人力资源管理体系(ppt 82)

*,*,Body Text,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,SHR,人力资源管理,8/27/2024,1,纲 要,人力资源管理的战略使命,人力资源管理面临的挑战,新时代人力资源管理的特点,人力资源管理实践,8/27/2024,2,人力资源管理的战略使命,增强员工个人和企业组织的竞争能力 实现企业的战略目标！,8/27/2024,3,人力资源管理是企业竞争力源泉,Technology/ Service,技术/服务,Human - Organization,人力-组织,Capital,资金,Strategy,战略,8/27/2024,4,人力资源管理架构,STRATEGIC,战略性,OPERATIONAL,操作性,TASK,任务,HRM,人力资源管理,PEOPLE,人,ENVIRONMENT,环境,8/27/2024,5,人力资源管理面临的挑战,8/27/2024,6,人力资源管理面临的挑战,IT企业竞争的空前激烈，引发了IT人才的国际抢夺大战,IT产业的飞速发展导致国际性IT人才的供不应求，引发国际人才大战,人才市场的完善、人才公司的蜂涌而起，加大了人才流速和人才流量,IT人力资源的新特点,知识型,年轻化,发展性,高流动性,8/27/2024,7,中国加入WTO后的人力资源管理,加入WTO加剧人才的激烈争夺：,入世的临近，外资企业加大在华的投资力度，对业内人才的需求大幅度增加,对高级技术、管理人才，提供高出国内企业数倍的待遇、出国培训机会,良好的运行机制和诱人的职业发展机会对国内的优秀人才形成很强的吸引力,人才抢夺更激烈，留住人才更不易,要求HRM必须与国际接轨，HRM比以前更重要，困难更大,。,人力资源管理面临的挑战,8/27/2024,8,前所未有的创业热情：,高科技企业的神话、风险投资的强力支持使优秀年轻人的创业热情高涨。创业的梦想、股权期权的诱惑、灵活的机制对大公司的人才产生强烈的冲击。,出国热的再度生温：,IT人员全球范围的紧缺吸引国内年轻人到海外读书、工作、定居。,人力资源管理面临的挑战,8/27/2024,9,企业发展的自身需求,企业发展需要大量优秀的高级管理人才及IT专业技术人才,必须通过引进外部人才、培训内部人才、学习现代化技术来大力增强人力资源的竞争优势。,人力资源的竞争能力对企业整体竞争能力的决定作用越来越大，从而使人力资源管理的战略地位得到进一步提升。,人力资源管理面临的挑战,8/27/2024,10,新时代人力资源管理的特点,8/27/2024,11,人力资源管理,新特点,知识经济时代人才主权时代,面向客户的HRM，面向客户的产品和服务,人力资源管理的重心知识型员工,人力资源管理的核心价值链管理,企业与员工的关系的新模式以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系,HRM在组织中的战略地位上升，管理重心下移,HRM的全球化、信息化,8/27/2024,12,人才流动速率加快，流动交易成本与流动风险增加，人才流动走向高风险、高回报的知识型企业,沟通、共识、信任、承诺、尊重、自生、服务、支持、创新、学习、合作、支援、授权赋能将成为人力HRM的新准则,HRM的核心任务是构建智力资本优势，HR管理者的角色多重化、职业化,人力资源管理,新特点,8/27/2024,13,人力资源管理实践,“三定”工作绩效考评薪酬福利员工发展企业文化,8/27/2024,14,组织结构,8/27/2024,15,HR管理矩阵图,HR规划,B.D. HRM,B.A. HRM,R&D HRM,MFG. HRM,HR招聘,薪酬考核,HR培训,8/27/2024,16,COME,人才策略,C：,工作能力,（,competency),O：,表现空间,(opportunity),E：,企业文化,(environment),M：,激励机制,(Motivation),绩效管理,8/27/2024,17,三 定 工 作,目的和意义 几个基本概念 工作原则 岗位评估工作的实施办法,几个问题的说明,8/27/2024,18,目的和意义,岗位序列的设计明确了员工的职业发展通道，为员工实现职业发展和“多梯晋升”打下坚实基础。