日化行业KPI项目组如何创造价值

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,“一切为了价值创造”,KPI项目组,2001年9月,KPI项目工作简述,我们对KPI视图的理解,建立KPI体系的步骤,试点工作成果汇报,试点工作成果评估,KPI项目工作简述,项目背景,1，,2001年3月至8月，已经完成了KPI体系一期创建工作。总裁室成员、本部、职能总经理以业绩合同方式创建了KPI。KPI管理理念在公司得到传播、认同、积极响应。,2，8月，总裁室提出深化KPI的“123”方针。,项目目标,通过KPI二期工作，创建全员化的、以价值管理为核心的KPI体系。,项目进度,第一阶段,9月20日前,试点：创建网络业务本部90人KPI体系,总结：一套创建KPI流程、方法和支持工具,第二阶段 10月底前启动,深化：实现公司全员KPI,网络业务本部试点工作进程,8月14日，组建3人KPI工作指导委员会,8月17日，成立集团经营管理部和CISCO业务管理部的7人工作小组,经营管理部：常军、张云飞、郑兵、程凯、邵丁,CISCO业务管理部：周茜、张笑箐,8月21日，确定以KPI视图为核心的工作方案并完成KPI草图的主干部分,9月15日，根据网络业务本部业务流程完成对KPI分支的进一步分解,9月20日，小组试点工作总结,KPI项目工作简述试点,KPI项目工作简述,我们对KPI视图的理解,建立KPI体系的步骤,试点工作成果汇报,试点工作成果评估,KPI体系,KPI体系创建,KPI体系运行,关键指标,权重分配,目标数值,评分标准,计算公式,指标口径,数据来源,KPI体系创建要素,KPI体系,KPI体系创建,KPI体系运行,KPI执行报告,经营分析,DSS数据支持,关键指标,权重分配,目标数值,评分标准,计算公式,指标口径,数据来源,指标模块,目标模块,规则模块,KPI体系创建要素,KPI体系创建,KPI体系运行,KPI执行报告,经营分析,DSS数据支持,KPI体系,关键指标,权重分配,目标数值,评分标准,计算公式,指标口径,数据来源,指标模块,目标模块,规则模块,规划预算,KPI辞典,部门大预算,岗位价值目标,高中级,其他,KPI体系创建要素,KPI体系创建,KPI体系运行,KPI执行报告,经营分析,DSS数据支持,KPI体系,？,？,关键指标,权重分配,目标数值,评分标准,计算公式,指标口径,数据来源,指标模块,目标模块,规则模块,价值树视图,规划预算,KPI辞典,部门大预算,岗位价值目标,高中级,其他,？,KPI体系创建要素,KPI体系创建,KPI体系运行,KPI执行报告,经营分析,DSS数据支持,KPI体系,内部,分解,方法,流程,？,？,关键指标,权重分配,目标数值,评分标准,计算公式,指标口径,数据来源,指标模块,目标模块,规则模块,规划预算,KPI辞典,部门大预算,岗位价值目标,高中级,其他,？,关键突破点,KPI体系创建要素,KPI体系创建,KPI体系运行,KPI执行报告,经营分析,DSS数据支持,KPI体系,价值树视图,内部,分解,方法,流程,投资回报率,销售净利率,资本周转次数,毛利率,段用率,应收账款天数,存货天数,应付账款天数,价值树示意图,用于呈现理念,它能告诉我们：,仅是价值树前,端基本架构,投资回报率,销售净利率,资本周转次数,毛利率,段用率,应收账款天数,存货天数,应付账款天数,价值树前端：树干,价值树后端：树杈、树根,价值树视图，用于建立价值树，具有功能：,1，具有四个维度分解：因素、责任、时间、数值,2，形成从高到低，从前到末，横贯一体,3，建立层级之间的链接关系，以及与上下价值树的关系,4，通过测算，系统适配，,5，映像价值过程（PI),5，定义关键控制点和控制线 (KPI),责任模块,集团价值树,本部价值树,事业部价值树,责,任,连,接,责任模块,责任模块,责,任,连,接,我们需要什么样的KPI？,不同的组织需要不同的KPI。我们所有人的共同使命就是创造价值，因此， 每一个单位，无论业务和职能，都要建立一棵“价值树”，每个成员都要成为价值树的枝杈，从而搭建起ABC公司的总体价值树。,这棵树,，以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际”。,这棵树，,不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。,这棵树,，应该全面覆盖和展示ABC公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接，,这棵树,，应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配。,这棵树,，以投资资本回报为龙头，并逐级、逐层呈现出一种价值树态：在高端（岗位）、前端（组织），综合性、财务性，比率性指标较多，在低端、后端，单性性、业务性、水平性指标较多。,这棵树,，直观上应该是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关系，又能直观地展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素，创造了什么价值产出”。