精力，是因为这个阶段对于了解情况至关重要，在全面了解情况下确信自己已经准确发现了问题的根本原因。,丰田面对此问题，会用,11,个月做计划，用,1,个月,来实施（根本不会留下,任何遗留问题）。,日本公司,该企业会用,3,个月来做,计划，用另外,3,个月来执,行，再用,6,个月来做微,调，处理遗留问题。,美国公司,请反思我们的工作：遇到问题时找到真正原因了吗就着急去,DO,？,2,、理清问题,真正的问题,3,、找出问题所在的区域,/,找出原因点,主要原因,次要原因,原因,原因,原因,1,、一开始时对问题的认识,（大、模糊、复杂的问题）,根本原因,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,5,、对策,6,、评估对策成效,7,、标准化,4,、连问,5,个为什么？,调查根本原因,P,D,C,A,丰田问题解决模式：,问题的解决往往源自对问题根源的正确分析,，如果一开始找错了问题的根源，方案必然要么无的放矢，要么是“贴膏药”，治标不治本。,作业：,每一组,2011,年底前选出一个主题，在,2012,年底前运用,PDCA,管理循环做出一个成功案例。,谢谢聆听,over,下次课预告：,5W1H,战略规划与异常管理（黑龙江建龙）,企业战略规划的制定和实施，是企业通过内外部因素分析（对标），挖掘自身的潜力（差异），制定具有竞争优势的战略目标、定位及实施对策，并将目标分解至各阶段，在其实施过程中微调，以确保战略规划目标顺利完成。,战略规划,改善方向,三年规划年增效益,目标（万元）,项目,预计创效金额（万元）,内部挖潜,20000,提高喷煤比,2000,提钒项目,2600,其他挖潜项目,15400,节能降耗,20000,钢渣项目,4000,超细粉项目,5000,甲醇项目,7000,其他降本项目,4000,新品种开发,20000,连轧项目,18000,其他新品种项目,2000,合计,60000,60000,战略规划的制定和实施应本着缩小差异的思想持续改善，在完成既定项目的同时，要在其他改善项目上有所突破，有所追求，并将其纳入全面预算中，确保战略目标的有效实现。,2011,年,2012,年,2013,年,2014,年,2015,年,2011,年实现净利润,1.2,亿，以一季度,3000,万计。,以上项目处其他项目外，均在,2011,年上线。,在保持上年净利润的基础上，上年上线的项目（蓝色项目）新增利润,3.86,亿，共计,5.06,亿。,着重开展其他改善项目（红色），既定目标,1.07,亿，共计,6.13,亿,着重开展其他改善项目（红色），既定目标,1.07,亿，共计,7.2,亿,吉林钢铁,2011,年二季度按照张总的要求迅速理清目标、落实责任，通过对“全面预算”任务的合理分解与落实，确保各项工作目标的实现，不断强化自身的竞争优势。,全面预算与异常管理（吉林建龙）,序号,工作计划目标,实际完成情况,1,明城厂区二季度实现利润,7500,万元,二季度共实现利润,7665,万元,2,金珠厂区生铁成本,6,月底降至,3033.48,元,/,吨以下,二季度末生铁成本实际完成,3023.17,元,/,吨,3,金珠厂区,5-12,月份新增融资,25.9,亿元，净增,15.05,亿元,56,月份新增融资,11.71,亿元、净增,7.16,亿元,4,明城厂区转型：,5,万吨飞轮和,5,万吨刹车盘项目,2011,年,7,月份启动，,2012,年,6,月,30,日具备投产条件,1,、,6,月,13,日与西航公司签订合作框架协议；已提交与一汽铸造公司合作项目建议书，争取年内完成设计；,2,、,5,月,30,日铸造项目用地摘牌，磐石市政府给予项目用地零地价政策；,3,、已经完成铸造项目方案设计审查。,5,金珠厂区二期土地手续,5,月末办理完毕,土地手续办理进展情况：,1,、明城厂区的土地已完成摘牌；,2,、金珠厂区两个白灰窑的土地已经摘牌；,3,、其他土地已完成控规及测绘，将于近期挂牌。,6,金珠厂区轧钢项目,3,个月达产，,2011,年,5-12,月份热轧卷板总产量达到,118.70,万吨。,4,月,30,日热轧项目顺利投产，并根据调试情况在,7,月最后一周组织 “周达产”。,7,金珠厂区工期：,2,号高炉,9,月,30,日投产；平整分卷项目，,2012,年,1,月,31,日投产；渣处理项目，,5,月底热闷渣池简易投产，,8,月份全面建成投产。,2,号高炉及平整分卷项目工期进度符合整体工期目标，,2,号高炉力争,9,月,19,日投产。渣处理项目目前已实现简易投产，工程进展满足,8,月,15,投产的工期目标要求。,8,信息化系统全年实现一日关帐率达,60%,；,除,1,月份延迟,1,天关帐外，,26,月份皆实现了一日关帐，上半年一日关帐率达,83%,。