,根据,pay for 3Ps,的原则，员工所在岗位是决定其固定收入的一个,P,，通过岗位评估确定每个岗位的等级，可为实现定岗定薪、换岗换薪、停岗停薪提供依据。,通过岗位定编的工作可有效减少冗余人员，从而提高公司整体人力资源使用水平，提高组织运行效率。,通过岗位聘任工作，可使公司整体人力资源得到合理配置，真正做到经理员工“能上能下、能进能出”。,8/27/2024,19,几个基本概念,岗位序列,岗位设置,岗位评估,岗位定编,岗位聘任,8/27/2024,20,岗位序列,通过对公司相同或相近性质的岗位进行分类，可将公司所有岗位划分成不同的“岗位族”。每个“岗位族”称为一个“岗位序列”,人力资源部通过对各部门的意见征询，将所有专业技术岗位根据工作性质划分成32个岗位序列，另外还有经理岗位序列和工人岗位序列,每一个岗位序列分成助理一级、助理二级、中一级、中二级、中三级、高一级、高二级、高三级八个等级中的若干个等级，具体情况视岗位序列不同而不同。每一等级细分为三档，以助一（1）、助一（2）、助一（3）、中一（3）等表示。,8/27/2024,21,岗位设置,根据公司机构改革的要求，每个部门都需根据公司组织结构调整和本部门职能转换情况，重新考虑部门组织结构设计，重新设置相应岗位，新调整的事业部尤其如此。这一工作称为“岗位设置”，也可简称“定岗”。,8/27/2024,22,岗位评估,为确定不同岗位的“含金量”及其在组织中的地位。要通过某些方法和手段对岗位进行评价分析，这一工作称为“岗位评估”。,根据一些国际通行的做法，对一个岗位进行评估（等级认定）可从职责规模、职责范围、工作复杂程度三方面七要素16项指标来考虑，详见岗位评估打分表。,8/27/2024,23,岗位定编,在岗位设置和岗位评估完成后还要确定每个岗位上需配置的人数，这一工作称为“岗位定编”,岗位定编工作对于提高组织效率、合理使用人力资源、保证组织的稳定和发展是非常重要的,8/27/2024,24,岗位聘任,在对所有岗位进行评估并确定岗位等级和编制人数后，各部门还要进行岗位上的人员聘任，这一工作称为“岗位聘任”，也可简单称为“定员”。,8/27/2024,25,工作原则,总体工作原则,岗位设置的原则,岗位评估的原则,岗位定编的原则,岗位聘任的原则,8/27/2024,26,总体工作原则,这次岗位设置、定编、聘任工作涉及面广，工作量大，操作过程复杂，公司总体实施过程采取“同时启动、把握重点、分步到位”的原则，请各部门充分认识到这项工作的工作量和工作复杂度，在保证工作质量的前提下力争配合，使总体工作在一个月内完成。,8/27/2024,27,总体工作原则,本次“岗位设置、定编、聘任工作”作为今年公司交办给每个部门的一项重要任务，对于公司深化改革具有重要意义，各部门要严格按照公司所提出的原则开展工作。,8/27/2024,28,岗位评估的原则,岗位评估要用统一的标准，如使用岗位评估打分表，以客观反映岗位的实际价值，使不同的岗位在组织内有一个相对的可比性。,为保证整个公司的一致性，各部门进行具体评估工作时需参照给定的经理岗位、专业技术岗位、工人岗位序列等级对照表。,8/27/2024,29,岗位定编的原则,为实现组织的高效运转，各部门岗位定编要根据实际需要、实事求是地确定各岗位的定编人数，避免冗余人员出现。,根据公司对部门的考核原则，人力成本是一项重要成本考核指标，各部门在确定编制人数时应采取审慎原则，以保证合理的人力成本开支。,8/27/2024,30,岗位聘任的原则,岗位聘任工作务必做到公平、公正、公开、合理，既是对员工负责，同时也避免留下后遗症，给以后的工作带来难度。