企业实用人事测量

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,实用人事测量,实务篇,第一章 工作分析,第一节 职能设计与工作分析,第二节 工作分析的基本问题,第三节 工作分析的常用方法,第一节 职能设计与工作分析,过程框图,职能设计,基本职能 / 关键职能,职能分解,机构设置,工作设计,工作分析,职位说明书,工作规范,职能设计,什么是职能设计？,对企业的经营和管理业务进行总体设计，确定企业应当从事哪些生产经营活动和管理业务，并规定其合理的结构比例。,职能设计是企业组织设计的第一道“工序”思想是：,因事定机构 因机构配人员,职能设计的作用,使企业的战略任务和经营目标在管理组织上得到落实。,为企业管理组织的框架设计提供依据。,管理组织的各个层次、部门、职务和岗位，只是企业各项职能和业务的载体。,先有职能 后有结构,职能设计的内容,基本职能设计,关键职能设计,职能分解,基本职能设计,目的：对 人、财、物、信息等经营资源,研、供、产、销等经营环节进行,系统、有效的管理。,参考国内、国外较先进同类企业,应考虑的权变因素：,环境 战略 技术 规模,某投资管理公司基本职能,经营发展战略,财务（审计）,投资管理,资产运营管理,人力资源,行政办公,经营计划,公关与宣传,建筑公司的基本职能,采购管理：,设备管理：,成本管理：,施工管理：,质量管理：,安全管理：,房地产开发公司,项目前期,资金,设计,市场分析与营销策划,工程监理,销售,练习一,写出你所在公司（或其他企事业单位）的基本职能,关键职能设计,各项职能砖瓦材料/构件,关键职能承担负荷量最大的构件,关键职能应配置在组织结构中心地位,关键职能的确定,如何确定？由企业经营战略决定,确定关键职能应思考三个问题：,1、为达到企业战略目标，什么职能必须得到出色履行，取得优异成绩？,2、什么职能履行不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业生存？,3、对体现企业经营宗旨具有重要价值的活动是什么？,练习二,写出你所在公司（或其他企事业单位）的关键职能,写出你所在部门的关键职能,职能分解（一）,定义：将基本职能、关键职能逐步分解,化为独立、可操作的具体业务,目的：,将各项职能具体化 可执行、可落实,如：生产、营销、财务,分解,具体业务,分派,不同部门/人来负责,为后续组织设计工作提供前提条件,部门划分和组合；纵向：集权、分权；横向：协调方式选择；部门/岗位责任制；职务设计等,职能分解（二）,基本要求,业务活动的独立性,不能把性质不同的业务活动混合为一项活动,业务活动的可操作性,避免重复和脱节,职能分解（三）,职能分解的方法：,逐级分解法,一级职能-基本职能设计列出的职能,二级职能-为完成一级职能必须开展的,几方面管理工作,三级职能-由二级职能分解的具体业务,活动,组织结构设计,纵向组织结构设计,管理层次/幅度；集权/分权；,横向组织结构设计,部门/专业分工；横向协调方式；横向制约机制,职责与权限设计,工作设计,方法：,1、事件流法：把相互密切关联的事件或活动归并在一起形成一个工作,2、归类法：把性质完全相同或相似的活动归并在一起，形成一个工作,3、目标分解法：把一个部门职能的总体目标分解为各个分目标，以分目标为中心设定工作。,原则：,1、相对独立，避免工作关系复杂化。,2、工作结果易于衡量/考核,3、避免任务重叠、交叉,4、有一定的深度和广度,5、,相对稳定，避免频繁调整,6、避免资格要求过高，找不到合适的人选,工作分析与组织变革,Organizational change,reengineering,Job redesign,Job enrichment,Job enlargement,Reengineering,从根本上重新考虑、重新设计经营过程，目的在于从很大程度上改善成本、质量、服务和速度等关键性的、现实的业绩指标。,Job Redesign,定义：,重新确定所要完成的具体任务及方法，同时确定该工作如何与其他工作相互联系起来的过程。,原则：,Employee-centered,手段：,Job enrichment; Job enlargement,Job enrichment,在垂直层面上深化工作的要求与责任,原则：增加工作要求；充分授权；反馈；培训,-,Frederick Herzberg,Job enlargement,在水平层面上扩大工作范围，为员工提供更多的工作种类,增加任务与充分授权同步进行,什么是工作分析？