PE工程师培训手册

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,PE,工,程师职业,技,能,内 容 安 排,PE,职责和能力要求,PE,分析手法,新产品导入三阶段,简化和标准化,现场管理改善,2024/8/27,2,第一章,PE,职责和能力要求,2024/8/27,3,PE,生产工程师,PE,角色认知,PE,是复合型人才,PE,需要职业化,PE,角色认知,PE：Product Engineer,PE,人员是一个多机能的角色，融合工业,工程、品质工程、产品工程与管理工程,等多方面的技能。,2024/8/27,4,PE,是复合型人才,PE,工程师：懂管理的技术人才！,PE,工程师,技术,和,管理,的综合体,2024/8/27,5,PE,需要职业化,PE,人员肩负着指导、标准化、维持管理、,持续改进的使命！,当今，,PE,工程师已成为制造业不可缺少,的角色！,2024/8/27,6,第二章,PE,分析手法,2024/8/27,7,竞争新趋势,PE,分析手法,分析技巧,工艺程序分析、案例,人机作业分析、案例,联合作业分析、案例,讨论：,PE,手法应用,有人说,“,管理是艺术,”,有人说,“,领导是艺术,”,有人说,“,营销是艺术,”,但是从来没有人说,“,生产是艺术,”,从事生产的,PE,是科学，只有经过学,习和训练才能获得,2024/8/27,8,竞争新趋势,提高生产性（确保适当的利润）：,大量生产时代 =多品种、小批量、短交货 期的生产时代 =,PQCDS,之5个,“,0,”,时代,社会的使命：,节省资源、节省空间、节省能源、重复利,用、与自然环境共存、与社会融洽发展,2024/8/27,9,PE,分析手法,2024/8/27,10,类别,分析方法,内容,备注,程序,分析,工艺程序图,对整个制造程序或工序的分析,流程程序图,产品或材料的流程的分析,线路图,布置与经路分析,作业,分析,人机作业分析,闲余能量分析,联合作业分析,双手作业分析,动作,分析,动素分析,影像分析,快速摄影动作分析,VTR,分析,动作经济原则,分析技巧,一个不忘,不忘动作经济原则；,四大法宝,取消、合并、重排、简化；,五大现象,作业、搬运、贮存、检验、等待；,5,W2H,对目的、方法、人物、时间、地点,等进行提问。,5,WHY,凡事都要问五个为什么,2024/8/27,11,ECRS,四大法宝,2024/8/27,12,送货箱：使捆包与拆解简单化的搬运用箱子,单纯化、简单化、或者减少数量,指零件、工程、库存形状,4、简化（,simplify）,拖车：空车与满载车更换,改变顺序，或者更换的话，指改变或更换工程、材质、形状、加工方法,3、重排（,rearrange）,自动收割机,结合在一起、配合在一起,指零件、加工、材料等,2、合并（,combine）,无人车站,一人服务车：司机兼任给票监督工作,把这些排除的话,指零件、作业、运输、传票等,1、取消（,eliminate）,适用例,自问,项目,5,W2H,2024/8/27,13,选择一个改进的方法,花多少做此事？改进后可以节省多少？,How much,成本,简化工作,如何做？是否是最好的方法？有其它方法吗？,How,to do,方法,谁做？其它人可以做吗？为什么由此人做？,Who,作业员,改变顺序或合并,什么时候做最合适？接下去一定要做此动作吗？,When,时序,是哪里做？一定要在此处做吗？,Where,位置,为什么此动作是必须的？明确目的,Why,目的,排除不必要的动作,做什么？此任务能否被排除吗？,What,对象,对策,描述,5,W2H,分类,5,WHY,案例：设备停机,第一个为什么：为什么停机了？ （,机器过载，保险烧了,）,第二个为什么：为什么会过载？（,轴承润滑不够,）,第三个为什么：为什么润滑不够？（,机油泵没抽上足够的油,）,第四个为什么：为什么油泵抽油不够？,（,泵体轴磨损,）,第五个为什么：为什么泵体轴磨损？,（,金属屑被吸入泵中,）,第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？,（,吸油泵没有过滤器,）,2024/8/27,14,五大现象,作业,搬运,检验,贮存,等待,2024/8/27,15,分析符号,2024/8/27,16,工序分类,工序记号,说 明,作业/加工,凡一件物品或标志物经有意的改变其物理或化学性质之过程，均可称为作业。作业使用的材料、零件经加工而完成。,搬运,原料、材料、零件或制品被移动至其他位置所发生之状况。,箭头所示为工序流程方向,检验,为鉴定物品性质规格的异同，而用某种方法鉴定，比较或证明其数量品质，称为检验。