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,单击此处编辑母版样式,单击此处编辑幻灯片母版样式,第二层,第三层,第四层,第五层,LBS,李宝顺,*,单击此处编辑母版样式,单击此处编辑幻灯片母版样式,第二层,第三层,第四层,第五层,LBS,李宝顺,*,单击此处编辑母版样式,单击此处编辑幻灯片母版样式,第二层,第三层,第四层,第五层,LBS,李宝顺,*,单击此处编辑母版样式,单击此处编辑幻灯片母版样式,第二层,第三层,第四层,第五层,LBS,李宝顺,*,单击此处编辑母版样式,单击此处编辑幻灯片母版样式,第二层,第三层,第四层,第五层,LBS,李宝顺,*,单击此处编辑母版样式,单击此处编辑幻灯片母版样式,第二层,第三层,第四层,第五层,LBS,李宝顺,*,单击此处编辑母版样式,单击此处编辑幻灯片母版样式,第二层,第三层,第四层,第五层,LBS,李宝顺,*,单击此处编辑母版样式,单击此处编辑幻灯片母版样式,第二层,第三层,第四层,第五层,LBS,李宝顺,*,单击此处编辑母版样式,单击此处编辑幻灯片母版样式,第二层,第三层,第四层,第五层,LBS,李宝顺,*,单击此处编辑母版样式,单击此处编辑幻灯片母版样式,第二层,第三层,第四层,第五层,LBS,李宝顺,*,单击此处编辑母版样式,单击此处编辑幻灯片母版样式,第二层,第三层,第四层,第五层,LBS,李宝顺,*,单击此处编辑母版样式,单击此处编辑幻灯片母版样式,第二层,第三层,第四层,第五层,LBS,李宝顺,*,单击此处编辑母版样式,单击此处编辑幻灯片母版样式,第二层,第三层,第四层,第五层,LBS,李宝顺,*,培训,MTP,经理人管理才能发展,LBS,李宝顺,2,大纲,管理认知篇,工作管理篇,人员管理篇,领导激励篇,LBS,李宝顺,3,第一章 管理者的基本认识,管理的意义,管理者的角色与功能,描述你心中所期待的上司,描述你心中所希望的部属,管理者应具备的态度,LBS,李宝顺,4,小故事 大启示,你是在建大教堂吗？,有一个人某天沿着乡间小路在散步，突然，他驻足观看一大群人正在盖一栋好象是教堂的建筑物。他感到十分好奇，于是他问其中一些人他们正在做什么？,这人回答：我正在整修这些石头，并且削平它的尖角以便能平稳的把它放在另外的石头上。,过了几分钟，这人走到第二个人的旁边，提出同样的问题，第而个人好象也在做着同样的工作，但是他却点了点头，并回答说：“我正在筑一面墙”。说完后，立刻把注意力又集中在切削石头上，并且不断的实验它们是否可以平稳的放在另一个石头上。,没多久，这个人又走到第三个人的旁边，第三个人仍然和前二人做着一样的工作，这人十分好奇的问他同样的问题：你正在做什么啊？,第三个人立刻站起来，骄傲的说：“我正在建一个大教堂！”,LBS,李宝顺,5,一,.,管理的意义,有效运用组织的各项资源,以达到企业的目标,资 源,.,.,.,目 标,LBS,李宝顺,6,二,.,管理者的角色与功能,1.,承上,*承担单位职责,*达成组织目标,*执行上司的指示,2.,启下,*做好组织的管理,*带领团队达成任务,* 使各项资源充分有效发挥,3.,平行间,*协调,*公关,LBS,李宝顺,7,三,.,描述你心中所期待的上司,1.,2.,3.,4.,.,LBS,李宝顺,8,四,.,描述你心中所希望的部属,1.,2.,3.,4.,LBS,李宝顺,9,五,.,管理者应具备的态度与意识,1.,建立工作的理念,-,使命感,&,工作价值感,&,一份有意义的感觉,&,理念决定一切,&,心智模式的转变,&,我为什么愿意担任主管的职务,?,-,-,LBS,李宝顺,10,五,.,管理者应具备的态度与意识,2.,达成的意愿,-,决心,$,积极性 成功的关键在于,-,$,心想事成,$,不可能,?,&,办不到,?,$,是想要还是一定要,?,LBS,李宝顺,11,五,.,管理者应具备的态度与意识,3.,突破现状,&,不满现状,&,随时有改变的想法,&,建立忧患意识,&,苟日新,日日新,又日新,消极,积极,LBS,李宝顺,12,五,.,管理者应具备的态度与意识,4.,责任意识,&,责任,:,职务上所完成的工作,&,工作,=,责任,=,权限,&,责任,:,分配于该职位的工作,=,职务内容,&,权限,:,责任事项在组织内,可以公开执行的权力,或以此为依据的权力,.,LBS,李宝顺,13,五,.,管理者应具备的态度与意识,5.,效能意识,效 