,岗位聘任工作是这次工作的重中之重，请各部门经理在充分尊重主管经理意见的同时严格把关，不要对员工情绪造成负面影响。,8/27/2024,31,岗位评估工作的实施办法,经理岗位,专业技术岗位,工人岗位,8/27/2024,32,经理岗位的评估,事业部总经理、大区总裁、部门经理岗位在高二级内进行认定。,事业部总监岗位在高一级内进行认定，个别岗位可以定为高二（1）级；大区总监岗位在中三级内进行认定。部分岗位可以在高一级内认定。,分公司正副总经理、研发项目经理、其他三级部主管经理岗位在中三级内进行认定，个别岗位可以定为高一（1）级，但其总人数不超过公司员工总数的1.5%。,投资公司中由公司派出经理的经理岗位的等级由公司统一认定。,8/27/2024,33,专业技术岗位的评估,助一级：,助二级：,中一级： 50%,中二级： 25% 三者之和80,中三级： 15%,高一级: 1.5%,高二级： 20%,二者之和1.5%,8/27/2024,34,专业技术岗位的评估,以上比例以专业技术人员总数为基数,各部门进行专业技术岗位评估工作时要根据岗位情况实事求是地进行等级认定，以上比例只表示一个限制条件，中高级岗位不能突破限定比例，但并不表明每个部门都可以达到这一比例,8/27/2024,35,工人岗位的评估,工人岗位不区分业务类型，单列序列，序列代 码记为WK。,等级工人中初级工、中级工、高级工在助理一级岗位内认定，技师在助理二级和中一级岗位内认定，高级技师定在中二级岗位上认定。未参加过等级工评定的，由部门在助理一级岗位内进行认定。,8/27/2024,36,整体实施步骤和工作内容,成立岗位评估协调小组,各部门完成组织结构设计并提出主管经理人选建议名单,各部门进行“定岗、定编、定员”工作,部门岗位聘任汇总文件上报到人力资源部,8/27/2024,37,成立岗位评估指导小组和工作小组,人力资源部成立岗位评估指导小组。,各部门成立岗位评估工作小组。,部门经理任组长，成员建议仍为前一阶段参加岗位评估准备工作的一位主管经理和人事员。,事业部的工作小组还应包括人力资源部派驻的人力资源经理。,8/27/2024,38,部门完成组织结构设计,各部门经理进行本部门的组织结构设计或调整,部门组织结构图、三级部组织结构图及定编情况,各主管经理岗位职责表、岗位等级,主管经理候选人、候选人个人简历情况,部门经理将上述材料送交分管副总裁预审。同时向人力资源部通报各主管经理候选人名单,经分管副总裁预审后，上述材料交人力资源部汇总，呈送总裁办公会议讨论批准,8/27/2024,39,非经理岗位的“定岗、定编、定员”工作,各部门进行“岗位设置、定编、聘任工作实施办法”的培训。,培训工作可请人力资源部指定的接口人员参加。,人力资源部已经完成了对岗位评估指导小组成员的培训，并为每个部门指定了一名接口人员，该人员必须对接口部门的岗位设置、定编、聘任工作提供全程指导、咨询和服务，以确保接口部门顺利开展工作并达到预期结果。,8/27/2024,40,非经理岗位的“定岗、定编、定员”工作,各部门在进行岗位设置时，要尽可能将三级部组织结构图的描述细致到每个岗位，然后再认真进行岗位等级的评估工作定岗,同时确定每个岗位上应配置的人数定编，,以上工作完成后再开始岗位聘任工作，由主管经理进行各岗位上的人员聘任，并向部门填报2000年岗位聘任（定员）名单,部门经理审定聘任名单定员,8/27/2024,41,非经理岗位的“定岗、定编、定员”工作,岗位评估工作小组填写汇总文件,部门2000年定岗定编情况汇总表,部门2000年岗位聘任（定员）名单,部门2000年岗位聘任（定员）情况汇总表,8/27/2024,42,聘任情况汇总和确认,各部门将文本汇总文件和电子版表格报人力资源部。,人力资源部对各部门岗位设置、定编、聘任情况进行确认，报公司批准。,8/27/2024,43,几个问题的说明,各部门务必引起足够重视，把工作做细。,某个岗位在序列中是有上下限的，一般是一个较窄的岗位区间。