检验须具有标准，而将原料、半成品或成品与原标准之比较，所做的判定。,停滞,储存为物品性质之保存或维持，惟此行动仍在控制之下。储存行动的取消，必须经过制度或法定上的认可。,由于预定的次一行动（主要是作业、检验可搬运）即刻产生的时间空档为非必要，或非控制情况之下。,工艺程序分析,2024/8/27,17,工艺程序的全面概况,各工序之间的相互关系,机器设备、工作范围,所需时间及顺序,工艺所需的时间,各种材料及零件的投入,工艺顺序,各项作业及检验的内容及生产线上工位的设置,原材料的规格和零件的加工要求,制造程序及工艺布置的大概轮廓,所需工具和设备的规格、型号和数量,工艺程序图结构,2024/8/27,18,引入原料,（或零件）,在零件上完成很多的作业,引入物件,局部装配或加工,引入物件,局部装配或加工,局部装配或加工,引入原料,（或零件）,1,2,1,3,2,工艺程序图案例,2024/8/27,19,1,接合器套2,隔离垫圈,3,销4,隔离圆筒,5,内部套圈6,接合器帽,7,盅套圈,工艺程序图案例,2024/8/27,20,练习：画工艺程序图,电视机及遥控器装箱,2024/8/27,21,人机作业分析,以适当的线段的长短代表时间比例。如1,cm,代表10,min,等。,在纸上采用适当的间隔分开人与机，作出垂线。最左方为工人作业时的动作单元及垂线，在此垂线上按所取的时间比例，由上向下记录工人每一动作单元所需时间。当工人作业时用实线（或其它方式）表示，空闲用虚线 （或其它方法）表示，机器同样。,待人与机器的作业时间均已记录之后，在此图的下端将工人与机器的作业时间、空闲时间及每周期人工时数予以统计，供分析时参考。,2024/8/27,22,人机作业图,2024/8/27,23,0.2,0.4,0.6,0.8,1.0,1.2,1.4,1.6,1.8,2.0,移开铣成件,用模板量深度,锉锐边,取新铸件,清洁机器,开动机器,空闲,精铣第二面,空闲,人,机,时间(,min),人机作业分析案例1,2024/8/27,24,0.2,0.4,0.6,0.8,1.0,1.2,1.4,1.6,1.8,2.0,移开铣成件，用压缩空气清洁,在面板上用模板量深度,锉锐边，用压缩空气清洁,放入箱内，取新铸件,用压缩空气清洁机器,装铸件，开动机器精铣,空闲,精铣第二面,空闲,人,机,时间(,min),项目,现行方法,改良方法,节省,工作时间,(,min),人,1.2,机,0.8,空闲时间,(,min),人,0.8,机,1.2,周程时间(,min),2.0,利用率,人,60%,机,40%,单独工作,空闲,共同工作,工作：,铣平面,图号：,B239/1,产品：,B239,铸件,机器：,4号立铣,速度：,80,r/min,走刀量：,380,mm/min,制作：,通力达,日期：,2005/08/18,案例1改善,2024/8/27,25,项目,现行方法,改良方法,节省,工作时间,(,min),人,1.2,1.2,-,机,0.8,0.8,-,空闲时间,(,min),人,0.8,0.2,0.6,机,1.2,0.6,0.6,周程时间(,min),2.0,1.4,0.6,利用率,人,60%,86%,26%,机,40%,57%,17%,0.2,0.4,0.6,0.8,1.0,1.2,1.4,移开铣成件,在面板上用模板量深度，成品,放入箱内，取新铸件置机旁,锉锐边，用压缩空气清洁,用压缩空气清洁机器，装铸,件，开动机器精铣,精铣第二面,空闲,人,机,时间(,min),空闲,工作：,铣平面,图号：,B239/1,产品：,B239,铸件,机器：,4号立铣,速度：,80,r/min,走刀量：,380,mm/min,制作：,通力达,日期：,2005/08/18,单独工作,空闲,共同工作,案例2,2024/8/27,26,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,准备下一工件,装上工件,空闲,卸下工件,完成件放箱内,空闲,空闲,人,机,时间,被装上工件,加工,卸下工件,项目,现行方法,改良方法,节省,工作时间,人,6,机,6,空闲时间,人,4,机,4,周程时间,10,利用率,人,60%,机,60%,单独工作,空闲,共同工作,工作：,铣平面,图号：,B239/1,产品：,B239,铸件,机器：,4号立铣,速度：,80,r/min,走刀量：,380,mm/min,制作：,通力达,日期：,2005/08/18,案例2改善一,2024/8/27,27,项目,现行,改良,节省,工作时间,人,6,6,-,机,6,6,-,空闲时间