人力资源规划的基本程序、控制与评价

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,山东大学管理学院人力资源研究所,第三讲,人力资源规划,1,本讲主要内容,一、人力资源规划概述,二、人力资源规划的基本程序,三、人力资源需求预测,四、人力资源供给预测,五、人力资源规划的编制,六、人力原规划的控制与评价,2,一、人力资源规划概述,人力资源规划的概念,人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求情况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。,3,人力资源规划的特点,人力资源规划是以组织的战略目标为依据的。,人力资源规划要反映组织外部环境种政治的、经济的、法律的、技术的、文化的等一系列因素的变化。,组织应制定必要的人力资源政策和措施，以确保组织对人力资源需求的如期实现。,人力资源规划要使组织和个体都得到长期利益。,4,人力资源规划的作用,在人力资源方面确保组织目标的实现,对企业需要的人力资源作适当的储备,人力资源规划是员工配置的基础,人力资源规划对员工培训有很大影响,人力资源规划对员工的职业生涯设计及劳动积极性的提高具有重要意义,有助于减少未来的不确定性,5,影响人力资源规划的因素,宏观经济剧变,企业管理层变更,政府政策法规,技术创新换代,企业经营状况,企业人力资源部门的人员素质,6,人力资源规划与组织计划的关系,企业战略计划,人力资源战略计划,企业经营计划,人力资源战术计划,企业预算方案,人力资源行动方案,7,人力资源规划的模型,企业目标,工作分析,人力资源规划,绩效评估,员工招聘,培训与开发,职业规划,员工激励,员工问题与处理,8,确定目标,收集信息,预测人力,资源需求,预测人力,资源供应,制定人力,资源规划,实施人力,资源规划,规划实施的评估与反馈,二、人力资源规划流程图,9,人力资源规划的基本程序,1、收集信息：,（1）外部信息：,宏观经济发展趋势、本行业发展前景，主要竞争对手动向、相关技术发展、劳动力市场趋势，人口趋势、社会发展趋势、政府法规政策、风俗习惯演变等。,（2）内部信息：,企业经营战略：目标任务，产品组合、市场组合、经营区域、生产技术、竞争重点、财务及利润指标等。,组织环境：管理结构、机制、风格，组织氛围、薪酬方案、企业文化等。,人力资源状况：素质结构，损耗与流动，人力成本，聘用、升迁、退休等人力政策，员工价值观，员工需要、潜力等。,10,人力资源规划的基本程序(续),2、确立目标,根据企业目标制定人力资源目标。,3、预测人力资源需求,根据收集的信息，预测企业人力资源的需求量，包括人力资源的数量与质量两个方面。,4、预测人力资源的供应,根据收集的信息，预测人力资源的供应情况，分为内部人力资源供应和外部人力资源供应。,11,人力资源规划的基本程序(续),5、制定人力资源规划,在预测的基础上制定人力资源人力资源开发与管理的总体规划，根据总体规划制定各项具体业务计划及相应的人事政策，以便各部门贯彻执行。,6、实施人力资源规划,将人力资源的总体规划与各项业务计划付诸实施，实现原先确定的人力资源目标。,7、评估与反馈,根据实施的结果进行人力资源规划的评估，并及时将评估结果进行反馈。,12,不同人员在制定人力资源规划中的作用,人力资源规划的项目 高层管理者 职能经理 人力资源部门 专家,制定企业战略目标 ,制定企业战术目标 ,制定人力资源目标 ,收集信息 ,预测内部人力资源需求 ,分析企业人力资源现状 ,预测外部人力资源供应 ,预测内部人力资源供应 ,制定战略人力资源规划 ,制定战术人力资源计划 ,实施人力资源规划 ,收集实施反馈信息 ,13,影响人力资源规划效果的因素,人力资源规划者与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务等各业务部门经理之间的工作关系。,有关部门间信息沟通的难易程度,决策者对人力资源规划的重视程度，以及决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案和建议的利用程度。,14,三、人力资源需求预测方法,1、德尔菲法,（1）在问题明确以后，要求每个专家通过填写精心设计的问卷，来提出解决问题的方案，,（2）每个专家匿名并独立地完成第一份问卷；,（3）把第一次问卷的结果整理出来；,（4）把整理和调整的结果分发给每个人一分；,（5）每个专家看完整理结果以后，要求他们再次提出解决问题的方案。,（6）如有必要，重复步骤4和步骤5，直到找到大家意见一致的解决办法。,15,人力资源需求预测的方法,2、工作负荷法,按照历史数据，先算出对某一特定工作每单位时间（如每天）的每人工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标计算出要完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所要的人力资源数。