率,效 能,Efficiency,消极,方向,把事做对,避免,Effictive,积极,方法,做对的事,创造,LBS,李宝顺,14,五,.,管理者应具备的态度与意识,6.,成本意识,&,有形成本,&,无形成本,-,薪资,-,时间,-,物料成本,-,健康,-,管销费用,-,-,一般开销,-,-,-,LBS,李宝顺,15,五,.,管理者应具备的态度与意识,7.,掌握管理原则,*,组织管理的原则,*,计划的原则,*,人性的原则,*,培育部属的原则,*,自我支配原则,*,沟通的原则,*,LBS,李宝顺,16,管理的认知,小结,管理的意义：有效运用组织内各项资源，以达成企业的目标,.,组织资源,:,人,钱,设备,原物料,技术,市场,信息,.,企业目标,:,创造利润,管理者,:,凡负责执行上述管理工作者均可称之,.,管理者的角色,:,任何一为管理者都可能是高层领导,也可能是中坚干部,也会是基层员工,.,每个人必须懂得在适当的情况下扮演适合的角色,适当调整转换自己的角色功能,.,中坚干部最重要的功能,:,承上启下,身为管理者应有基本态度与意识,:1.,正确的理念,使命感,2.,达成的意愿,决心,3.,突破现状,4,责任意识,5.,效能意识,6.,成本意识,7.,原则与原理,LBS,李宝顺,17,第二章,:,组织管理的原则,组织的形成,原则一,-,指挥系统的统一,原则二,-,管理幅度适中,原则三,-,职务的认知,原则四,-,授权的适用,LBS,李宝顺,18,一,.,组织的含义,1.,组织的内涵,:,&,应具备,-,分工,-,部门统合,-,职称,-,组织图,-,职位说明,-,职位规范,&,组织的含意,-,代表,工作划分的组合,管理,-,代表将划分的工作交,由承办人负责,个人的组合管理,-,代表指挥权限的,权利,与责任的组合,管理,LBS,李宝顺,19,二,.,原则一,-,指挥系统的统一,1.,意义,*每一个人只有一位主管下令及监督,*每个人只向一位主管报告,*遵循组织指挥的系统,2.,内涵,&,尊重每一个人的职位,责任,&,让每一个人能专心的完成他的工作,3.,例外状况,$,突发事件的紧急处理,$,负责人不在时,$,事先协调好时,$,相关人员需回避时,LBS,李宝顺,20,三,.,原则二,-,管理幅度适中,1.,影响,过 大,过 小,2.,决定因素,-,主管工作份量,-,工作性质,-,主管能力,-,所需沟通,协调程度,-,部属能力,-,工作场所,-,LBS,李宝顺,21,四,.,原则三,-,职务的认知,意义,:,对所分配的职务与工作,上司的期待与部属的认知能够产生交集,管理者应避免,我既然是官高兴叫谁做什么都可以,的观念,以职权强势要求员工接受任务,而完全不考虑其感受,.,内涵,:,1.,对人的尊重,2.,让员工感到自己是工作的主人,3.,激发员工投入工作的意愿,4.,避免“因人置事”,5.,迈向,自主式管理,的基础,.,LBS,李宝顺,22,五,.,原则四,-,授权的运用,1.,自我支配原则,人是希望根据自己的想法来决定行为的方向,2.TO GET THINGS DONE THROUGH THE PEOPLE,3.,授权的好处,.,对部属而言代表信赖,.,主管可以集中精力做更重要的事,.,可扩大管理的幅度,.,提供部属好的学习机会,.,自主与 创造的发挥,4.,授权的障碍,.,担心部属做不好,.,自己做比较快,.,担心自己扮演角色贬低,.,担心部属做得比自己好,.,不愿放弃权力,.,担心无法掌握工作进度,LBS,李宝顺,23,组织管理的原则,小结精华,形成组织的要素,:,人,目标,分工,架构,协作,彼此依存,指挥系统,沟通管道,.,组织管理的原则,:,&,指挥系统的统一,&,管理幅度适中,&,职务的认知,&,授权,自我支配原则,:,人是希望根据自己的想法来决定行为的方向,.,LBS,李宝顺,24,第三章 计划与执行,一,.PDCA,管理循环,二,.,计划的重要,三,.,拟订计划的思维与原则,四,.,人与事的结合,五,.,工作分派时应考量的原则,六,.,状况共有的管理,LBS,李宝顺,25,一,.PDCA,管理循环,PLAN:,计划,DO:,执行,CHECK:,查核,ACTION:,改善行动,A