,人,4,2,2,机,4,2,2,周程时间,10,8,2,利用率,人,60%,75%,15%,机,60%,75%,15%,将,“,准备下一工件,”,放在加工周期内进行,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,准备下一工件,装上工件,空闲,卸下工件,完成件放箱内,空闲,空闲,人,机,时间,单独工作,空闲,共同工作,被装上工件,加工,卸下工件,1,2,3,4,5,6,7,8,准备下一工件,装上工件,空闲,卸下工件,完成件放箱内,空闲,人,机,时间,被装上工件,加工,卸下工件,工作：,铣平面,图号：,B239/1,产品：,B239,铸件,机器：,4号立铣,速度：,80,r/min,走刀量：,380,mm/min,制作：,通力达,日期：,2005/08/18,案例2改善一,2024/8/27,28,项目,现行,改良,节省,工作时间,人,6,6,-,机,6,6,-,空闲时间,人,4,0,2,机,4,0,2,周程时间,10,6,2,利用率,人,60%,100%,40%,机,60%,100%,40%,将,“,准备下一工件,”,、,“,完成件放入箱内,”,放在加工周期内进行,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,准备下一工件,装上工件,空闲,卸下工件,完成件放箱内,空闲,空闲,人,机,时间,单独工作,空闲,共同工作,被装上工件,加工,卸下工件,1,2,3,4,5,6,准备下一工件,装上工件,卸下工件,完成件放箱内,人,机,时间,被装上工件,加工,卸下工件,工作：,铣平面,图号：,B239/1,产品：,B239,铸件,机器：,4号立铣,速度：,80,r/min,走刀量：,380,mm/min,制作：,通力达,日期：,2005/08/18,一人双机分析,2024/8/27,29,有时，经过分析改善后，机器的周期时间仍然较长，在每一作业周期内，人仍有较多的空闲时间。此时，可改善的方法有两种：,1. 增加其它工作,2. 利用空闲时间多作业一台机器,项目,现行,改良,节省,工作时间,sec,人,25,机,54,空闲时间,sec,人,35,机,6,周程时间,sec,60,利用率,人,42%,机,90%,工作：,车心棒外圆,图号：,B239/1,产品：,B239,机器：,L25,速度：,80,r/min,走刀量：,380,mm/min,制作：,通力达,日期：,2005/08/18,5,从料箱取材料,开动车床,空闲,3,3,35,空闲,空闲,人,机,时间,单独工作,共同工作,装上工件,自动切削,12,2,35,3,被卸下工件,10,15,20,25,30,35,30,45,50,55,60,将材料,装上车床,10,停止车床,2,卸下成品,放入成品箱,5,7,空闲,3,半自动车床车心轴外圆,一人双机分析改善,2024/8/27,30,项目,现行,改良,节省,工作时间,sec,人,25,60,机1,54,54,机2,-,54,空闲时间,sec,人,35,-,35,机1,6,6,机2,-,6,周程时间,sec,60,60,利用率,人,42%,100%,58%,机1,90%,90%,0,机2,-,90%,5,从料箱取材料,开动车床1,3,3,空闲,空闲,人,机1,时间,工作,装上工件,自动切削,12,35,3,被卸下工件,10,15,20,25,30,35,40,45,50,55,60,将材料,装上车床1,停止车床1,车床1卸成品,放入成品箱,7,空闲,3,3,空闲,空闲,机2,装上工件,自动切削,12,20,3,被卸下工件,7,至车床2,车床2卸成品,放入成品箱,从料箱取材料,将材料,装上车床2,开动车床2,至车床1,10,2,5,5,停止车床2,2,5,3,3,10,2,2,5,自动切削,15,工作：,铣平面,图号：,B239/1,产品：,B239,铸件,机器：,4号立铣,速度：,80,r/min,走刀量：,380,mm/min,制作：,通力达,日期：,2005/08/18,练习：人机作业分析,某人作业两台自动车床，程序为：,进料：0.5,min；,车削：1,min；,退料：0.25,min,此两台车床加工同一零件，能自动车削和自,动停止。,问：1）试绘制此作业的人-机作业图；,2）能否开三台？,2024/8/27,31,联合作业分析,在生产现场，两个或两个以上的作业员同时对一台机器（一项工作）进行工作，称为联合作业。,联合作业分析的意义：,1 发掘空闲与等待时间；,2 使工作平衡；,3 减少周期时间；,4 获得最大的机器利用率；,5 合适的指派人员与机器；,6 决定最合适的方法。