,为什么进行工作分析？,何时进行工作分析？,由谁进行工作分析？,怎样进行工作分析？,如何撰写工作说明书和工作规范？,第二节 工作分析的基本问题,工作分析(,Job Analysis),工作,(,Job),组织为了达到目标必须完成的若干任务有机地组合在一起，就是一项工作。,职位,(,Position),是一个人完成的任务和职责的集合。,工作分析,是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。,工作分析要回答的问题,员工完成什么样的体力和脑力活动？,工作将在何时完成？,工作将在哪里完成？,员工怎样完成这项工作？,为什么要完成这项工作？,完成这项工作需要哪些条件？,工作分析的原因,配合组织变革与发展,诊断组织潜在的弊端,建立胜任特征体系，为各项人力资源管理工作打基础,任 务,权 限,责 任,能 力,技 能,知 识,工作分析,工作规范,工作说明,HR,计划,人员招聘,人员选拔,HR,开发,绩效评估,薪酬设计,安全与健康,员工升迁,均等就业,工作分析对,HR,各方面的影响,工作分析的时机,新组织建立时,新工作出现时,新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化时,组织发生变革时,制定招聘、培训或考核方案时,工作分析的参与者,人力资源部门管理者(经理或专员),工作承担者,工作承担者的上级主管,其他相关人员,工作分析的步骤,步骤1：明确目的,步骤2：搜集背景信息,步骤3：选择工作样本,步骤4：搜集工作信息,步骤5：与工作承担者共同审查工作信息,步骤6：编写工作说明书和工作规范,确定目标,搜集背景,信 息,搜集工作,分析信息,共同审查,编写工作,说明书与规范,选择代表性,职 位,工作分析的流程,步骤1：明确目标,服务于人员选拔：,(深度),访谈，任职资格,服务于薪酬设计：,(,PAQ),问卷法，工作的,量化排序,步骤2：搜集背景信息,组织结构图,工作流程图,现有的工作说明书,其他相关背景信息,步骤3：选择工作样本,典型的、有较好代表性的样本,目的是提高工作分析的效率,步骤4：搜集工作信息,工作活动的结构,工作对人的行为要求,工作的设备要求,工作的环境要求,工作的绩效标准,承担工作者的深层胜任特征与表层素质要求,步骤5：审查工作信息,审查者：,HR,专员、工作承担者、工作承,担者的直接主管,审查重点：工作的性质、工作的功能,步骤6：工作说明和规范的编写,工作说明,(,Job Description),：,对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作安全等方面的书面描述文件。,工作规范,(,Job Specification),：,全面反映对工作承担者在个性特征、技能以及工作背景等方面的要求的书面文件。,编写工作说明书的一般内容,工作标识,工作综述,工作联系、职责与任务,工作权限,绩效标准,工作条件,工作规范(有时单独列出),编写工作说明书的准则,清楚明了（有区分度）,指明范围（工作关系）,专门化（标准化的词汇）,简单化（易懂）,编写工作规范的准则,以受过训练的工作承担者为主要对象,注重主管人员、,HR,专员的经验与判断,注重探索预测关系的统计分析结果,统计分析的一般步骤,确定如何对绩效进行评价,挑出与绩效有关的个人特征，如手指灵活性,测量工作承担者的个人特征,测量工作承担者的实际工作绩效,统计分析,第二节 工作分析的常用方法,访谈法,问卷调查法,观察法,关键事件法,访谈法,访谈法是指工作分析者就某一个职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。此方法可对任职者的工作态度与工作动机等深层次内容有详细的了解。,访谈法的种类,个体访谈（,Individual Interview）,：,结构化、半结构化、无结构；,一般访谈、深度访谈,群体访谈（,Group Interview）,：,一般座谈、,团体焦点访谈（,Focus Group Interview）,访谈法的实施,对有代表性的工作承担者进行结构化访谈。,对部分工作承担者进行团体焦点访谈。