资源描述
,43,0,“薪,酬和绩效,管理改革项目”实施宣贯,太和顾问,二七年九月,目 录,一、项目背景和指导思想,二、项目主要设计成果介绍,三、转变观念，正确应对管理变革,项目背景,2010,年实现销售收入,7,个亿,创造优雅生活,持续提升品牌张力,基业长青、永续经营,品牌和市场,产品,企业家精神,管理,品牌的张力,人才,战略,项目的指导思想,从两个概念开始,帕累托改进,公平,帕累托改进的概念,没有“输家”的改进，追求“共赢”,应作为改革的一项指导原则,理解公平,（政治、法律、道德、经济层面）,公平与平等、公平与效率,结果公平与机会公平（以赛跑为例）,理清方向,提高效率,优化结构,兼顾公平,项目的指导思想,此次薪酬和绩效改革方案的设计主要遵循以下的指导思想：,目 录,一、项目背景和指导思想,二、项目主要设计成果介绍,三、转变观念，正确应对管理变革,方案完善,及试运行,项目的主要内容及设计过程,绩效管理,体系设计,薪酬体系,设计,职位体系,梳理,项目诊断,和调研,成立项目组,制定项目的工作计划,访谈和调研,进行组织诊断,职位职责梳理,职位等级划分的梳理和规范,职位技术等级的梳理和规范,职位序列划分,职位薪酬等级的划分（职位价值评估）,圣得西现有薪酬的市场对位,薪酬水平设计,薪酬结构设计,套档套薪设计,个人套薪及测算,薪酬管理手册设计,圣得西战略澄清及关键成功因素研讨,公司级关键业绩指标设计,部门（含二级部门）关键业绩指标设计,绩效管理手册设计,绩效合同模板设计,方案实施的总体策划,设计方案的宣贯培训,方案试运行,方案的微调和完善,目 录,一、项目背景和指导思想,二、项目主要设计成果介绍,职位体系,薪酬体系,绩效体系,三、转变观念，正确应对管理变革,目的：,量身打造个性化管理模式和个性化的薪酬和激励机制，进而促进队伍向符合公司战略需求的方向成长,划分的原则：,战略导向原则,核心技能相似原则,核心业务优先原则,前瞻性原则,适度性原则,职位梳理,职位序列划分,职位梳理,职位序列划分结果,职位族名称,族内分类,对应职位描述,管理,模式,领导管理,族,经营决策类,总监级及以上职位,使命管理,关键管理类,总监级以下，经理级及以上各职位（营销业务管理、商务部、招商部、存货管理部部门负责人、总设计师及首席设计师除外）,核心技术,族,研发设计类,各等级设计师的职位,技术等级管理,工艺技术类,工艺工程师、版型工艺师职位,材料工程类,开发工程师、面料工程师,销售业务,族,终端销售类,店经理、店长、柜长、导购等职位,业绩管理,团购业务类,商务部经理、商务代表职位,渠道拓展类,招商组长、招商专干,销售组织类,大区部长、大区部长助理、区域（副）经理、各级营销代表、存货管理部,职能支持族,营销支持类,商品部、市场部、营销中心远程管理部、训导部、终端部、营销办公室副经理级及以下各职位,KPI,管理,管理支持类,财务、人事行政、采购管理、公共事务、基建等部门（含上述部门外派人员，后勤部除外）副经理级及以下的职能支持职位、保安队长、厨师长、车队队长,生产支持,类,车间主任、厂长,助理、采购部、外协部、洗,水跟单部、技术,部、生产跟单部、品管部副经理,级及以下职位（工艺师、版型,工艺师、车间组长、检验工、操作工除外）、机电科长,操作与制造,族,行政后勤类,人事行政中心后勤部主任以外所有职位,计件、计时管理,生产操作类,生产模块的各种操作工、检验工、组长、机修工、电工、锅炉工,储运类,仓管组长、仓管员、司机,职位梳理,职位行政等级划分,编号,行政等级,对应现职位,标准等级标识,X15,董事长,董事长,董事长,X14,总经理,总经理,总经理,X13,副总级,执行总经理、副总经理,执行总经理、副总经理