P,C D,健全的判断,拟订计划,方案,方针策略,目标,建立,基准,解决问题,找出原因,调整差异,发现问题,进行,控制,状况,共有,交付,任务,工作分配,LBS,李宝顺,26,二,.,计划的重要性,计划,:,为达成,目标,事先,凝聚相关人员的智能,预估,未来情事的演变,以决定必要的,方案与程序,.,因为,有了计划,所以,:A,有明确的指引方向,B,可以做好事先的准备,.C.,打下,团队,工作的基础,.,孙子兵法的智能,夫未战而庙算胜者,得算多也,;,未战而庙算不胜者,得算少也,;,多算胜,少算不胜,而况于无算乎,!,吾以此观之,胜负见矣,.,LBS,李宝顺,27,三,.,拟订计划的思维与原则,系统的科学方法,(,程序,),目标的重要性,-,工作的依据,-,安定的力量,-,潜能的激发,-,团队的共识,-,绩效的标的,目标的,SMART,原则,Specific-,明确性,Measurable-,可测量的,Attainable-,可达成的,Realistic-,合于现实的,Timely-,及时的,1.,目标明确,LBS,李宝顺,28,三,.,拟订计划的思维与原则,系统的科学方法,(,程序,),确定达成目标的要素,-,广泛从各种角度思考,-,从点到面的思考,-,前瞻性的思考,-,系统性,(,层级化,),的思考,将各种要素一一列出,针对各种要素收集相关资料,集思广益,凝聚众人的智慧与经验,善用工具资源,2.,掌握各项事实,信息,LBS,李宝顺,29,三,.,拟订计划的思维与原则,系统的科学方法,(,程序,),&.,是否有所遗漏,&.,彼此间的关联性,&.,考虑因果关系,&.,以前瞻性的眼光思考,&.,选择适当的分析方法,&.,综合归纳分析,3.,根据事实加以分析思考,孙子兵法的智慧,兵者国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也,.,故经之以五事,校之以计,而索其情,.,一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法,.,道者，令民与上同意，可与之死，可与之生，而不畏危也；天者，阴阳，寒署，时制也；地者，远近，险易，广狭，死生也；将者，智，信，仁，勇，严也；法者，曲制，官道，主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。,LBS,李宝顺,30,三,.,拟订计划的思维与原则,系统的科学方法,(,程序,),4.,拟订具体可行方案,-,创造力的发挥,-,具体明确,-,确认工作程序,-,参考相关者的建议,-,让部属共同参与,-,从执行者的立场考虑,-,将计划实行日程列出时间表,5.,健全的判断,-,是否符合目标,-,就有效的角度分析,-,相关者及单位可否配合,-,时机是否恰当,直觉,经验,事实,理念,计划 执行,=,结果,?,善于计划,+,善于实行,=,善于工作,LBS,李宝顺,31,四,.,人与事的结合,&.,案例研讨,-,工作分派,-,如果你是姚经理,会将这个任务交给谁做,?,-,考虑的因素是什么,?,-,你会如何避免案例中的状况发生,姚经理,42,曾春男,(28),年轻有为进取向上,朱娇媚,(32),金融高手高傲自大,范文法,(33),努力认真活泼外向,于思杰,(37),基层干起人际圆通,LBS,李宝顺,32,五,.,工作分配时应考量的原则,1.,人的考量,:,能力,:,知识,技能,态度,潜力,:,未来的态度,潜能,个性,:,性格,兴趣,特质,优缺点,习惯,.,背景,:,家庭,性别,婚姻,.,2.,事的考量,:,所需资格,:,知识、,技能、态度,潜在性,:,紧急性、,重要 性、未来,的可能性,特性,:,品质、数量、,期限、要求、,标准化程度,3.,组织层面的,考量,:,现有状况,职务相互,关系,团队精神,人际关系,工作负荷,LBS,李宝顺,33,六,.,状况共有的管理,上司,部属,状况,他律性,状况共有,:,部属不需要主管,以他律性的方式要求,而能,依照状况的需要,自行判断,应做什么,?,如何去做,?,状况共有,自我计划,自主管理,自我命令,自我控制,LBS,李宝顺,34,计划与执行精华小结,工作管理循环：,PDCA,计划：为了达成目标，事先凝聚相关人员的智能，预估未来情事的演变，以决定必要的方案与程序。