银行经营管理诊断分析报告课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit title style,第,*,页,日期 (Date):,2005.8,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit title style,第,99,页,日期 (Date):,2005.8,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,我们怎样认识自己？,未知区,盲目区,隐密区,公开区,企业自我认知的窗口模型,自己知道,自己不知道,别人知道,别人不知道,日期 (Date): 2005.8,我们怎样认识自己？企业自我认知的窗口模型自己知道自己不知道别,员工对杭州XX银行的认知分类,肯定性认知,建设性认知,客户服务意识需要提高的,一个要认识到危机和思考核心竞争力的,必须要有长期发展规划的,急需进行改革的、不断完善,历史包袱多，思想需解放的,应该大力提高知名度的,应该提供更多更好服务的,能力有待提高的,在技术支持，服务完善方面尚需加强的,一个机制有待完善的,还要开拓更多中间业务的,急需改革传统经营机制和思想的,管理层还需进一步提高的,凝聚力需要加强的,人员素质相对低下，需要进一步提高的,需要先进理念，先进管理模式注入的,培训还要进一步加强的,部门和支行发展要进一步加强的,客户在银行员工自己的眼里是一家有活力的,在乡镇企业眼里是一家可以信赖的银行,充满区域竞争力，充满挑战性的,机制完善、定位清楚、快速发展的,具有凝聚力和吸引力的,能在自己的服务领域内更好发展的,有个性的，能自主发展的,务实、创新、合作快捷、便利、优质、高效的,杭州市服务态度最好的,有较强市场营销能力,管理层秉公办事的,有特定竞争优势的,发展潜力较大的,充满生机，企业与员工价值观一致的,城郊结合部最好的,公正、透明的,管理阶层有个性的,1,2,日期 (Date): 2005.8,员工对杭州XX银行的认知分类肯定性认知建设性认知客户服务意识,否定性认知,否定性认知,管理素质相对差、管理人员思想保守性,缺乏创新,观念陈旧的,执行能力上有一定困难,还不具备金融产品的研发、推广能力，还没有真正实现现代金融企业的银行,客户较少,人力资源缺乏,金融产品较少的,市场定位不明确，处于夹缝中,地域差别大，考核不尽合理,人际沟通不够,没有鲜明个性的,服务不到位的,封闭性的,管理机制还不完全的,人际关系较复杂的,否定性认知,缺少企业文化的,操作流程落后的,除了老农民，新农民也不上门的银行,感觉不到鲜明特点的,没有团队精神的,管理层与经营层存在意识差异的,对管理层有利的、对职工充满挑战的,没有很好的整合的,缺乏相应考核机制的,缺少活力及创新的,急功近利,有一定局限性的,人员结构不尽合理的,年龄结构老化的,知名度不够高的,否定性认知,在居民比较集中的地区没有知名度,与其他银行业务无法比较的,薪酬分配不合理,在银行业是3等银行,企业文化有待提高的,一切都在混乱中的,业务品种单一的,不够灵活的,办事效率低，缺乏合理秩序,群众基础狭窄的,地处农村信息闭塞的,市场占有率不高的,个性化不强的,依附于地域优势，各硬软件设施不足以参加竞争,与其它商业银行相比有一定差距的,3,3,3,日期 (Date): 2005.8,否定性认知否定性认知管理素质相对差、管理人员思想保守性否定性,中肯性认知,给人以比较小而不能保证安全的,压力大活力强机遇多,充满挑战积极向上,夹在众多竞争力很强的银行中间的,在不断探索不断改革向前发展的,股份制但又不是很明确的股份制,是有些基本业务没有开展的,不求大而全，只求小而精的,个性略显的,一家正在转变经营机制经营理念的,中肯性认知,改革思路明确执行力度欠缺的,在巨大的竞争压力下不得不进行改革，而改革必须的,定位明确发展面临挑战,相对于其它银行在服务质量、水平、态度上都有一定差距，但却具有天然的地缘的,学习新的管理和发展,人际关系还算融洽，但利益纷争大的,处于一个竞争激烈的环境中的,最老又是最新的,走上新的发展之路,正在逐步规范发展,正在创建核心竞争力,正在寻找市场定位的,一个努力适应市场的小孩,一家管理水平在逐渐提升的,在年轻一代中认知度较低,是一家正在迅速发展中的,服务三农,扎根于杭州本地的,是一个地方性银行,一个来源于农村信用社的,服务于中小企业自然人农户的,表层性认知,4,4,5,日期 (Date): 2005.8,中肯性认知给人以比较小而不能保证安全的中肯性认知改革思路明确,日期 (Date): 2005.8,日期 (Date): 2005.8,日期 (Date): 2005.8,日期 (Date): 2005.8,企业自我认知面临的挑战,积极思考,积极思考,日期 (Date): 2005.8,企业自我认知面临的挑战积极思考积极思考日期 (Date):,站在什么样的高度，从什么样的视角,以一种什么样的心态看待杭州XX银行的现在与未来，就成为杭州XX银行来回答“她是一个什么样的企业？她应该成为一个什么样的银行？”的一个现实的节点性问题。,提出了一个杭州XX银行经营管理诊断分析的基点,诊断分析的思路,日期 (Date): 2005.8,站在什么样的高度，从什么样的视角,以一种什么样的心态看待杭州,对杭州XX银行的运行机制、管理水平、发展能力有什么样的要求？,战略方向使命追求,我们需要转变的观念？我们需要提高的能力？,区域市场竞争环境,在变革中如何克服传统机制下的组织惯性，解决变革发展过程中的问题？,体制变革发展阶段,问题是在发展中产生的，也必然要在发展中解决。问题聚焦问题表现原因分析,积极心态发展导向,薪酬绩效体系作为杭州XX银行的激励机制必然与杭州XX银行的观念、文化、战略、结构、流程、制度、业务紧密关联。,项目导向系统关联,诊断分析的思路,日期 (Date): 2005.8,对杭州XX银行的运行机制、管理水平、发展能力有什么样的要求？,诊断分析的思路,在什么样的高度，以一种什么样的心态看待杭州XX银行的现在与未来，就成为杭州XX银行来回答“她是一个什么样的企业？她应该成为一个什么样的银行？”,战略、文化、流程、结构、营销,沟通、领导力、薪酬、绩效、人才,十个分析维度,战略方向使命追求,区域市场竞争环境,体制变革发展阶段,积极心态发展导向,项目导向系统关联,归纳,演绎,日期 (Date): 2005.8,诊断分析的思路在什么样的高度，以一种什么样的心态看待杭州XX,诊断分析的过程,项目小组分工,项目小组研讨,项目小组互动,问卷数据录入,问卷分析,形成各模块问题聚焦,双方项目小组研讨,时间：,8.3-8.10,数据处理,与问题聚焦,3,访谈问题编码，形成分析维度,问卷分析维度对接,确定报告结构,时间：,8.5-8,数据整合,4,外部资料收集,内部资料研读,项目启动,执行计划编制,时间：,7.12-7.15,项目前期准备,1,访谈提纲编制,访谈计划编制,访谈计划实施与调整,一对一访谈,小组研讨访谈,访谈记录整理,项目小组研讨,问卷编制与实施,时间：,7.16-7.27,7.28-8.3,8.5-8.8,访谈：109人,问卷：990（688）,访谈、调研计划,与实施,2,报告编写与汇报,5,报告分工编写,报告整合,报告核对,报告研讨,报告形成,报告汇报,报告培训,时间：,时间：,8.6-12,日期 (Date): 2005.8,诊断分析的过程项目小组分工数据处理3访谈问题编码，形成分析维,诊断分析结论,优势认知,问题分析,日期 (Date): 2005.8,诊断分析结论优势认知日期 (Date): 2005.8,资产结构优势。不良贷款率低、资本充足率充裕（13.54%），具有较强的风险抵御能力和规模扩张能力；存贷比例较低，为信贷资金的投放提供了资金支持。,区域市场的优势。客户结构特点为错位竞争提供了在位优势，业务结构对宏观经济周期不敏感，不会出现较大的波动风险。,良好的社会资本优势。点多、面广、人员熟，积累了良好的社会资源，具有独特的人缘、地缘、亲缘优势，在业务拓展方面具有交易成本低的优势。,个人业务能力优势。信息优势、产品优势以及灵活的信贷机制为个人业务的拓展提供了潜力。,利率机制灵活的优势。信用社体系的利率市场化程度高，有利于产品定价优势的发挥。,网点优势。,扁平化的组织模式，决策链短，为快速的市场反应能力提供了基础。,理性发展能力。高层决策者对XX银行前瞻性的深度把握能力以及突出的战略规划与决策能力，赢得员工的认同。,积极变革促进发展的心态。员工渴望通过变革来推动组织发展的心态以及对XX银行未来发展的信心成为XX银行发展的内在动力。,员工的敬业与忠诚。,杭州XX银行整体优势,日期 (Date): 2005.8,资产结构优势。