,项目,影响,利润,预算,实际,差异,差异分析,改善措施,铁水成本,-735.63,万元,3097.15,元吨,3345.87,元吨,248.73,(,工序差异,120.72,元）,1,、入炉净矿耗较年度预算升高,52.97,公斤，使成本升高,117.86,元,2,、预算入炉品位,56.35,、实际,54.2,，,1,月份返矿率较高,10.22,2,、电耗较年度预算高,56.42,度，单位成本升高,28.21,元,3,、高炉烘炉使用煤气量大，轧钢、烧结间断性生产,1,、提高烧结矿强度、稳定碱度、减少落地，合理调整入炉料结构,2,、,TRT,增效项目推进,钒产品成本,-429.95,万元,77874,元吨,87415,元吨,9541,（工序差异,25291,元）,1,、精钒渣单耗较年度预算高,5.5,吨，单位成本升高,23112,元,2,、烟煤单耗较预算高,0.7,吨，单位成本升高,698,元,3,、钒产品产量,192,吨较预算欠产,108,吨,1,、扒渣投入使用，炼钢提高钒渣品位。,2,、提高烟煤质量，推动高炉煤气取代烟煤方案实施。,3,、提高设备月历使用率，精细化操作、提高转化率及回收率。,球团矿成本,-188.38,万元,1169.2,元吨,1336.85,元吨,167.65,（工序差异,88.68,）,1,、铁粉单耗较年度预算高,100,公斤，成本升高,47.7,元吨,2,、电耗高,17.32,度，成本升高,8.66,元吨,3,、工资及制造费用使成本升高,36.97,元,4,、本月欠产,9518,吨,1,、深化工艺研究，优化原料配比。,2,、强化生产组织管理，提高生产效率。,3,、加强铁粉冻块处理，保证生产供料,铁水成本,-1441.72,万元,2930,元,356,元,633.29,（工序差,215.44,元）,1,、综合焦比,592.44,公斤较预算高,67.45,公斤，成本升高,146.91,2,、辅料消耗超预算，使成本升高,37.54,元,3,、,2,月份欠产,10274,吨（扣,75,吨罐,28,个）,1,、设备消缺完成，确保为生产稳定奠定基础,2,、高炉实现达产、顺产,3,、铁钢生产顺畅，避免压罐、被迫扣罐,方针检讨与异常管理（承德建龙一季度生产经营质询会）,项目,影响,利润,预算,实际,差异,差异分析,改善措施,烧结国产铁精粉,-1277.42,万元,1054,元,124,元,187,2,月份为适应高炉投产顺产需求，改钒钛冶炼为普矿冶炼,高炉快速实现稳产顺产，推进钒钛冶炼。,圆坯成本,-805.17,万元,3740.77,元吨,4967,元吨,1226,（工序差,395.53,元）,1,、钢铁料消耗,1.2102,吨吨较预算高,130,公斤，成本升高,390.42,元,2,、燃动力消耗使成本升高,101.33,元,3,、圆坯欠产,9328,吨,强化圆坯生产组织，实现达产顺产，降低钢铁料消耗及氧气等能源消耗。,销售,数量,-1379.78,圆坯,5.2,万吨,钒,390,吨,圆坯,0.89,钒,0,圆坯,-4.31,钒,-390,圆坯较年度预算相比欠产,3.5,万吨，圆坯库存量较大。,新项目投达产期间普矿冶炼钒制品停产,1,、实现圆坯多规格、多品种稳定生产,2,、开拓圆坯市场,3,、理顺圆坯物流,期间,费用,-692.38,贴现,8,千万元,3.96,亿元,3.16,亿元,因贴现利率及期限原因影响贴现息升高,1147.91,万元，财务费用升高,877,万元,1,、提高存货周转率，保证现金流,2,、优化资金管理，降低融资成本。,铁水,成本,-566.4,2834.87,元吨,3185.76,元吨,350.89,（工序差,84.96,）,1,、本月净矿耗较预算高,8.39,公斤，成本升高,31,元,2,、本月综合焦比,540.7,较预算高,19.71,，成本升高,65.91,元吨,1,、稳定烧结矿质量、提高烧结矿品位,2,、,1,高炉喷煤投入使用，稳定炉况操作（目前全焦冶炼）,检讨与异常管理（承德建龙一季度生产经营质询会）,一季度质询会承德建龙检讨分析认真、全面，充分挖掘影响利润最大化项目（降低铁水责任成本）并进行深刻检讨，积极寻求突破点，制定改善措施，并在二季度重点推进，及时改善。通过对利润趋势对比情况来看，承德建龙在二季度后不仅扭亏为盈而且利润率大幅稳定上升，取得了突破性进展。,反对有些公司通过找理由掩盖问题，或发现问题但不及时制定改善措施的做法。,检讨会不是总结会，管理者要建立一种检讨文化，检讨是为发现问题并进行差异分析，研究如何缩小差距，实现问题的改善,。,方针检讨与异常管理（承德建龙一季度生产经营质询会）,