因此，它应具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能、检验功能，没有这个视图，我们很难凭空建立、拓展、把握和平衡这么复杂的思维，难以达到KPI所要求的多种维度的平衡关系。没有这个工具，我们很难辅导、支持、推进和验收各个部门KPI的深化工作。,这棵树,，应该横贯我们的规划预算、岗位职责、分析监控、激励考核等各项管理，将这些环节紧密结合，因此，它既是业绩的显示器，也是规划预算、岗位设置、激励考评的指示工具。,我们需要什么样的KPI？,建立KPI体系对ABC公司有重大意义,意义,描述,以价值为驱动,业绩透明化,管理系统化,建立以价值创造为核心的企业文化,将经营业绩与个人/部门/公司的回报相结合,结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻,为高层领导提供了解下属业务表现的工具,公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通,系统地、客观地评估经营业绩,以系统的业绩管理代替随机的“人管人”,上层对下层的管理以业绩管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分,一年中多次经营业绩审核，富有挑战性,建立系统的机制考核、选择和培养关键管理人员,在每个管理,层次，都可以,适当程度地定义,和分解关键业绩指,标，但是这些关键业绩,指标的基础是一致的数据库,KPI指标贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持一致性,强调财务,强调经营运作,ABC公司高级管理层，事业本部,事业部,管理层,基层人员,税前净利润,销售额和市场份额,流动资金周转率,销售收入,毛利率,应收帐款周转率,库存周转率,一致的数据库,公司和事业本部的投资资本回报率(ROIC),自由现金流,税前利润,以分销业务为例，示意,KPI视图的功能,1、层层分解公司目标，形成整个公司的“价值场”,企业目标,KPI视图,企业目标,KPI视图的功能,2、系统规划经营业绩，通过选择指标“组合”达到最优,KPI视图的功能,3、明确关键因素和关键路径，提高管理的有效性,KPI视图的功能,4、通过可视透明的视图，使个人经验制度化和体系化,KPI项目工作简述,KPI视图的功能,建立KPI体系的步骤,试点工作成果汇报,试点工作成果评估,KPI视图的结构搭建,系统匹配、生成合同,系统运转、维护,1、收集资料,2、建立框架,3、细化分支,4、匹配赋值,5、提取合同,6、编制词典,7、系统维护,1、部门组织结构以及人员分布,2、部门规划预算以及分解状况,3、部门业务流程情况描述,4、收集部门各个岗位现有的业绩考核书,KPI视图的结构搭建,系统匹配、生成合同,系统运转、维护,1、收集资料,投资资本,回报率,盈利能力,比率,资产周转,比率,盈利能力,构成,资产周转,构成,现金流,构成,收入驱动分解,毛利驱动分解,段用驱动分解,两金驱动分解,周转驱动分解,驱动分解,第二级,第一级,第三级,第四级,KPI视图的结构搭建,系统匹配、生成合同,系统运转、维护,2、建立框架,“移栽树干”,价值树树干,价值树的前端为“树干”，主要依据杜邦财务模型分解，各本部之间具有通用性，可以直接“移栽”,在每个节点上至少定义三个因素：指标、责任人、目标值,事业（本）部班子成员的职责与价值树的树干应有明确的对应关系，避免责任的重叠或缺位,资产周转,构成,存货周转分解,第三级,第四级,是价值树的核心部分，与部门业务流程紧密相关，是深化KPI成败的关键。,分解的三种方法：驱动因素分解、责任人员分解、时间进度分解。我们认为应,尽量按驱动因素进行分解与集合，而不是将上级目标按人头简单分解。,订货,配货,积压处理,人员1,人员2,人员3,人员4,第五级,第六级,KPI视图的结构搭建,系统匹配、生成合同,系统运转、维护,3、细化分支“从树枝到叶片”,驱动因素分解,盈利能力,构成,收入驱动分解,第三级,第四级,是价值树的核心部分，与部门业务流程紧密相关，是深化KPI成败的关键。,分解的三种方法：驱动因素分解、责任人员分解、时间进度分解。我们认为应,尽量按驱动因素进行分解与集合，而不是将上级目标按人头简单分解。,平台1,平台2,平台3,人员1,人员2,人员3,人员4,第五级,第六级,KPI视图的结构搭建,系统匹配、生成合同,系统运转、维护,3、细化分支“从树枝到叶片”,责任人员分解,3、细化分支“从树枝到叶片”,可视化,可量化,可明确衡量对上级指标的影响,因素分解的三种境界,市场服务段,信用额度,销售预测,KPI视图的结构搭建,系统匹配、生成合同,系统运转、维护,驱动因素,目标值,上下级指标的函数关系,各个指标是否按照价值形成的原则细化分解?,各个分枝是否都分解到可视的边际？,各个指标是否互相独立?,所有各项驱动因素是否都有确定的人员控制？,KPI视图的结构搭建,系统匹配、生成合同,系统运转、维护,3、细化分支“从树枝到叶片”,自上而下，将任务目标逐一分解到各个节点上。,自下而上，将各级计划目标逐级汇总。