,拟订计划的思维与原则（系统性的科学方法）：目标明确，掌握各项事实，根据事实分析思考，拟订具体可行方案，健全的判断。,订立目标的,SMART,原则：明确的，可衡量的，可达成的，合乎实际的，时效性的。,状况共有：,部属不需要主管以他律性的方式要求,而能依照状况的需要,自行判断应做什么,?,如何去做,?,LBS,李宝顺,35,第四章 控制与问题掌握,控制的意义与目的,问题的掌握,控制的型态与问题的种类,控制时应掌握的原则,如何发现问题,LBS,李宝顺,36,一、控制的意义与目的,控制,发现差异,修正改善,目标,现况,执行、绩效,计划基准,差距,LBS,李宝顺,37,二、问题的掌握,1,、,何谓问题,-,理想状态（目标）与现实状况之间的差异,2,、请具体描述一个自己所面临的问题：,期望值,现状,差距所带来的影响,A,B,C,目标,现状,C=A,B,LBS,李宝顺,38,三、控制的型态与问题的种类,控制的型态,问题的种类,事后控制,解决型问题,事中控制,改善型问题,事前控制,预测型问题,LBS,李宝顺,39,三、控制的型态与问题的种类,P,D,C,差距,A,START,事前控制 事中控制 事后控制,LBS,李宝顺,40,四、控制时应掌握的原则,避免控制的过与不及,不可为控制而控制（投入与产出的合理化）,控制要能符合现状，配合实际要求。,LBS,李宝顺,41,控制过多的影响,-,降低部署自主性、积极性,-,缺乏组织活力、阳奉阴违,-,形式化的做法,-,抱怨增多,-,成本增加,-,难以持久,-,掩饰错误,控制不足的影响,-,工作拖延，看法达成,-,发生事故、意外,-,工作效率降低、散漫、懈怠,-,绩效低落,LBS,李宝顺,42,五、如何发现问题,1,从问题的内涵出发,A-B=C,2,克服发现问题的障碍,缺乏提出问题的勇气,.,缺乏思考精神,.,组织文化的影响,.,管理者的影响,.,个人的心态,.,习惯的束缚,3.,强化问题意识,问题意识,(,在问题还没有明朗化以前,预先感觉到问题存在的能力,),对事情,(,状况,),的悟性、感受力,LBS,李宝顺,43,4.,如何培育问题意识,动动脑、想一想,.,假如你的小孩正在学走路,你会把家中环境作什么样的改变,为什么,?,.,你家中有手电筒或蜡烛吗,?,.,对部属,-,目标共存、状况共有,-,容错的雅量,-,设计鼓励措施,-,让部属有思考机会,-,制定规则,-,加强培育,提升部属能力,.,对自己,-,提高敏感度,-,强化自我能力,-,常问,WHY?HOW?IF?,-,关心周遭事物,-,多用不同角度思考,LBS,李宝顺,44,T-MTP,第四章 控制与问题掌握,一分钟精华,控制,:,所谓控制,包含了,(,发现差异,),与,(,修正改善,),两项重点。,问题,:,目标,(,理想状态,),与现实状况间的差异,即可称之为,(,问题,).,问题的类型,:,解决型问题,事后控制,救火,过去式,Why,处理,亡羊补牢,燃眉之急,改善型问题,事中控制,发现,现在式,How,改善,精益求精,见微知着,预测型问题,事前控制,控制,未来式,If,创造,前瞻未来,预测危机,发现问题的障碍,:,.,缺乏提出问题的勇气,.,缺乏思考精神,.,组织文化的影响,.,管理者的影响,.,个人的心态,.,习惯的束缚,问题意识,(,在问题还没有明朗化以前,预先感觉到问题存在的能力,),LBS,李宝顺,45,第五章 部属的培育与教导,一、培育部属的责任,二、掌握培育的要点,三、从,新,开始,新从引导,四、工作教导的时机,五、做好工作教导的要、领,LBS,李宝顺,46,一、培育部属的责任,1.,培育部属的好处,.,对管理者而言,.,可易于执行授权,.,与部属建立互信互赖关系,.,有助于目标与任务的达成,.,有助于自己的成长,.,获得成就感,.,对部属而言,.,具备晋升 