,X12,总监级,总监,总监,X11,副总监级,副总监,X10,部长级,部长,部长,X9,副部级,副部长,副部长,X8,高级经理级,高级经理,X7,经理级,经理,经理,X6,副经理级,副经理,副经理,X5,高级主管级,主任,高级主管,X4,主管级,主管、专干,主管,X3,高级职员级,员级、主办,高级,员,X2,职员级,员级,员,X1,操作级,操作工,工,职位命名规范：,工作,内容标识,职位等级,标识,工作,内容标识,：,如人力资源、采购、质检等；,职位等级标识,：,如总监、经理、主管等,对于行业内或历史上已经形成固定习惯的称谓，本着尊重习惯和便于对外沟通的原则，建议保留原有称谓，如营销代表、炊事员、宿舍管理员、司机、保安、保安队长、办公室（,办）主任等,举例：,人事行政,总监,工作内容标识,职位等级标识,研发技术类职位：,资深级、高级、中级、助理级、员级见习级等五级,生产操作类,专家级、创新级、教练级、骨干级、熟练二级、熟练一级、初级、学徒级,职位技术技能等级命名规范,职位梳理,职位技术技能等级划分,技术等级标识工作内容标识序列称谓标识,技术等级标识,研发类： 资深、高级、中级（一般略去）、助理、见习,生产操作类：,专家级、创新级、教练级、骨干级、熟练二级、熟练一级、初级、学徒级,工作,内容标识：能反映工作内容的，如“工艺”、“裁剪”等,序列称谓标识：,研发类：设计师、工程师,生产操作,类： （操作）工,举例：,高级,工艺,工程师,技术等级标识,工作内容标识,序列称谓标识,薪酬等级的划分,改变传统的单纯依靠行政等级定薪的模式，通过,职位价值评估,确定薪酬等级,什么是职位价值评估,是根据工作分析的结果，按照事先确定的一定标准，对职位的性质、强度、责任、复杂性及所需任职资格等一系列统一的因素的差异程度进行综合评估，最终形成反映职位在企业价值等级的,职位矩阵,。,职位价值评估是薪酬体系设计的基础,职位价值评估的过程,职位梳理,薪酬等级划分,职位分析,成立职位评估专家小组,职位评估,确定职位矩阵,职位梳理,职位评估标准及工具,影响,解决问题,领导力,沟通,知识,工作领域,太和顾问借鉴权威评估工具、基于顾问多年职位评估经验，结合成熟的科学分析技术与最新人才评估研究成果，开发出一套基于因素评分法的职位评估量表。此工具基于通行的因素评估法，并结合公司的具体工作内容及职位特点，从六个因素对职位进行评估和分级,职位梳理,职位矩阵举例,目 录,一、项目背景和指导思想,二、项目主要设计成果介绍,职位体系,薪酬体系,绩效体系,三、转变观念，正确应对管理变革,薪酬体系的设计理念,内部公平性,外部竞争性,科学、合理的薪酬结构设计,薪酬水平的市场定位,基于太和顾问的行业和地区薪酬数据库,对薪酬现状进行认真分析，与市场数据进行比对，确定当前薪酬水平的市场定位,基于薪酬的市场数据，结合企业的发展目标和现状，确定新的薪酬策略，进行合理的市场定位,为职位付薪,为个人付薪,为业绩付薪,基于职位价值的评估，建立职位等级序列,考虑个人不同资历、经验和学历，,建立套档模型,薪酬结构中包括浮动部分，与业绩挂钩，将短期激励与长期激励结合,薪酬水平的确定,薪酬设计的几个概念,职位薪酬等级,薪酬水平,薪酬政策线（中值线）,不同职位序列，政策线不同,宽带薪酬的设计,相邻等级薪酬水平会有重叠,每一级分成不同的档位,以职位确定定级别,以资历、能力、胜任程度定薪档,打破“高职位必然高收入”的传统,级内薪档的确定原则,客观条件（学历、现职年限、司龄）,能力及对职位的胜任情况,就近就高原则,标准总薪资,由所担任职位的薪酬等级、本人套档的结果，确定标准总薪资,员工的薪酬结构,标准总薪资,为职位付薪,为个人付薪,固定部分,浮动,部分,（基数）,为业绩付薪,员工的薪酬结构（不包括计件工资的职位）：,浮动薪酬的确定取决于职位绩效的评估方式，主要有三种方式：,关键绩效指标考核的方式：,绩效奖金 