,16,工作负荷法示例,假设某厂生产一件产品平均需要0.5小时，计划每天要生产10000件产品，每人每天工作8小时，按2%的平均缺勤率计算，该厂需要多少工人？,每人每天生产：80.5=16,10000 16=625,所需总人数： 625,(1+2%)=637.5=638,17,人力资源需求预测的方法,3、总体需求结构分析预测法,总体需求结构分析预测法可用一下公式表示：,NHR= P + C T,NHR,未来一段时间内需要的人力资源,P,现有人力资源,C,未来一段时间需要增加的人力资源,T,由于技术进步或设备改进而节省的人力资源,18,人力资源需求预测的方法,4、人力资源成本分析预测法,人力资源成本分析预测法是从成本的角度进行预测，其公式为：,TB,（,S+BN+W+O）（1+,%,T）,NHR,NHR,未来一段时间内需要的人力资源,TB,未来一段时间内人力资源预算总额,S,目前每人的平均工资,BN,目前每人的平均奖金,W,目前每人的平均福利，,O,目前每人的其它支出,%,企业计划每年人力资源成本增加的百分数,T,未来的一段时间,19,人力资源成本分析预测法示例,某公司三年后人力资源预算总额为300万元/月，目前人平均工资是1000元/月，奖金200元/月，福利720元/月，其他支出80元/月，公司计划人力资源成本平均每年增加5%，求三年后公司所需人力资源总量。,20,三年后所需人力资源总量,TB,（,S+BN+W+O）（1+,%,T）,NHR,3000000,（1000,+200+720+80）（1+5,%,3）,1304（人）,21,人力资源需求预测的方法,5、转换比率分析法,首先估计组织中需要的关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等其他人员的数量。,人力资源数量,企业经营规模,人均生产率,若考虑到生产率变变化对员工需求的影响，可用一下公式预测关键技能的员工数量：,员工数量,目前业务量 + 计划企业务增加量,目前人均业务量（1+生产率增长量）,22,人力资源需求预测的方法,6、回归分析预测法,回归分析法是指用数学中的回归原理对人力资源需求进行预测，其基本思想是，首先确定与组织中劳动力数量和构成关系最大的因素，如产量或业务量，然后研究在过去组织中的员工数量随着这种因素变化而变化的规律，得到业务规模的变化趋势和生产率的变化趋势，再根据这种趋势对未来的人力资源进行预测。,（1）简单回归分析,Y= a + bX,（2）,多元回归分析,Y= a + b,1,X,1,+ b,2,X,2,23,根据工作分析结果确定岗位编制和人员配置,进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合岗位资格要求,将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论，该结果为现实人力资源需求,根据企业发展规划，确定各部门的工作量,根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职位及人数，并进行汇总统计，该统计结果为未来人力资源需求,对预测期内退休的人员进行统计；根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。这两项统计结果的汇总为未来人力资源的流失数。,将现实人力资源需求、未来人力资源需求、未来人力资源流失进行汇总，得到企业整体人力资源需求预测值。,借鉴,人力资源需求预测的步骤,24,四、人力资源的供应预测,人力资源供应的来源,内部劳动力市场,外部劳动力市场,25,人力资源的内部供应预测方法,1、技能清单法,技能清单是一个用来反应员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、以前的经历、持有的证书、已通过的考试、主管的能力评价等。技能清单是对员工竞争力的反映，可以用来帮助人力资源的计划人员估计现有员工调换工作岗位的可能性的大小，决定哪些员工可以补充当前的空缺。,26,人力资源的内部供应预测方法,2、人员替代法,人员替代法又叫职位置换卡，它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来决定有哪些人员可以补充企业的重要职位空缺。,制定这以计划的过程是：确定计划包括的工作岗位范围、确定每个关键职位上的接替人选、评价接替人选目前的工作情况和是否达到提升要求、确定职业发展需要，并将个人的职业目标与组织目标相结合。,27,人力资源的内部供应预测方法,3、人员继承法,人员继承法实际上是人员替代法的发展，两者没有本质上的差别，所不同的是前者较后者预测的时间更长一些，也更灵活一些。这一方法的特点是，职位候选人不一定来自于本单位或本部门，其绩效也不一定最佳，但他却具有胜任改工作的能力或潜力。,28,人力资源的内部供应预测方法,4、马尔科夫转移矩阵法,（1）马尔科夫分析是一种可用来进行组织内部人力资源供给预测的方法，它的基本思想是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。