不良贷款率低、资本充足率充裕（13.54%），,战略发展,业务流程,组织结构,营销发展,薪酬管理,绩效考核,人力资源,企业文化,沟通机制,领导力,杭州XX银行问题分析,日期 (Date): 2005.8,战略发展业务流程组织结构营销发展薪酬管理绩效考核人力资源企业,战略发展,XX银行的发展战略处于战略构想战略规划的过渡阶段,问题聚焦,XX银行的发展战略（“个性鲜明、稳健发展、全国最好的农村合作银行”）处于战略构想战略规划的过渡阶段,问题表现,确定了杭州XX银行的战略愿景，但还没有成为杭州XX银行的共同愿景，许多员工没有感到它的激发力，也没有使员工明白自己对战略愿景的职责以及对自己的影响,确定了杭州XX银行的战略方向和战略目标，但还不能成为诠释引领组织变革，提高组织抱负的力量,获得了中高层的认同，但还没有转化为总行与支行的职能战略，没有形成明晰的如何发展的策略，没有完整的战略内容，在应对竞争过程中存在困惑,问题原因,从二级法人向一级法人转变后，刚刚具有战略发展的意识，但还没有形成清晰一致的战略认知,杭州XX银行挂牌后，仍处调整理顺阶段，面临着许多事务处理、观念磨合的问题，缺乏从战略的高度思考问题，战略发展的视野还没有形成，仍存在许多割据思维,战略愿景的传递不力，员工没有明确的感知，更没有转变为一致的行动,目前银行的发展战略只是停留在过渡阶段，真正在实施过程中并没有深切灌输到员工的发展理念当中，而且，战略实施缺乏必要的控制,日期 (Date): 2005.8,战略发展XX银行的发展战略处于战略构想战略规划的过渡阶段,战略发展,银行战略目前还未成为员工的行动指南，而且总、支行员工对战略的了解程度相差悬殊,A、还没有听说过，觉得不太可能,B、只是一句宣传口号，没有感受,C、现在的能力与这一说法差距太大,D、想到这一远景就觉得很激动，但不知道什么时候能实现,E、已经成为许多员工行动的指引，激励着我们的工作,杭州XX银行员工对战略定位的认知图,百分比,总、支行员工对战略规划的了解占各自总人数的百分比比较,数据来源：问卷统计数据，其中总行120人，支行568人,支行,总行,日期 (Date): 2005.8,战略发展银行战略目前还未成为员工的行动指南，而且总、支行员工,战略发展,核心竞争能力因竞争环境动态变化而趋于弱化，同时管理机制成为战略执行的瓶颈,问题一,问题聚焦,具有一定的竞争优势，但核心竞争能力面临着因竞争环境动态演化而引起的弱化,问题表现,各支行并没有明显的主动形成与战略定位匹配的发展策略，停留在传统的竞争思维中，存在等待总行如何安排中,没有从战略实施的角度来思考支行的发展，没有明确的市场策略，存在着与战略定位不一致的经营思想和理念,人缘、地缘、亲缘优势随着城市化进程加快成而日趋式微,缺乏与客户共同成长、合作共赢的意识，存在短期利益导向,缺乏对辖区市场的深度挖掘，靠区域资源生存，竞争手法单一,问题原因,对经营环境变化的分析不够，缺乏主动出击的自主意识,对总行的战略处于熟知，没有达到真知的层面，缺乏应变领导力,总行对支行的营销指导不足，挖掘深度机会的能力不足,问题二,问题聚焦,管理机制成为战略执行的瓶颈，职能弱化，战略实施能力弱，执行力弱,问题表现,经营计划没有反映区域市场的差异，缺乏个性化的业务结构安排,缺乏业务流程支撑（包括制度），产品支撑，人才支撑，营销支撑，信息（系统）支撑；文化支撑,业绩指标导向，缺乏发展导向；典型的结果导向，缺乏过程导向；历史导向，缺乏市场导向；事务处理导向，缺乏管理导向；销售导向，缺乏市场营销导向；产品导向，缺乏品牌导向；自我导向，缺乏客户导向,缺乏科学合理的激励机制、竞争机制、考核机制、沟通机制,管理机制与战略定位不匹配：时间精力用在考核、应付检查上了，对市场策略考虑不多，疲于完成任务,现有的人力资源配置与战略发展的不匹配问题，存在资源争夺现象,问题原因,总行自我中心意识，经营计划制定缺乏流程闭合,发展导向不明确，没有明确的价值创造、价值评价、价值分配的导向,对风险和效率的认知较狭义，没有形成整体发展的理念,日期 (Date): 2005.8,战略发展核心竞争能力因竞争环境动态变化而趋于弱化，同时管理机,战略发展,超过半数的员工认为业务创新能力不强是制约银行发展的首要因素,、定位清楚，但执行策略不明,、市场营销能力不强,、经营思想观念不统一,、人力资源能力不能支撑战略的发展,、缺乏相应的激励考核机制,、业务创新能力不强,、执行力不强,、没有明确的文化导向,、信息系统落后,杭州XX银行制约因素频次图,作为典型的以客户为导向的银行，业务发展应成为银行发展的重心，但根据调查结果统计，高达一半以上的员工认为银行目前的业务创新、信息系统及营销能力已成为制约银行发展的重要因素,日期 (Date): 2005.8,战略发展超过半数的员工认为业务创新能力不强是制约银行发展的首,战略发展,战略控制职能的弱化使得战略实施成为问题,问题聚焦,总行战略控制的职能弱化，缺乏利润中心的分析进而进行经营调整,问题表现,总行对支行所存在的一些与战略定位不匹配的经营行为有意识，但没有相应的调控措施,总行缺乏对支行的资源统一的管理和整合，缺乏预算和规划,总行还没有从品牌战略的层面统一个支行的经营行为,总行没有根据各支行的区域环境的差异进行差异化的市场策略和相应的业务结构的选择,与战略控制相匹配的财务控制、流程控制、业务运营控制正在优化中,问题原因,总行与各支行的资源配置模式正在优化中,战略控制是战略成功实施的最重要保证，缺少控制的战略将难以真正过到目标,日期 (Date): 2005.8,战略发展战略控制职能的弱化使得战略实施成为问题 问题聚焦总行,战略停留在口号层面，对员工的工作、部门的职能没有影响。,战略停留在高层，因为高层认为底下人不需要了解。,制定了战略，而且上上下下都清楚了，但很多人口是心非，根本不认同这个战略。,大家都认同公司的战略，但它是错误的。,组织结构与经营战略的矛盾,战略实施与人才匮乏的矛盾,战略评价的问题,战略制定与实施的问题,日期 (Date): 2005.8,战略停留在口号层面，对员工的工作、部门的职能没有影响。组织结,要有一个独特的价值诉求。就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：你准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了你的价值诉求。,要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能有特色，否则只能在运营效率上竞争。,要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做。制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。,在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。,战略要有连续性。任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是跟时髦。,企业发展战略的5个要点,日期 (Date): 2005.8,要有一个独特的价值诉求。就是你做的事情和其他竞争者相比有很大,战略发展,业务流程,组织结构,营销发展,薪酬管理,绩效考核,人力资源,企业文化,沟通机制,领导力,日期 (Date): 2005.8,战略发展业务流程组织结构营销发展薪酬管理绩效考核人力资源企业,什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些地方作出改进？,现有流程问题产生的原因是什么？是战略、是技术、是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？,对现有流程继续执行下去的后果进行思考：看流程如果继续下去将会造成怎样的后果？这些后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？,怎样的流程才能为XX银行提供更多的管理优势？,业务流程,现有流程,评价诊断方法,评价企业现有的业务流程状况,删减重复的、未增值的业务活动,疏通流程中的瓶颈货效率受制点,根据访谈结果及已有的最佳实践，判断业务流程中出现的问题,流程分析,主要工作,流程分析与诊断一般要注意以下几个方面的问题：,日期 (Date): 