条件,.,可了解上司期待,.,产生自信,.,有安全感,.,能力的提升,.,顺利完成工作,LBS,李宝顺,47,2.,人才从哪里来,?,案例讨论,徐课长的烦恼,徐课长的烦恼是什么,?,徐课长为何要向经理人事单位求援,?,他的想法可能是什么,?,如果你是经理或人事单位,该如何协助徐课长,?,LBS,李宝顺,48,你是这样的主管吗,?,动动脑、想一想,.,看到部属成绩良好,惟恐威胁自己地位或被人认为无能,.,自己不太喜欢接受训练,也有让部属训练,.,凡事自己做比较放心,.,自己忙不完,没有时间教部属,.,对部属的意见、构想或工作等,不挑剔一番就感到不安,.,自觉得自己非常优秀,认为部属都不成材,.,自己没有自信或能力,所以也不提供部属意见,LBS,李宝顺,49,3.,企业对人力训练的基本架构,OJT,（,ON THE JOB TRAINING,）工作中教导,在工作中或职场上进行的训练,OFF JT,（,OFF THE JOB TRAINING,）工作外,训练,离 开 工 作 场 所 的 训 练,SD,（,SELF DEVELOPMENT,）自我启发,自发性意愿的自我充实学习,LBS,李宝顺,50,二、掌握培育的要点,1.,冰山理论,冰山 理论,工作行为,知识,态度,技能,工作表现,=,知识,技巧,态度,知识 知道,一般系指对工作对各种上了解的,原理、原则、法规、概念等,.,技巧 会做,指对工作上要完成任务时所具备,的技巧能力等,态度 愿意做,指在此工作中应具有的观念、特质、意愿等,.,LBS,李宝顺,51,2.,制定培育计划,公司需求,本,公司需求,个人需求,制订计划的程序,.,确定培育的要点,.,要训练什么,?,培育的要求,=,工作资格条件已具备能力,.,建立条件表要点,-,职称,-,单位,-,职务内容,-,相关之规章准则表格,-,知识条件,-,技巧条件,态度条件,资格条件表,掌握担任某一职务,应具备之资格条件,以便了解应对,部属施与那些培育项目,LBS,李宝顺,52,三、从,新,开始,新进人员的引导,.,如何迎接新进人员,.,做好事先的准备,思考时间,:,知道新人即将报到以前,直属主管应该要做那些准备,?,.,亲切的欢迎,.,到职面谈,.,介绍同仁,.,说明工作内容,环境介绍,介绍有关单位,协助有关训练事项,勿忘辅导,LBS,李宝顺,53,四、工作教导的时机,.,平时工作时,.,部属报告时,.,部属犯错时,.,交代工作时,开会时,查核工件时,部属询问问题时,动动脑、想一想,小孩跑来问父亲,:,爸爸,!,快乐的相反词是什么,?,请问你要如何回答,?,LBS,李宝顺,54,五、做好工作教导的要领,1.,注意事项,2.,做好教导的评估,.,激发学习动机,.,工作成果表现,.,要有耐心,.,工作观察,.,以学习者为中心,.,面谈,.,考虑学习的成就感,.,测试,.,协助克服学习的障碍,.,反复持续,LBS,李宝顺,55,部署培育与教导,一分钟精华,:,人力训练的三大架构,:OJT OFF S.D,冰山理论,:,工作表现,=,知识,技巧,态度,培育计划表要点,=,工作资格条件部属已具备能力,新进人员的引导,工作教导的时机,管理者在进行工作教导时要注意,:,激发学习动机、有耐心,协助克服学习的障碍,以学习者为中心、考虑学习的成就感,反复持续,(REPEAT AND REPEAT),LBS,李宝顺,56,第六章,:,沟通与协调,建立沟通的管道,沟通在管理上的功能,克服沟通的障碍,沟通时应掌握的原则与技巧,工作协调的要领,LBS,李宝顺,57,一,.,建立沟通的管道,1.,沟通的意义,2.,沟通的管道,讯息,回馈,信息,(information),、意念,(idea),、理解,(understanding),、或情感,(feeling),的传递,沟,者,构筑道,通,这,顺畅之,- -,- -,-,LBS,李宝顺,58,二,.,沟通在管理上的功能,可以使思想一致、产生共识,可以减少摩擦与意见分歧,可以使管理者洞悉真相、排除误解,可以减少互相猜忌、凝聚团队情感,可以疏导人员情绪、消除心理困惑,可以使员工了解组织环境、减少革新阻力,可以收集信息、使团队状况共有,可以增进人员彼此了解、改善人际关系,LBS,李宝顺,59,三、克服沟通的障碍,动动脑、想一想,.,课长,早,!,小胖上午进公司见到课长,.,唉呦,!,难得今天准时没迟到啊,!,.,课长你上午有没空,我想和你谈下周发表会的 