,岗位设置和岗位定编工作要严格，要有充实的工作内容，不可因人设岗，不可搞照顾。基于公司对部门的考核原则，部门所有人员的开支将记入部门成本，故请各部门切实考虑本部门实际情况进行合理聘任。,岗位聘任工作要公平、公正、公开、合理。,8/27/2024,44,几个问题的说明,主管经理要正式通知被聘任员工的岗位名称和等级，明确该员工的岗位工作责任,被聘任员工要承担包括保密在内的岗位责任和义务，要签订相应的工作协议、必要时要签订相关协议。,未被聘任员工由人力资源部和相关部门及员工本人一起进行协商安排。,投资公司中由公司外派经理的经理岗位等级由公司统一认定。,8/27/2024,45,几个问题的说明,本次定岗定编定员工作采取“同时启动、分步到位”，“成熟一个、实施一个”的办法，各部门完成聘任工作后即可报人力资源部确认实施。,本办法中规定的截止时间可根据各部门实际情况后延。,某些规模较大、岗位设置复杂的部门确实感到时间紧迫的，可以更晚一些时间完成。但不能迟10月下旬。,8/27/2024,46,几个问题的说明,本次岗位聘任工作只是一个新的起点，根据经理员工“能上能下、能进能出”的原则，公司对岗位聘任工作进行动态管理，一般来说，各部门要对本部门员工岗位情况进行详细记录，每月定期更新，对于员工岗位变动情况要在15天内以书面形式向人力资源部通报，人力资源部在15天内根据该员工岗位变动情况调整其薪酬福利待遇。,8/27/2024,47,薪 酬 福 利,改革的目的,Pay for 3Ps原则,薪酬福利,住行2000福利方案,8/27/2024,48,改革的目的,薪酬福利改革的目的,吸引、留住、激励优秀人才,提高薪酬福利的市场竞争力,结合公司支付能力，提高员工满意度,增强薪酬福利的激励效应，打破平均，拉开差距,促进“能进能出、能上能下”的用工/用人机制的形成,促进多梯晋升机制的形成，为员工创造广阔发展空间,8/27/2024,49,岗位,Position,个人,Person,工作,业绩,Performance,岗位工资,Reference Salary,岗位评估 个人评估+考核 工作业绩考核,position evaluation person evaluation performance evaluation,额外津贴,Special Premium,业绩技能工资,Competency Pay,奖金,Incentive Pay,Pay for 3Ps,原则,8/27/2024,50,薪酬福利,员工一体化薪酬结构：,一体化薪酬结构=固定工资+浮动奖金+福利,固定工资,=,基本工资,+,岗位工资,（ + 津贴 ）,Person+Performance Position,浮动奖金,=,绩效奖金,( + 特殊贡献奖 ）,Performance,福利,=,基本福利+补充福利,+,特殊福利,公共福利 Position+Performance,8/27/2024,51,固定工资组成,组成基本工资岗位工资（津贴）,基本工资：由个人能力、以往业绩决定,岗位工资：只由所任的岗位决定,津贴：由房贴、车贴、饭贴、特殊岗位（如重点项目、异地派驻 津贴等组成,固定工资,8/27/2024,52,浮动奖金,浮动奖金的决定因素,业绩 浮动奖金,以KPI目标考核为基础,目标管理（MBO）原则,根据不同部门（岗位）在公司价值链中的不同价值体现，设置不同的关键业绩考核指标（KPI）,逐级分解考核目标，层层授权，逐级考核,个人目标考核与其所在部门及公司的目标完成情况相结合,8/27/2024,53,福 利,已有补充福利，如,带薪休假休假费,部分带薪享受病假、事假,公司诊所,家属劳保,一次性补充养老福利及储蓄性补充养老福利,等等,“住行2000”福利方案,房贴发放方式及车贴,提供购房、购车组合无息贷款政策,8/27/2024,54,住行2000福利方案,方案目的,提高福利待遇，吸引、留住、激励公司中坚人才,配合薪酬调整，提供有差异性竞争优势的福利待遇,满足员工购房、购车的热点需求,8/27/2024,55,住行2000方案基本内容,车贴,每月发放车贴，同时实行有偿乘坐,提供购房、购车无息贷款,8/27/2024,56,住行2000福利方案,贷款的用途,购置商品房和二级市场的商品房。