2005.8,什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些地方,业务流程,银行业特点,货币、信用同质化,竞争激烈,风险高,要求市场反应灵活、速度快，流程的市场反应能力要强,在流程设计中注重KPI指标的设计，用以控制风险,银行间竞争优势的差别实际上源于各自的业务流程,但是在杭州XX银行的流程诊断中我们发现，杭州XX银行的流程设计并不是以客户为导向进行设计的，而是以职能部门为导向进行设计的,流程设计没有真正体现“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念,杭州联合确定了“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念，以适应快速变化的市场,杭州XX银行将职能部门按照前台、中台、后台分设，体现“内部客户”的观点，以体现客户驱动的流程设计,支行为营销中心，总行为服务支持中心,XX银行根据银行业的特点确立自己的经营理念，但流程设计却并非以客户为导向而是以部门为导向,日期 (Date): 2005.8,业务流程银行业特点货币、信用同质化竞争激烈风险高要求市场反应,业务流程,年度经营计划流程,年度经营绩效计划的制定、分解、监控、调整等活动缺乏闭合,年度经营计划分解依据，方法不细化；,任务分解后，没有服务意识，只有考核行为；,年度经营计划确定时，没有对支行的区域经济状况、竞争状况、所需支持进行全面的分析，只是根据支行粗略的预测和前3年的经营指标的完成情况来制定计划，任务分解的依据不够细致、合理；,没有就任务分解原因和支行进行很好的沟通，支行认为总行的规定过于硬性，有的支行认为有时分配的任务竭尽全力也不可能完成，但也只能服从总行的分配,最后给支行传达的只是经营任务，任务确定后对支行的人力和物力方面的支持不统一；,缺乏根据实际情况进行调整，经营计划弹性和激励性缺乏连续性,问题表现,问题原因,日期 (Date): 2005.8,业务流程年度经营计划流程 年度经营绩效计划的制定、分解、监控,业务流程,营销规划流程,营销规划缺失,对营销的概念理解有误，认为营销等于推销；,公司业务部、个人业务部刚刚成立，工作还没有全面展开,公司对整体的营销缺乏指导和规划，各支行的营销行为都是个体行为，总行对支行缺乏统一的指导和支持，营销规划缺乏系统性；,市场调研、客户分析不力，营销规划缺乏数据的支撑；,没有根据支行的具体区域经济、竞争环境给出市场策略与意见，对支行的营销指导不够；,目前支行的营销基本等同于推销，真正的市场营销少,问题表现,问题原因,产品开发流程,产品开发流程缺乏对客户需求分析、反馈、整合,产品开发流程还没有制定，这与个人业务部、公司业务部刚刚成立有关,；,产品开发流程没有前期的市场调研、客户需求分析；没有高层领导的评审与指导；,没有产品开发资源支持；没有专门的开发项目组。,支行最接近市场，有很多产品的意见和需求，但不能反馈到总行，没有很好的市场信息反馈机制；,问题表现,问题原因,日期 (Date): 2005.8,业务流程营销规划流程 营销规划缺失 对营销的概念理解有误，认,业务流程,网点规划流程,流程不畅，没有根据资源、市场的特点进行整体规划,职能配置与网点规划流程的执行不统一,网点的选择总行缺乏全局的考虑及长远规划，网点的布局存在盲点和资源浪费现象；,没有科学的网点选址模型，根据需求和经验来判断，没有定量、细致的评价标准；,总部网点规划职能弱化，与支行协调不力。,问题表现,问题原因,网点建设流程,网点建的流程协调不力，费用控制不到位，节点不统一,网点建设流程缺乏整合，没有明确节点控制,基建流程中费用的控制点有两个，一个是在计划财务部，一个是在办公室基建岗；,计划财务部由于对基建不是很了解，所以对费用的把握不是很到位；,基建岗由于只有一个人负责基建的全体过程，没法对费用的每一个细节进行把握；,对基建的特殊需求，总行的响应不及时。,问题表现,问题原因,日期 (Date): 2005.8,业务流程网点规划流程 流程不畅，没有根据资源、市场的特点进行,业务流程,营销人员管理和培训流程,对信贷员的管理和培训流程没有明确的节点控制,部门沟通、协调不够；,没有建立培训制度、培训计划,这可能与公司业务部、个人业务部刚成立，人手也不到位有关系；,公司、个人、信贷管理三个部门都参与客户经理、信贷员的管理和培训，协调性差；,培训规划少，培训没有体系，培训存在随意性，没有培训实用、与营销相关的东西，培训效果不佳；,培训缺乏针对性，没有针对信贷员工的水平进行分级培训；,流程没有反馈，没有根据信贷员、客户经理的实际需求来进行；,问题表现,问题原因,资金运营流程,资金运营流程涉及多部门，但没有明确流程关系,职能、指责没有界定清楚，人员配置不足。