事,.,嗯,你这个月业绩达到目标没有,?,这段对话有何问题,?,1.,来自上司或主管的障碍,自以为是自认官大学问大,死要面子,.,独断专行,愚民政策,自保心态、怕下属知道太多抢走饭碗,喜欢听好话,与部属见解及立场不同,LBS,李宝顺,60,2.,来自部属的障碍,自卑感作祟、担心人微言轻,.,为迎合上级,做不确实的报告,.,听信谣言以讹传讹,对上权威的恐惧,使不敢或不能与上司沟通,害怕口才不好,3.,其他因素的障碍,外在环境的障碍,传递信息的过程,语意的问题,认知的问题,个人态度的问题,LBS,李宝顺,61,建立正面的态度,自己不要急着说,先听听部属怎么说,.,建立沟通的管道,检视周围有无抱怨或不满的声音,培养良好的,EQ,化被动为主动,听人把话说完,鼓励大于责备,学习问话的技巧,强化个人沟通能力,4.,如何克服沟通的障碍,LBS,李宝顺,62,四、沟通时应掌握的原则与技巧,1,、,企业内部沟通的准则,:,迅速的,正确的,容易了解,2,、,应有的态度与作为,:,信任别人,不怀疑他人诚意与健全心智,关心并珍惜彼此关系,对观念上的差异愿意沟通,接纳外来影响,并愿意改变自己,运用“倾听”来了解他人,运用“倾诉”而被人了解,从双方共同点开始沟通,再慢慢解决歧见,.,LBS,李宝顺,63,清楚表达思想和意见,-,以简明加强效率,-,运用,5W2H,-,清楚、明白、具体、简单、正确,-,善用声音与表情,-,运用自己的特色,言语表达的要决：,-,多用正面词句,-,语言表达要真诚,-,说话时不要带不良的口头禅,-,常用礼貌用语,-,不要乱用,术语,-,要用对方的话,3.,表达的技巧,LBS,李宝顺,64,4.,倾听的艺术,:,听话的禁忌,-,自己讲完话后休息,-,嗣机打断别人讲话,-,找别人话中漏洞,-,自以为是,中途打岔,-,滔滔不绝,不留机会给别人,倾听时应,-,全神贯注,-,能听出话中话,-,能鼓舞说者畅所欲言,-,排除外界干扰,-,控制情绪,听的层次,-,我在,:,安排一个好的环境,-,我在听,:,鼓励对方说话、保,持适当沉默、表示同感,-,我在用心听,:,说出自己内心,感受、反映事实,表示了解,用心点,LBS,李宝顺,65,五、工作协调的要领,1.,协调时的沟通要领,:,-,用建言代替直言,-,提问题代替批评,-,让对方说出期望,-,诉求共同的利益,-,顾及别人的自主自尊,-,2.,工作协调的要领,-,了解双方立场与优先级,-,权衡双方优先级找出共同目标,-,站在更高层次的立场,-,充分发表意见及要求再行检讨评估,-,针对双方要求加以分析、整合,创造双方认同的解决之道,-,避免脱离现实,-,预估可能反应,-,要为结果共同负责,LBS,李宝顺,66,沟通与协调,小结,沟通,信息、意念、想法、理解、或情感的传递,.,如何克服沟通上的障碍,把握表达的技巧,听人说话的三个层次,:,协调时的沟通要领,LBS,李宝顺,67,第七章 掌握人性的管理,管理者对人应有的认识,掌握员工需求,有效激励的方式,启发员工正确的态度,LBS,李宝顺,68,一、管理者对人应有的认识,1.X,、,Y,、,Z,.X,理论的假设,.,一般人天性即厌恶工作,并尽可能的逃避,.,人生来是自我中心的,.,一般人没什么雄心,也不喜欢负起任何责任,.,人天生就容易抗拒改变,.,人基本上并不聪明,而且容易受骗,.Y,理论的假设,.,人并非不喜欢工作,而是视工作带来的满足而定,.,人有对所认定目标的实现过程中,会发挥自我指引及控制的功能,.,人会誓言完成目标,是因为在就后所带来的奖赏,.,一般人愿意学习,并会有合适情况下接受责任,甚至追求责任,.,运用想象力与创造力是一般人都具有并非只有少数人的专利,(MEGREGOR,1960),LBS,李宝顺,69,.,Z,理论的假设,.,在一个人心智完整成长的环境中,Y,理论将可发挥效用,不过也仅限于那些位于人性发展较高层次的族群,.,在我们之中也有些人是无法承担责任的,.,人不是十全十美,但却可以改进,2.,行为的产生,.,行为特征,.,行为是有原因的,.,行为是目标导向的,.,行为是受动机驱驶的,刺激 行篇,剌 激 需求 