,购置轿车。,符合享受组合贷款的员工也可将此组合贷款用于 偿还购房、购车的各类商业贷款或可提供证明的其他贷款。此组合贷款专款专用,不得另作它用。,8/27/2024,57,贷款的偿还,购房贷款的偿还 ：,还贷期限为10年。,使用贷款之日起,以每月房贴抵还贷款总额50%,还清后房贴按月发放。,根据可享受贷款之日起的工作年限,逐年给于,还贷奖励,以此来抵还贷款总额的另外50%。,购车贷款的偿还 ：,还贷期限为5年。,使用贷款之日起,按月等额从员工工资中扣除当月还款额,抵还 贷款总额50%.,住行2000福利方案,8/27/2024,58,绩 效 考 评,考评的目的,考评的原则,业绩考核办法,能力和态度评估办法,考评结果的应用,8/27/2024,59,简 介,考评目的：,引导公司内各部门和员工完成公司赋予的使命和责任,改善业绩，发展能力,确保实现奖勤罚懒，奖优罚劣，做到干部能上能下，员工能进能出,实现责权利的捆绑，充分贯彻按劳分配的原则,8/27/2024,60,基本原则,“考”“评”分离,业绩考核和能力态度评估区分开来，强调业绩导向,年度考评结果业绩80%能力态度20%,根据年度考评结果，采用排队法和基准标定法相结合的办法将考评得分分成A、B、C、D、E五档；按照公司及部门的年度业绩完成情况，每档设定不同的人数比例,8/27/2024,61,业绩考核办法,业绩考核采用KPI目标考核办法,目标管理（MBO）原则,个人目标考核与其所在部门及公司的目标完成情况相结合,根据不同岗位在公司价值链中的不同作用和特点，设置不同的关键业绩考核指标（KPI）,逐级分解考核目标，层层授权，逐级考核,8/27/2024,62,能力和态度评估办法,能力和态度的评估办法,自我评估,根据所在岗位的职能和责任确定相应的评估项目后进行自我打分,直接上级的直接评估,在考评面谈中，上下级作充分沟通,由直接上级按照评估项目及标准作直接打分,360,0,立体评估,由上级、平级、下级，甚至有关的外部用户、供应商对被考评者实行全方位的360,0,考评,PDI全面评估,8/27/2024,63,考评结果的应用,考评结果和物质激励、岗位晋升、荣誉相联系，真正达到评价、激励和员工发展的作用,与物质收入挂钩,基本工资,岗位工资,浮动奖金,福利待遇,8/27/2024,64,与职业发展挂钩,岗位等级的晋升,培训发展计划的制定,与荣誉挂钩,促进人员合理流动、优胜劣汰,干部能上能下,员工能进能出,考评结果的应用,8/27/2024,65,员 工 发 展,8/27/2024,66,员工发展,完成任务,Achieve the Task,建立并维护团队,Build &Maintain,Team,发展个人,Develop the Individual,8/27/2024,67,员工职业发展阶段,工作准备阶段（025岁）,进入组织阶段（1825岁）“现实的震荡”期望/实际和推行自我管理,职业早期阶段（2540岁）,职业中期阶段（4055岁）“中年危机”、“职业停滞期”,职业晚期阶段（55岁退休）,8/27/2024,68,员工职业生涯发展,职业计划，是指确立职业目标并采取行动实现职业目标的过程。