绩效奖金基数,绩效系数,绩效系数的确定，见右表,业绩提成的方式：,提成奖金 业绩额,提成比例,通过制度规范的方式：,实际业绩奖金 ,MAX,（考核期内的绩效奖金基数 考核期内违纪扣款总额，,0,）,具体方式的采用，根据不同的职位类别确定,薪酬浮动部分的确定,考核分级,人数比例,分值范围,业绩系数,卓越,1%,10%,105,1.2,优秀,5,15%,95,105,1.1,良好,-,88,95,1,基本称职,-,80,87,0.9,待改进,10%,60,79,0.5,0.8,不合格,5,%,60,0,0.3,目 录,一、项目背景和指导思想,二、项目主要设计成果介绍,职位体系,薪酬体系,绩效体系,三、转变观念，正确应对管理变革,绩效管理的一般流程,绩效,指标设定、绩效管理体系设计,各项指标,目标值的设定,业绩合同签订,业绩实现和业绩指导,业绩评估和考核,考核结果的运用,反馈、改进、申诉,指标需调整？,Y,N,马拉松运动员的故事,山田本一,1984,年东京马拉松国际邀请赛冠军,1986,意大利国际马拉松邀请赛冠军,经验：把,40,多公里的赛程分解成若干小目标,公司战略目标的分解,中长期发展目标,销售收入,市场占有,品牌影响力,研发和设计,制造能力,供应链,管理体系,人才储备,1,年,2,年,3,年,4,年,5,年,圣得西关键成功因素分析,适销对路的产品,强势的营销能力和渠道覆盖,准确的品牌定位和持续提升的品牌张力,良好的企业内部运营体系,稳固的人才队伍及优雅企业文化建设,满足公司快速发展的资本储备,2010,年销售收入达到,7,个亿,创造优雅生活,持续提升品牌张力,圣得西公司级关键绩效指标,分类,业绩指标,定义,财务,销售收入,按照公司年度经营计划及财务管理要求确定,成本费用控制,根据财务目标执行,产品增值系数,单件上市定价,/,单件成本,客户,/,市场,渠道发展评价,有效新增店铺数量,店铺平效增长率,=,（本期店铺平效率,-,去年同期店铺平效率）,/,去年同期店铺平效率；其中，店铺平效率,=,实际店面每平米产生的销售额,/,计划店面每平米产生的销售额,核心产品销售同比增长率,（核心产品销售额,-,去年同期核心产品销售额）,/,去年同期核心产品销售额,品牌全国认知度,专业调查机构定期问卷调查结果中品牌全国认知度排名,客户管理模式建设及试点评价,根据客户管理模式建设及试点完成情况进行考核,内部运营,管理体系建设规划评价,根据公司年度管理体系建设规划进行考核,快速补货率,补货总量,/,销售总量,均衡交付率,实际按期交付合格产品批次,/,计划按期交付合格产品批次,学习与发展,关键人才引进、成长与流失评价,根据制订的规划，对完成情况进行考核,各部门及职位业绩指标的建立,公司级,部门级,财务类,顾客市场类,内部运营类,学习和发展类,部门,1,指标,部门,2,指标,部门,n,指标,职,位指标,职,位指标,职位指标,公司的战略、愿景、目标,公司的关键成功因素、关键能力,公司级业绩指标,职位指标,业绩指标的来源,公司、部门业绩指标的分解,职位,说明书、关键业务流程的,要求,维度,指标名称,定义,衡量标准,数据来源,权重,考核人,考核频次,财务,客户市场,内部运营,学习与发展,XX,职位业绩指标库,特殊的任务,业绩合同的签订,副总级及以上职位：每年考核一次；,总监、副总监级：每半年考核一次；,导购、制造与操作族所有职位：每月考核一次；,其他职位：每季度考核一次,绩效考核,关于考核周期,绩效考核,关于考核分值的计算,1,量化指标的分值,计算公式,（,1,）,趋高为好,的指标，如利润、收入、增长率、客户满意度等，,该项得分,1,(,完成值目标值,),目标值, 