行篇,态度,LBS,李宝顺,70,二、掌握员工需求,1.,马斯洛需求层次理论,(Maslow),自我,实现,尊重,归属与,爱,安全,生理,LBS,李宝顺,71,2.,马斯洛需求理论在管理上的运用,需求层次,管理者具体行动措施,从管理者权限思考,生理的需求,安全的需求,爱与归属的需求,尊重的需求,自我实现的需求,LBS,李宝顺,72,三、有效激励的方式,主管听取并公平处理员工的困难,充满希望的工作前途,对员工资格及晋升的重视,对建设性提案的重视与信赖,对工作过失的体谅,工作内容与薪资相对的增加,对工作成就的承认与赞赏,公平与适当的晋升,适度的工作量,不低于同行业的薪资,工作遭遇困难时能获得协助,适当的惩戒,组织愉快的气氛,休假计划,1.,员工所期望的,:,LBS,李宝顺,73,养成赞美、鼓励、感谢、关怀他人的习惯,.,善用三明治的责备法,.,在日常以行动表现关心与尊重,.,维系良好的组织气氛,.,给予自主及创造的空间,.,主动与员工沟通,.,成果分享,.,2.,主管的具体做为,LBS,李宝顺,74,四,.,启发员工的正确态度,态度的特点,:,-,-,态度不是与生具有,而是,后天环境中习得的,-,态度是,针对某一对象或状况,而产生的,-,态度具有,认知性的成分,(,想法、看法,),、行为性成分,及情感性成分,-,态度形成后将,持续,一段时间,而,不易改变,-,态度是一种内在的心理过程,无法直接观察,只能从当事人的,言行中去推察,.,-,自己很难加以客观的观察,1.,态度的性质,态度,:,指个体对环境中任何事物的看法、喜恶以及反应倾向,.,对某种特定对象及状况的,心理准备状态,LBS,李宝顺,75,掌握形成态度的原因,让部属体验良好的经验,改变认知,增加认知,强化认知,透过他人影响,管理者以身作则,2.,如何启发正确的态度,LBS,李宝顺,76,掌握人性的管理,小结,X,理论,Y,理论,Z,理论,行为的产生,马斯洛需求理论,有效的激励方法,如何启发正确的态度,LBS,李宝顺,77,第八章 领导力的发挥,领导力的来源,建立领导的特质,因情景而异的权变领导,领导者的自我经营,LBS,李宝顺,78,一、,领导力的来源,1 .,领导的意义,过程,:,使用非强制性的影响力来指导以及协调组织,团体中成员的活动,以试图达成团体的目标,.,性质,:,领导是指能否成功的使用影响力以达成既定,目标的一种品质或特征,.,领导,影响力,动动脑、想一想,一群小朋友在一起玩,是否会产生一位带头的,孩子王,他是如何成为带领者的,?,LBS,李宝顺,79,2.,领导,VS,管理,领导 管理,艺术,感性,效能,影响,科学,理性,效率,要求,3.,影响力的来源,权力,能力,魅力,LBS,李宝顺,80,二、,建立领导的特质,1.,你觉得身为本公司的优秀领导者,应该具备哪些特质条件,?,. . .,. . .,. . .,. . .,2.,哲君,(PHILOSOPHER-KING),精神、文化、修养、内涵、理念、价值,3.,三心,包容心、无私心、积极心,4.,将之五德,-,孙子,智,知识与判断,(,专任智者贼,),信,-,信用与信服,(,固守信者愚,),仁,-,关心与沟通,(,惟施仁者懦,),勇,-,冒险与责任,(,纯恃勇者暴,),严,-,赏罚与制度,(,一予严者残,),LBS,李宝顺,81,三、,因情境而异的权变领导,案例 研讨,出乎意料,为何钱小姐和关先生的表现不如预期,?,如果你是郑课长,会用什么方式交办任务,?,这个案例所突显的问题是什么,?,动动脑、想一想,他这种老板实在很差劲,拼命的告诉你这该怎么做,!,那该怎么做,!,而且不准顶嘴、不准争辩。,他这种老板很容易相处,常与你一起打拼,让你了解他的要求是什么,?,帮你解决问题,如果你有什么好的建议,他也会很用心的倾听。,他固然是我的老板没错,而我也受他的指挥,但是实际上我们各做各的,他只要结果 就好了,其余的一概授权给我,我只要知道他需要什么就可以,其它怎么去做都由我自己决定,.,以上这三种老板的典型,你是属于哪一种,?,那一种最好,?,你喜欢哪种,?,LBS,李宝顺,82,没有最好的领导模式,只有最适合的,1.,领导行为,:,指导性行为,(Directive Behavior):,清楚的告诉部属,要做些什么、怎么做、到那里去做、以及何时去做,然,后密切地注意他们的表现,.,支持性行为,(Supportive Behavior):,倾听部属的心声、,支持并鼓励他们所做的努力,然后协助他们解决问题和,制定决策,.,2.,领导作风,指挥式,领导者提供明确的指示并且密切监督,直到部属完成工作任务,.,教导式,领导者不断的指导并密切监督部属完成工作任务，但同时也向他们说明决策的内容，要求他们提供建议，帮助他们不断求进。