,职业管理，是指组织提供的用于帮助组织内正从事某类职业员工的行为过程,8/27/2024,69,职业计划和职业管理的重要性,对员工而言,对于增强对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力十分重要,利于个人过好职业生活，处理好职业生活同生活其它部分的关系,可以实现自我价值的不断提升和超越,对组织而言,可以了解组织内部员工的需要、能力及目标，调和他们同存在于现实和未来的机会与挑战的矛盾,可以更加有效的利用人力资源,提供平等就业机会，对持续发展十分重要,8/27/2024,70,员工发展与公司文化,MINDSET,(Culture),文化理念,HR,Organization,人力组织,Competency,技能,Governance,管理,Leadership, Structure,Management Style, Process,8/27/2024,71,企 业 文 化,公司使命,公司远景,核心价值观,行为准则,文化宣言,8/27/2024,72,公司使命,公司使命：,公司坚持不懈地提供一流的信息网络解决方案、优质的信息产品及服务，支持客户的发展，以提升全球民众的信息交流质量作为最高使命。,公司将以领先的市场地位和持续增长的利润，保证公司的员工、股东、以及所有与公司发展息息相关的其它团体和个人实现价值增值。,8/27/2024,73,公司远景,公司远景：,成为具有世界级综合竞争能力，提供整体网络解决方案的全球信息与通信市场的领导者。,展望2005年，公司将保持年均30%的增长速度，销售额突破30亿美元，进入全球通信50强的前30名。,8/27/2024,74,核心价值观,以人为本：充分尊重员工自我价值的实现。,用户,至上,勇于创新,以人为本,团队精神,上海贝尔,勇于创新：创新是公司可持续发展的动力。,团队精神：团队合作是公司成功的基石。,用户至上：用户是公司的生命所在，用户的 需求是公司的最高行动导向。,核心价值观,8/27/2024,75,行为准则,人,贝,尔,上,务实,海,合作,创新,学习,行为准则,八字方针,核心价值观,8/27/2024,76,务 实,务实：,个人和组织应以股东、客户、员工最大限度的价值增值作为行动的基本准则，消除多余的行为和环节。务实是合作、学习、创新的基础和方向，以最高效的方式工作是务实的基本要诣：,做事求实,做人诚实,思想精神充实,8/27/2024,77,合 作,合作：,公司、部门、团队、员工、外部力量的密切合作是公司成功的基石.,内部合作：,公司的竞争优势体现在团队的优势而非个人的优势,，在合理分工的基础上，公司鼓励各部门、员工在工作中全力配合，公司的利益高于部门和个人的利益。,外部合作,：公司不可能靠一己之力成就所有事情，,公司同用户、供应商、竞争者、科研院所乃至政府、行业组织、社会公众的合作是不可或缺的。合作的成效不仅取决于各方拥有共同的利益，也取决于团队、员工发自内心的合作精神。,8/27/2024,78,学 习,学习：,学习是创新的发动机，创造性地学习将有效消除固步自封，不断塑造竞争优势,。,自我学习：不断学习和思考，提高专业技能，塑造优秀品质，培育核心技能，形成和加强与竞争对手对应岗位人员的竞争优势；,向他人学习： 虚心求教、取长补短是落后者实现赶超、领先者保持优胜的重要手段；员工间的互相学习，更有利于促进员工和团队间的紧密合作；,组织学习：勇于承认落后，认真学习其它公司、部门、团队的一切成功经验，对它人的失败保持警醒，是公司、部门、团队不断实现超越的良方；,8/27/2024,79,创 新,创新：,公司、团队、员工永不满足现状，不断寻求突破；勇于承担风险；容忍大胆尝试性的失败；鼓励培养和创造开放性的有利于创新的个性和组织氛围。创新精神渗透于公司的经营理念、科研开发、市场开拓、管理、生产乃至员工的行为等一切领域，是公司发展的不竭动力.,观念更新,技术创新,管理创新,8/27/2024,80,公司立足：把用户的需求作为行动的最高准则,公司坚持：以务实的工作作风确保公司立于不败之地,公司坚信：合作是公司成功的基石,公司鼓励：不断学习，追求卓越,公司认为：创新是公司发展的不竭动力,公司珍视：员工拥有的诚实正直的品德,公司提倡：主人翁意识，一切行动着眼于公司的长远利益,公司尊重：员工的选择，愿意激励和帮助员工实现更高期望,公司承诺：选拔、提升和奖励员工不受任何与业绩和能力无关因素的影响,文化宣言,8/27/2024,81,谢 谢 大 家！,8/27/2024,82,