,4、匹配赋值,KPI视图的结构搭建,系统匹配、生成合同,系统运转、维护,价值树与组织结构的匹配,目标值与部门预算的匹配,上级下达与下级汇总的匹配,KPI视图的结构搭建,系统匹配、生成合同,系统运转、维护,5、提取合同,1. KPI生成,2. KPI筛选,3. 赋予权重,ROIC分解,关键成功因素：,KPI矩阵,KPI,a,b,c,d,e,f,岗位1,2,3,4,5,KPI,A.,B.,C.,权重,分配,%,%,%,%,%,%,%,%,KPI,权重,财务类：,神州投资资本回报率,事业本部投资资本回报率,自由现金流,税前利润,营运类：,销售额,毛利率,流动资金周转率,已有渠道销售收入增长,新增渠道销售收入比例,组织类：,人均销售收入,员工满意度,5%,20%,10%,10%,15%,10%,10%,5%,5%,5%,5%,4、成生合同,6、编制词典,KPI视图的结构搭建,系统匹配、生成合同,系统运转、维护,每一词条应包括以下几项内容：,指标名称、定义公式、目标值、打分规则、数据来源、适用范围、考核周期,示例：,总裁室成员KPI词典,7、系统运行与维护,KPI视图的结构搭建,系统匹配、生成合同,系统运转、维护,1，由谁负责收集整理KPI体系所需数据,2，由谁负责编制KPI考核报告,3，由谁定期对KPI考核体系进行总结完善（指标、数值、权重、打分规则等）,KPI项目工作简述,KPI视图的功能,建立KPI体系的步骤,试点工作成果汇报,试点工作成果评估,KPI项目二期工作简述,KPI视图的功能,建立KPI体系的步骤,试点工作成果展示,试点工作成果评估,试点工作成果评估,成果：,1、完成了网络业务本部KPI体系的初步建立，确定了本部主要人员在价值树上的位置和贡献，初步实现了所有人员岗位责任的系统规划,2、总结出KPI体系建立的工作流程和方法,3、开发和丰富了KPI展示和工作工具KPI视图,不足,：,1、由于认识水平和管理现状的局限，使得细化分支时存在不够深入、 甚至不够恰当的情况,2、对职能部门人员如何在视图中体现价值还在摸索阶段,3、KPI视图的展示和后期维护工具尚不够先进,试点工作成果评估,人力资源部,二零零一年九月,建立以KPI为核心的业绩管理体系, KPI二期工作计划,汇报提纲,三、激励考评近期工作重点,一、KPI二期工作目标和任务,二、关键点思考与突破,各阶段里程碑,签定高层业绩合同,编制高层KPI辞典,KPI试点,完成本部,KPI视图,典型岗位,业绩合同,总结,考核验收,KPI一期,KPI二期,4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2,KPI二期工作目标和任务,以事业本部KPI小组为主体，在集团KPI专业部门的支持下，同心协力，按照计划完成各本部KPI价值树视图，制作并签定关键岗位员工业绩合同，搭建实施工作的保障体系，为下阶段工作奠定坚实的基础。,汇报提纲,三、激励考评近期工作重点,一、KPI二期工作目标和任务,二、关键点思考与突破,集团统一的数据中心,业绩管理系统规划模型,BSC,Taget,KPI,Measures,财 务,学习与创新,客户（市场）,内部业务流程,集,团,人,力,资,源,部,经,营,管,理,部,观念层面,年度,考核,半年反馈,季度考核,月报,日报,周报,总裁室合同,本部合同,事业部合同,二级部合同,岗位合同,制度层面,操作层面,总裁室激励,本部激励,事业部激励,二级部激励,岗位激励,方案,研,发,调研,销售,合同,项目,售,后,业务,流程,运控,反馈,支持,帮助,沟通,指导,协商,指,令,过程,管理,培训,总裁室KPI体系,本部KPI体系,事业部KPI体系,二级部KPI体系,岗位KPI体系,目标体系,责任体系,考核体系,激励体系,业绩管理工作价值链,K P I,K S F,与重要,人事决策,挂钩,有机自洽,激励到位,形成文化,战略目标,业务规划,指标,体系,过程,领导,考核,评价,结果,运用,客观,公正,沟通,反馈,分解到人,可衡量客观,沟通,共识,目标值,考核标准,沟通,反馈,指导,支持,及时,持续,KPI体系,过程管理,结果运用,考核评价,团队围绕KPI，在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其核心目的是为了不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。,使既定的KPI体系分解落实，是我们目前主要宣传和落实的重点。,如何建立自洽有效，符合公司持续发展的KPI体系，其关键行为是以价值创造和未来发展为目的设定目标和衡量标准、以及总结、评估、,沟通、激励和发展等。,阶段性的季度考核体现当期KPI的达成情况和业绩；通过评价，反映上级对下级的沟通和指导发展。,使考核评价综合评估结果与多种人事决策有效挂钩，进而使激励到位并形成公司人事并重的业绩管理文化，是我们努力的方向。,KPI当前现状,各级干部还不能根据价值创造和未来发展的原则制定各级岗位的关键业绩指标体系，进而科学有效的确定岗位目标与职责；,对KPI的认识理解以及分解落实的价值缺乏系统的宣传和培训，季度考核表还不能全面反映KPI的制定与完成状况；,对KPI完成的过程和结果上级对下级的沟通指导缺乏有效的监控反馈；,根据KPI考核情况进行激励情况的有效监控反馈不足。,