100,（,2,）,趋低为好,的指标，如费用、亏损、偏差率等，,该项得分,= 1+( KPIi,目标值,KPIi,完成值,)/ KPIi,目标值,100,（,3,）,趋向于某一范围,，过高、过低都不好的指标，如控制率等，,该项得分,= 1( KPIi,目标值,KPIi,完成值,)/ KPIi,目标值,100,注：如完成值目标值，则用,“,+,”,；如完成值目标值，则用,“,-,”,2,非量化指标分值,计算公式,3.,单项指标得分最高不超过,120,分，除扣分项指标外，一般指标最低分为,0,分,4.,最终,得分的计算：,最终得分,=(,第,i,项指标的得分,),第,i,项指标的权重,5.,年度考核得分计算：,各次考核,得分的平均,分值,工作目标完成效果,50,分,没有完成目标,50,64,分,基本完成目标,6589,分,刚好完成目标（达到基本要求），即,GS,目标分值,90105,分,较好地完成目标（目标完成超出基本要求）,105,很好地完成目标（目标完成达到挑战要求）,绩效考核结果的分级,绩效考核结果的运用,与绩效奖金挂钩,业绩调薪,年度平均绩效考核等级为卓越级，下年度薪酬标准晋升两档,年度平均绩效考核等级为优秀级，下年度薪酬标准晋升一档,年度平均绩效考核等级为待改进，下年度薪酬标准下降一档,年度平均绩效考核等级为不合格，下年度薪酬标准下降两档,职位晋升、职业发展、培训的重要依据,绩效考核结果的运用,考核分级,人数比例,分值范围,业绩系数,卓越,1%,10%,105,1.2,优秀,5,15%,95,105,1.1,良好,-,88,95,1,基本称职,-,80,87,0.9,待改进,10%,60,79,0.5,0.8,不合格,5,%,60,0,0.3,业绩评估和考核,举例,指标名称,权重,目标值,实际完成值,最终得分,利润,30,300,万,330,110,总成本,25,1500,万,1650,90,客户满意度,15,95,90,95,产品合格率,20,97,90,93,制度建设,10,80,80,业绩合同中的指标部分,分值计算,利润：,1,(330-300) / 300 100,110,；,总成本：,1+(1500 -,1650,) / 1500 100,90,；,客户满意度：,1+(90% - 95%) / 95% 100,95,；,产品合格率：,1+(90%-97%) / 97% 100,93,制度建设：,80,总分,计算：,11030,+90*25,+9515,+9320,+8010,96.35,总分：,96.35,绩效系数为,1.1,绩效管理委员会,最高决策机构,组成：公司决委会成员、人事行政中心负责绩效考核的部门负责人,职责：,负责业绩管理制度及相关实施细则的最终审批；,负责公司业绩评估结果的最终审定；,负责内部投诉、业绩评估申诉的最终裁决。,人事行政中心,组织和执行机构,对业绩管理各项工作进行组织、培训和指导；,对业绩评估过程进行监督与检查；,汇总统计业绩评估结果并及时上报业绩管理委员会审批；,协调、处理各级人员关于内部投诉、业绩评估申诉的具体工作；,对业绩评估工作情况进行通报，对业绩评估过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；,为员工建立业绩管理档案，作为浮动工资发放、薪酬调整、职务升降、职位调动、培训奖励惩戒等的依据；,对业绩管理制度提出修改建议并具体进行修订。