,协助式,领导者协助并支持部署完成工作任务，并在制定决策过程中与他们分担责任。,授权式,领导者将决策制定和解决问题的责任交由部属负责。,LBS,李宝顺,83,3.,领导作风与发展层次,协助式,S3,督导式,S2,授权式,S4,指挥式,S1,指导性行为,支持性行为,高 中 低,D4 D3 D2 D1,发展成熟 开始发展,发展层次,适当的领导作风,D1,能力差,但富工作热忱,S1,组织,控制,监督,D2,能力稍佳,缺乏热忱,S2,指导与帮助,D3,能力强,工作热忱起伏,S3,赞赏、倾听、协助,D4,能力很强,非常敬业,S4,把日常制定决策的责任交给部属,LBS,李宝顺,84,四、领导者的自我经营,1.,分析你的,4P,Product,你的产品是什么,?,如何保持产品的优势,?,Price,你的价格是多少,?,价值又是多少,Place,你要透过哪些管道让别人了解并接受你的产品,?,Promotion,你的客户是谁,?,要如何让别人喜欢你、欣赏你,?,LBS,李宝顺,85,2.,行动才是力量,知道十件不如做到一件,.,成功从行动开始,心的引擎开始激活,从自己能做到的地方开始实践,勿因小而不为,吾日三省吾身,LBS,李宝顺,86,如果想法改变、态度就会改变,如果态度改变、行动就会改变,如果行动改变、习惯就会改变,如果习惯改变、人格就会改变,如果人格改变、命运就会改变,如果命运改变、人生就会改变,LBS,李宝顺,87,领导力的发挥,精华小结,领导力,=,影响他人的能力,影响力的来源,:,权力,能力,魅力,领导者应具备的三心五德,:,包容 无私 积极,智,信,仁,勇,严,领导作风,:,指挥式 教导式 协助式 授权式,从,4P,的角度经营自我,LBS,李宝顺,88,附录,:,1.,孙子兵法,谋攻篇,.,百战百胜,非善之善者也,不战而屈人之兵,善之善者也,故,上兵伐谋,其次伐兵,其下攻城,;,.,故知胜有五,:,知可以与战,不可以与战者胜,;,识众寡之用者胜,;,上下同欲者胜,;,以虞 者胜,;,将能而君不御者声,;,此五者知胜之,道也,.,.,故曰,:,知彼知已,百战不殆,;,不知彼而知已,一胜一负,;,不知彼,不知已,每战必殆,.,形篇,.,昔之善战者,先为不可胜,以待敌之可胜,不可胜在已,可胜,在敌,故善战者,能为不可胜,不能使敌必可胜,.,LBS,李宝顺,89,.,声不过五,;,五声之变,不可胜听也,色不过五,;,五色之,变,不可胜观也,味不过五,;,五味之变,不可胜尝也,战,势不过奇正,;,奇正之变,不可胜穷也,奇正相生,如循,环之无端,孰能穷之,?,虚实篇,.,夫兵形象水,水之行,避高而趋下,;,兵之形,避实而,击虚,水应地而制流,;,兵因敌而制胜,故兵无常势,水,无常形,能因敌变化而取胜者,谓之神,.,军争篇,.,故其疾如风,其徐如林,侵掠如火,不动如山,难知,如阴,动如雷霆,.,势篇,LBS,李宝顺,90,九变篇,.,故用兵之法,无恃其不来,恃吾有以待也,;,无恃其不攻,恃吾,有所不可攻也,.,.,故将有五危,:,必死,可杀也,必生,可虏也,;,忿速,可侮也,;,廉洁,可辱也,;,爱民,可烦也,凡此五者,将之过也,用兵之灾也,.,行军篇,.,卒未亲附而罚之,则不服,不服则难用也,;,卒已亲附,而罚不,行,则不可用也,故令之以文,齐之以武,是谓必取,令素行以教,行以教其民,则民服,;,令不素行,以教其民,则民不服,令素信著,者,与众相得也,.,地形篇,.,视卒如婴儿,故可于之赴深溪,;,视卒如爱子,故可于之俱死,.,火攻篇,.,主不可以怒而兴帅,将不可以愠而致战,合于利而动,不合于,利而止,怒可以复喜,愠可以复悦,亡国不可以复存,死者不可,以复生,故明君慎之,良将警之,.,此安国全军之道也,.,LBS,李宝顺,91,2.,诸葛兵法,虑,深思熟虑,诘,把握情势,勇,无畏勇气,廉,不受利诱,平,赏罚公平,忍,忍辱负重,宽,心胸宽阔,敬,尊重部属,信,信守承诺,明,不听谗言,谨,举止谦恭,仁,体恤员工,忠,认同工作,分,守份守际,谋,谋略判断,LBS,李宝顺,92,谢谢大家,大家辛苦了,
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