,2024/8/27,32,联合作业分析案例,例：某工厂的成品用小木箱包装后，堆放在工厂的仓库内，每天由甲、乙两人用两小时将小木箱放在搬运板上。再由堆高机运送到储运库（待运出厂）。堆高机每次搬运一块板，回程则将空板运回，再继续搬运另一块板。每装满一块运板需6,min；,堆高机来回一次需3,min。,2024/8/27,33,仓,库,甲,板1,储运处,板2,机,乙,改善前,2024/8/27,34,1,运板2,3,机,甲,时间,装板1,6,2,3,4,5,6,7,8,9,3,空闲,乙,3,空闲,6,装板2,3,空闲,运板1,3,项目,现行,改良,节省,工作时间,min,甲,6,乙,6,机,6,空闲时间,min,甲,3,乙,3,机,3,周程时间,min,9,利用率,甲,67%,乙,67%,机,67%,改善后,2024/8/27,35,项目,现行,改良,节省,工作时间,min,甲,6,6,0,乙,6,6,0,机,6,6,0,空闲时间,min,甲,3,0,3,乙,3,0,3,机,3,0,3,周程时间,min,9,6,3,利用率,甲,67%,100%,33%,乙,67%,100%,33%,机,67%,100%,33%,1,运板2,3,机,甲,时间,装板1,3,2,3,4,5,6,装板1,乙,3,装板2,3,运板1,3,装板2,3,讨论：,PE,分析手法应用,归纳各种分析方法的特点；,举工厂实例说明如何应用？,2024/8/27,36,第三章 新产品导入三阶段,2024/8/27,37,样品制作,试生产,批量生产,特殊特性（,S/C）,控制计划,过程能力,PE,在各阶段职责,新产品的,速度、质量和价格,已成为能否接到订单的决定因素！,2024/8/27,38,新产品导入管理是,利润的重要来源,样机制作阶段,样机评审,工程图样,S/C,特殊特性确定,控制计划（,CP）,材料清单（,BOM）,生产准备的策划,2024/8/27,39,S/C,特殊特性,定义：产品的安全性、法规的符合性和装配性。,特殊特性来源以下：,1）,基于顾客需要和期望分析的产品设想；,2） 可靠性目标/要求的确定；,3） 从预期的制造过程中确定的特殊过程特性；,4） 类似零件的失效模式及后果分析（,FMEA）。,PE,工程师应了解特殊特性，并给予适当的补充，设想过程中控制的方法。,2024/8/27,40,试生产阶段,潜在失效模式及效应分析（,FMEA）,过程流程图（,Flow Chart）,作业指导书（,SOP、WI）,初始过程能力研究（,Ppk）,包装评价（,Package）,生产件批准（,PPAP）,2024/8/27,41,批量生产阶段,过程能力（,Xbar,R Chart，Cpk）,顾客满意（,CSI）,持续改善（,CI）,2024/8/27,42,过程能力,过程能力评价生产过程的变差大小；,控制图、直方图或其它统计技术用于识别过程变差；,变差产生的特殊原因和普通原因；,改善质量、价格、交期的有效工具。,2024/8/27,43,过程能力计算,2024/8/27,44,讨论：如何导入新产品,工厂目前如何导入新产品？,分几个阶段？,如何改善？,2024/8/27,45,第四章 简化和标准化,2024/8/27,46,PDCA,与,SDCA,循环,产品标准化,工艺标准化,工时标准化,如何计算标准工时,如何做到生产线平衡,研讨：5,M1E,PDCA,与,SDCA,2024/8/27,47,P,D,C,A,改 进,计划,查核,改进,执行,计划执行查核改进,S,D,C,A,改 进,标准化,查核,处置,执行,标准化执行查核处置,维持和改进标准,2024/8/27,48,S,D,C,A,P,D,C,A,S,D,C,A,P,D,C,A,时间,改 进,产品标准化,2024/8/27,49,材料标准,工程,规范,标准,样件,结构标准,零件标准,工艺标准化,2024/8/27,50,工艺流程,工位加工,测试方法,现场布置,工时标准化,标准时间：在对此项工作熟练的作业者，在良好的作业条件下，按照标准的作业方法和作业条件，以在精神和肉体方面都不勉强的前提下用一定的作业速度完成一个周期或一个单位的指定作业所必需的时间。