,财务部：,统计、分析并按时提供各项财务指标的具体数据,各部门负责人,负责本部门业绩管理工作的整体组织实施；,负责所属员工的指标计算及打分评价工作；,负责所属员工的业绩评估结果反馈，并帮助员工制定业绩改进计划；,协助人事行政中心处理所属员工的评估申诉。,绩效管理相关机构的职责,申诉的条件和时机：,在业绩评估过程中，员工如认为受到不公平对待或对评估结果有争议，有权在业绩评估反馈结束后,10,个工作日内向公司人事行政中心提出申诉。,申诉形式,按照公司统一的格式，以书面形式提交申诉报告，人事行政中心负责受理和备案,申诉处理,1,公司人事行政中心对申诉报告进行审核，决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、，公司人事行政中心组成的申诉评审会。,2,如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按业绩评估流程对申诉人重新进行业绩评估，此次评估结果即该员工本评估期内的评估成绩。,3,申诉评审会还需要确定业绩评估人对员工评估过程中是否存在不公平现象。如果发现员工业绩评估人在评估过程确有不公平行为，将采取相应的处罚措施。,4,如果申诉人对评审会评估结果仍不满意，可在得到评估结果的,10,个工作日内向公司业绩管理委员会提交要求二次评审的书面报告，公司业绩管理委员会审核后根据具体情况，决定是否进行二次评审。,5,如需进行二次评审，通过公司业绩管理委员会、业绩评估人和被评估员工共同讨论，最终裁决该员工业绩评估成绩，以公司业绩管理委员会最终决定的评审意见为准。对于业绩评估过程中出现的不合理现象，公司业绩管理委员会保留进一步调查处罚的权利。,申诉反馈,1,申诉提出之日起,5,个工作日内应给予争议双方书面处理意见答复。,2,申诉评审会完成后的,2,个工作日内将评估结果以书面形式反馈给申诉人。,绩效考核的申诉,目 录,一、项目背景和指导思想,二、项目主要设计成果介绍,三、转变观念，正确应对管理变革,盖房子的故事,生活是自己创造的，职业生涯的发展也是由自己决定的！,我们如果漫不经心的“建造”自己的职业前景，不是积极行动，而是消极应付，不肯精益求精，在关键时刻不能尽最大努力，等到你突然惊觉的时候，已经困在自己建造的“房子”里了。,生活是你一生唯一的创造，你没有机会推倒重来。,我们都在为自己建造房子,转变观念,抓住机遇,积极应对,面对此次的薪酬和绩效改革,两种极端的心态,薪酬改革就是“涨工资”,盲目乐观,绩效管理就是“罚款”,盲目悲观,个人收入的保密意识,公司的纪律,现代人的素养,要想增加收入，就得“当官”，“当官”就意味着身份和收入,追求“收入高、轻松、没压力、不承担风险”的工作,风险与收入成正比是一个经济规律,绩效管理绩效考核,转变观念,什么是机遇？,加薪？升职？,获得能力发挥、业绩创造、综合素质提升的机会,以猎头的眼光看自己,机遇在哪里？,圣得西发展的宏伟蓝图，存在机遇,圣得西发展过程中遇到的难题和瓶颈，存在机遇,工作中的不足和缺陷，存在机遇,如何抓住机遇,机遇属于有心人,机遇属于有准备的人,机遇属于愿意付出的人,抓住机遇,积极的行动,克服惰性！,充分了解和熟悉所担任职位的职责和任职要求，做好自己的职业生涯规划,了解、熟悉公司薪酬和绩效管理的相关规定,明确所担任职位的关键目标，积极参与目标制定，做好工作计划，用头脑去工作,积极应对困难，敢于创新,别忘了给自己“充电”,积极的心态,是心态决定年龄，而不是年龄决定心态,热爱你的工作，热爱你的团队,把困难当作机遇,多些宽容，少些抱怨，多些建议，少些牢骚,积极应对,感谢大家！,结束！,
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