,对了解被分析的工作的主管人员进行深度访谈。,个体访谈的一般原则,与主管人员合作，找到最了解该工作的员工。,访谈时要注意尊重访谈对象，态度要诚恳。,尽快与被访谈者建立融洽关系：叫出对方的名字、简要说明来意、用浅显清晰的语言提问和交流。,使用结构化提纲（如方便可录音）。,注意工作的常规性和偶然性。,及时对访谈内容进行核实。,个体访谈提问举例,你所做的是一种什么样的工作？,你所在职位的主要工作是什么？你是如何做的呢？,这种工作的职责和任务是什么？,做这项工作需具备什么样的教育、工作经历和技能？必须具有什么样的文凭或资格证书？,你的工作标准有哪些？,你的工作环境与别人的有什么不同？有什么特殊要求？,这项工作对身体的要求是怎样的？对情绪和脑力的要求又是怎样的？,工作对安全和健康的影响如何？,团体焦点访谈要点,选择同质的成员，邀请直接主管参加。,引导访谈的进程，促使全体成员在充分互动的基础上达成共识。,协调直接主管在团体中的作用。,访谈法的优点,易于操作，能够广泛运用。,信息量大，便于发现潜在问题。,加深员工对工作本身的认识，加强组织内的管理沟通。,访谈法的缺点,访谈信息的真实性受被访谈者的主观因素的影响很大，工作职责常常被夸大,为保证访谈过程的有效性，访谈者应具备一定的水平,访谈法最适用的工作分析类型,以确定工作任务和责任为目的的工作分析,问卷调查法,优点,费用低，可在业余时间填写；,可用于多种职务分析；,调查样本量大；,调查结果可以进行定量分析。,缺点,设计理想的调查表要花费很多时间；,2. 与访谈法相比，问卷法的灵活性以及信息的丰富程度要差一些；,3. 被调查者可能不认真填写。,问卷法的种类,结构化问卷（,Structural Questionnaire）,半结构化问卷（,Semi-structural Questionnaire）,开放式问卷,问卷法最适用的工作分析种类,对工作进行量化排序，并与工作报酬相联系的工作分析,实施方法,选用现成的职位分析问卷,有通用型的，如,PAQ；,也有专用型的，如推销员工作分析问卷。,自行设计调查问卷,开放式问卷封闭式问卷,在开放式调查表中，任职者可以自由地回答所提的问题。在封闭式调查表中，任职者要从所列答案中选择最合适的答案。在封闭式问卷中往往列出事例的任务或行为，请任职者根据实际工作要求对任务是否执行和行为是否发生作出回答。如回答是肯定的，还需进一步了解此项任务或行为出现的频率、重要性、难易程度以及其与整个工作的关系。,职位分析问卷法的优点,PAQ（Position Analysis Questionnaire）,将工作按照五个基本领域进行排序并提供了一种量化的分数顺序或顺序轮廓。,借助计算机，对187个要素进行分析。,PAQ,工作描述的五个方面,是否负有决策/沟通/社会方面的责任,是否执行熟练的技能性活动,是否伴随有相应的身体活动,是否操纵设备,是否需要对信息进行加工,PAQ,最适合的用途,工作评价，进而决定该工作的工资等级和奖金。,观察法,这是一种传统的职务分析方法，指工作分析人员直接到工作现场，针对某些特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系，以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析和归纳。,观察法最适用的工作分析类型,所分析的工作主要由身体的活动构成，如门卫、流水线上的装配工人等所做的工作。,不适用于脑力劳动为主的工作。,观察法与访谈法结合的方式,先对员工的一个完整的工作周期进行观察，记录下所有观察到的工作活动；在积累的信息足够多时，再与员工进行访谈。,一边观察员工的工作一边访谈。,观察法操作须知,要注意工作行为样本的代表性；,要有详细的观察提纲和行为标准，要确定观察内容、观察时刻、观察位置、记录要点；,观察时尽量不要引起被观察者的注意，以免干扰被观察者的工作；,要通过个人或小组晤谈，核实工作描述。,关键事件法,关键事件是指导致工作成功或失败的关键性的行为特征或事件。,关键事件法属于工作分析技术中的行为定向法，是将工作过程中的“关键事件”详细加以记录，在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究。