,1,）,标准作业条件,2）标准作业方法,3）标准作业能力,4）标准作业速度,2024/8/27,51,标准时间的构成,2024/8/27,52,观测时间,评比,因数,私事,宽放,疲劳,宽放,程序,宽放,特别,宽放,政策,宽放,正规时间,标准时间,标准时间的构成,标准时间= 正规作业时间+宽裕时间,=,正规作业时间 *（1+宽裕系数）,宽裕时间是对生理的要求，疲劳恢复的时间，随机发生的不定期作业及现场管理所必要的间接作业的时间合计之后，对应平均每个单位的正规作业时间再计算而成的时间,2024/8/27,53,LINE BALANCING,的定义,是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能,相近,的技术手段与方法,2024/8/27,54,LINE BALANCING,2024/8/27,55,作,业 25 时 20,间,10,秒,20,18,29,25,19,工序,1,2,3,4,5,作,业 25,时 20,间,10,秒,25,25,20,22,19,工序,1,2,3,4,5,改善前,改善后,LINE BALANCING,图示,2024/8/27,56,作 29,业 25,时 20,间,10,秒,工序,1,2,3,4,5,5,人数,1,1,1,1,1,5,作业时间,20,18,29,25,19,111,作业时间,人数,20,18,29,25,19,111,损失,时间,作业,时间,平衡损失率,平衡效率,Cycle time,生产线平衡率计算,2024/8/27,57,平衡率= *100=,*100,各工序时间总和,人数*,CT,ti,人数*,CT,上例：平衡率= *100= *100=76%,ti,人数*,CT,111,5*29,生产线平衡损失率计算,平衡损失率=1- 平衡率,上例：平衡损失率=1-76% = 24%,生产线平衡的改善原则,首先改善瓶颈工序,将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序,增加各作业员，提高平衡率,合并相关工序，重新排布生产工序,分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序中去,2024/8/27,58,案例：生产线平衡,2024/8/27,59,节拍时间,如何标准化：从5,M1E,研讨,2024/8/27,60,Manpower,Environment,Measuerement,Material,Machine,Method,标准,化,第五章 现场管理改善,2024/8/27,61,现场的5大任务,现场管理的3化,现场6,S,管理,可视化管理,改善就是财富,案例练习,现场的5大任务,2024/8/27,62,5大任务,项目,检查的重点,Quality,品质必须提高，为了清除不良品应该？,不良品占有率/返工率/报废数/客户投诉件/赔偿额/品质不一致/工程效能指数/美观操作性/保守性,Cost,成本应该如何降低？,工程件数/效率/运转率/料单价/单位时间的成本/转换的损失/废品产生率,Delivery,生产性的提高，以及欲如期交货，则应该？,生产量/库存量/装置量/机器停滞时间/交货期/工期/更换程序次数,Safe,欲确保安全，则应该？,灾害件数/安全度/整理整顿/疲劳度/清扫状况,Moral,欲提高士气，应该？,干劲/出席率/人际关系/违反规定率/提案件数/改善欲望,现场管理的3化,2024/8/27,63,项目,自问,适用例,简单化,Simplification,使构造单纯,使方法简单,使数量减少,减少零件的件数,使位置的决定单纯化,自动化、加工方式,标准化,Standardization,将方法、程序统一化,将材质、形状的范围缩少,将规格、尺寸标准化,规格的统一,票据的统一,作业标准的订定,收集配送时间的定时化,专业化,Specialization,将机种、品种专业化,将种类、工作专门化,有盖车、无盖车、家畜车、冷冻车,设备及模等的专业化,职务的专门化,现场的6,S,管理,2024/8/27,64,素养,整理,整顿,清扫,清洁,安全,节约,5,S,6S,可视化管理,2024/8/27,65,判断风机 风向、风力,判断油箱油量,判断螺丝松动,待料,在生产线的上方挂上待料牌，以便物料员早期发现,TOOLS,现场改善的3项基本原则,环境维持（5,S）,消除,Muda（,浪费）,标准化,2024/8/27,66,改善就是财富,现场改善的金科玉律,当问题（异常）发生时，要先去现场；,检查现物（有关的物件）；,当场采取暂行处置措施；,发掘真正原因并将之排除；,标准化以防止再发生。,2024/8/27,67,案例介绍：,案例1：丰田训练,成为一个真正的现场人。,案例2：沃尔玛连锁超市,谁在现场有办公室？,2024/8/27,68,总 结,PE,分析手法是基础；,新产品导入是重点；,标准化管理是前提；,现场改善是利润源泉；,PE,工程师是决定因素。,2024/8/27,69,2024/8/27,70,谢谢,!,