,（2）它的基本假设是：组织内部的员工流动模式与流动比率会在未来大致重复。,（3）马尔科夫分析法的步骤：,A、,制作一个人员变动矩阵表，表中每一个元素表示一定时期内在两个工作之间调动的员工数量的历史平均百分比。,B、,将计划初期每种工作人员数量与其变动比率相乘，然后纵向相加，就可以得到组织内部未来劳动力的净供给量。,29,马尔科夫分析法举例,某公司各个层次员工的流动概率矩阵,初始人数,A B C D,离职,40,A 0.8 / / / 0.2,80 B 0.1 0.7 / / 0.2,120 C / 0.05 0.8 0.05 0.1,160 D / / 0.15 0.65 0.2,30,马尔科夫分析法举例,各个层次员工的内部供给,初始人数,A B C D,离职,40,A 32 0 0 0 8,80 B 8 56 0 0 16,120 C 0 6 96 6 12,160 D 0 0 24 104 32,合计,40 62 120 110 68,31,影响人力资源外部供给的因素,1、本地区人口总量与人力资源率,2、本地区人力资源的总体构成,3、本地区经济发展水平,4、本地区教育水平,5、本地区同一行业劳动力平均价格,与外地相比相对价格、物价指数,6、劳动力择业心态与模式、价值观,7、地理位置对外地劳动力的吸引力,8、外来劳动力的数量与质量,9、本地区同行业对劳动力的需求,10、本地区外的其它因素,32,人力资源供给预测的步骤,进行人力资源盘点，了解企业员工现状,分析企业的岗位调整和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例；向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况，据此得出企业内部人力资源供给预测值,分析影响外部人力资源供给的地域性因素及全国性因素，得出企业外部人力资源供给预测值,将企业内部人力资源供给预测值和外部人力资源供给预测值汇总，得出企业人力资源供给预测值,借鉴,33,五、人力资源规划的编制,人力资源规划,基础性人力资源规划,业务性人力资源规划,34,基础性人力资源规划,与组织的总体规划有关的人力资源人力资源规划目标、任务的说明；,有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明；,内部人力资源供给与需求预测，外部人力资源情况与预测；,人力资源净需求，包括按部门划分的人力资源净需求和按人力资源类别划分的净需求。,35,人力资源短缺时的政策制定,1、使其它岗位的富余人员转岗；,2、培训员工，使之能胜任人员,短缺的重要岗位,3、鼓励员工加班加点,4、提高员工效率,5、聘用一些兼职人员,6、聘用一些临时性的全职人员,7、聘用一些正式工,8、把一部分工作转包给其它公司,9、减少工作量,10、增添设备，以弥补人员不足,上策,中策,下策,36,人力资源富余时的政策制定,1、扩大业务量；,2、培训员工,积极政策,中性政策,3、提前退休,4、降低工资,5、减少福利,6、鼓励员工辞职,7、减少每个人的工时间,8、临时下岗,9、辞退员工,10、关闭一些子公司,消极政策,37,业务性人力资源计划,1、招聘计划,2、升迁计划,3、人员减裁计划,4、员工培训计划,5、管理与组织发展计划,6、人力资源保留计划,7、生产率提高计划,38,六、人力资源规划的实施与评价,（一）建立人力资源信息系统,1、人力资源新系统的概念,人力资源信息系统是组织进行有关人力资源管理工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。,小型组织（少于250人）中使用人工的档案管理和索引卡片系统较为有效，大型组织中则必须采用计算机信息系统，记录工作经验代码、产品知识、行业工作经验、训练课程、外语能力、调职意愿限制、前程抱负和绩效评估结果等。,39,人力资源规划的实施与评价,2、人力资源信息系统的用途,（1）为人力资源规划建立人事档案,（2）通过人事档案为人力资源管理与开发提供信息,（3）为领导者决策提供各种报告。,40,3,、人力资源信息系统的基础信息,自然状况：性别、年龄、民族、籍贯、健康状况等；,知识状况：文化程度、专业、学位、职称与证书等；,能力状况：表达、操作、管理、人际关系能力、特长等；,阅历及经验：做过的工作、担任的职务及任职时间、调动原因、总体评价等；,心理状况：,兴趣、偏好、积极性、心理承受能力等；,工作状况：目前所属部门、岗位、职级、绩效及适应性；,收入情况：工资、奖金、津贴及职务外收入；,家庭背景及生活状况：爱人情况及偏好、家庭职业取乡及未来职业生涯设计等；,所在部门使用意图：提、留、调、降；,41,（二）,评价人力资源规划有效性的依据,1、实际招聘人数与预测需求人数的比较。,2、劳动生产率的实际提高水平与预测提高水平的比较。,3、实际人力资源流动情况与预测流动情况的比较。,4、实际执行方案与规划的行动方案的比较。,5、实施行动行动方案后的结果与预测结果的比较。,6、劳动力和行动方案的实际成本与预算额的比较。,7、行动方案的收益与成本比较。,42,