,好的,关键事件,应该具有的特征：,它需要向任职者提出一个需要解决的问题；,它具有一定的挑战性，并不是每个人都知道最佳的处理办法；,它是现实发生的而不是凭空想出来的；,事件的处理必须有一种正确的解决办法，至少某些处理办法比另外一些办法好；,事件提供了足够充分的细节，能使应试者作出一些行动方案。,关键事件关键行为考评要素,销售工作的15种关键行为,善于把握客户订货的信息和市场信息；,密切注意市场需求的瞬间变化；,善于与销售部门的管理人员交流信息；,善于与生产部门的管理人员和执行人员交流信息；,对上级和用户讲信用；,能够说到做到；,坚持为用户服务，了解和满足用户的要求；,积极收集产品的售后反馈信息；,向用户宣传企业的其他产品；,积极扩大企业销售额及市场占有率；,不断掌握新的销售技术和方法；,在新的销售途径方面有创新精神；,维护公司形象，树立企业良好声誉；,帐目清楚；,工作态度积极主动。,在工作分析之后编制职务说明书，明确任职者应具备的基本资格和条件。,职务说明书,又称工作说明书，是根据工作分析得到的资料对工作的职务、条件以及责任的描述做成的正式文件。它的目的是在某些条件限制下确认工作的职责，并说明工作的范围和内容。,职务说明书是人力资源管理中最为重要的文件之一。,职务说明书的重要性,阐明在公司内谁应该负责什么工作,有助于在职者了解该职位的责任,帮助管理阶层分析并改进公司的组织结构,作为职位评价、薪资调查以及建立薪资结构的基础,职务说明书的用途,人力规划,人员招聘及甄选,人员任用及配置,薪资调查,薪资结构,员工培训与发展,职业规划,工作评价,职位分类,绩效评估,目标管理计划,工作流程分析,组织研究,职务说明书格式,依情况不同而异，基本由五大部分构成：,职位基本资料,主要目的,工作描述,工作环境,任职资格,职位基本资料,职位名称,直属主管,所属部门,工资等级,工资标准,所辖人数,工作性质,工作地点,职务分析日期,职务分析人,工作描述,工作概要,：用简练的语言说明工作的性质、中心任务和责任,工作活动内容,：逐项说明工作活动内容；各活动内容所占时间百分比；活动内容权限；执行依据,工作职责,：,工作结果,：最好定量,工作关系,：受谁监督，监督谁；此工作可晋升的职位、可转换的职位以及可以升迁至此的职位；与哪些职位发生关系,运用设备和信息说明,任职资格,所需最低学历,所需培训时间/科目,从事本职工作和其他相关工作的年限和经验,一般能力,：如计划、协调、实施、组织、控制、领导、公关等及需求程度,兴趣爱好,个性特征,：如情绪稳定性、责任心、外向/内向、支配性、主动性等,职位所需的性别、年龄特征,体能,：视力、听力、反应、耐力、体力,工作环境,工作场所,：室内/室外/其他特殊场所,工作环境的危险性,：发生可能性；伤害程度；发生频率；原因,职业病,：可能性/轻重程度等,工作时间特性,：正常工作时间、加班时间,工作的均衡性,：是否忙闲不均及经常性程度,工作环境舒适程度,：温度、湿度、粉尘、噪声等,编制基本要求,内容可依据职务分析目标加以调整，可繁可简,可以用表格形式，也可采用叙述型,使用浅显易懂的文字，用语要明确，不要模棱两可,评分等级的设定也要依实际情况尽可能准确,职务说明书应运用统一的格式，注意整体协调，做到美观大方,职务说明书制作练习,编制过程中请大家注意运用所学的知识和方法,注意职务说明书的几项基本要求,时间：25分钟,冰山模型,Social Role,Self-Image,Trait,Motive,Skill,Knowledge,知识,Knowledge,技能,Skill,动机考察,兴趣考察,有效选才的关注点,素质,Competency,个性考察,责任心考察,承受压力考察,团队意识,自我认知能力,主动性,第二章 人事测量工具的,组合和设计,第一节 一般程序,第二节 组合原则,第一节 组合设计的一般程序,确定考评目的,结合长期发展战略、人事管理目的和人力资源开发需要,需求分析,组织发展目标岗位职责需求考评要素,确定测量手段,明确测验工具的功能和采用的理由,预期结果,如何整合分数，撰写报告；测量工作可能产生的作用和影响,实施过程的设计,时间、地点、人员、设备、流程等,考评时间,各项目时间和总时间,费用预算,第二节 组合原则,以满足组织的要求为目的，充分体现对该需求的呼应；,以工作分析为基础，突出重点，全面考评；,以关键素质为评估要点，考虑经济原则；,以能力、个性评估、职业适应性（动机、需求、兴趣）三大模块为基本测评内容。,