,资金运营的计划涉及到计划财务部，但没有对资金的计划、调度、资金使用作好统一的规划；,资金调动计划制定和调动都是资金营运部进行，资金的投资运作也是由资金运营部来进行；,资金运用与后台的营业部之间职能不清晰；,资金运营的安全性缺乏制度监控。,问题表现,问题原因,日期 (Date): 2005.8,业务流程营销人员管理和培训流程 对信贷员的管理和培训流程没有,业务流程,绩效管理流程,绩效指标的分解、考核、辅导、沟通、应用等环节缺失，考核不统一,对支行的考核缺乏整体的管理；考核缺乏科学性的支撑,各支行考核的标准不统一，每个支行自己制定考核标准，没有整体的公平性；,绩效考核方式不科学，存在感觉判断现象；,绩效考核结果的应用狭义地导向奖金分配，缺乏发展性辅导；,考核的结果缺乏反馈、辅导、提升，没有上升到绩效管理的层面。,问题表现,问题原因,日期 (Date): 2005.8,业务流程绩效管理流程 绩效指标的分解、考核、辅导、沟通、应用,业务流程,部门,部门,部门,部门,流程,流程,流程,流程,流程,部门,部门,部门,部门,流程,流程,流程,流程,流程,以职能为导向的组织结构,以流程为导向的组织结构,杭州XX银行的目前状况:流程被部门割裂，效率低下,业务流程与组织结构的匹配性分析,日期 (Date): 2005.8,业务流程部门部门部门部门流程流程流程流程流程部门部门部门部门,业务流程,业务流程整体状况,流程割裂，效率低下,组织结构设计时，没有流程导向，而是根据组织结构设计流程；,流程设计中缺乏流程的KPI设计，导致了流程的部门化问题。,流程被职能部门、岗位割裂，流程被分割成各种简单的任务，各任务由职能管理部门，每个部门将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标，没有考虑整体最优，部门的协调不够，对企业发展战略和快速变化的竞争环境无法形成有效支撑；,流程繁多，层次不清：没有对流程进行分层和分级管理，缺少对核心流程的支持；,部分流程冗长，流程被散落在不必要存在的管理层级中，缺乏客户导向；如支行设备的维修流程，申请信息上下迂回冗长，实效性差；,部分流程节点控制不力，缺乏岗位、制度的支持；,流程控制缺乏信息系统的支持，流程信息通过书面文件传递多，造成工作任务重，效率低,问题表现,问题原因,业务流程与组织结构的匹配性分析,日期 (Date): 2005.8,业务流程业务流程整体状况流程割裂，效率低下 组织,业务流程,图 XX银行员工对部门、岗位之间扯皮的看法,数据来源：问卷调查，总人数688人，该项实填680人，8人未填,通过问卷调查结果可以看出，杭州XX银行的流程运转是不顺畅的,日期 (Date): 2005.8,业务流程图 XX银行员工对部门、岗位之间扯皮的看,业务流程,图2-2 杭州XX银行员工对扯皮原因的认知（）,数据来源：问卷统计数据,A、部门职责不清 B、业务流程不合理 C、制度不健全D、部门本位主义严重E、员工主动解决问题意识不强 F、缺乏一个统一协调部门或领导,银行员工认为部门职责不清和缺乏一个统一协调部门领导是导致扯皮现象最重要的两个原因,日期 (Date): 2005.8,业务流程图2-2 杭州XX银行员工对扯皮原因的认知（,战略发展,业务流程,组织结构,营销发展,薪酬管理,绩效考核,人力资源,企业文化,沟通机制,领导力,日期 (Date): 2005.8,战略发展业务流程组织结构营销发展薪酬管理绩效考核人力资源企业,组织结构,股东代表大会,董事会,审计委员会,风险管理委员会,薪酬和提名委员会,董事会办公室,公司业务部,个人业务部,内审部,信贷管理部,营业部,计划财务部,科技会计部,人力资源部,保卫部,办公室,支行,行长/副行长,资金运营部,营销中心,风险控制中心,现金库管押运中心,行政支持中心,计划、信息中心,利润中心,日期 (Date): 2005.8,组织结构股东代表大会董事会审计委员会风险管理委员会薪酬和提名,组织结构,组织结构与环境的适应性,仍是职能导向的组织结构，没有实现职能式管理向流程式管理的转变,结构调整，仍是以任务为主，没有实现客户导向，缺乏对激烈市场竞争的适应性,部门和岗位的设计反映的是流程为组织而定，没有考虑部门之间、岗位之间的业务流动关系，使业务衔接不畅,缺乏流程管理的思维，对前中后台的认知不清，缺乏对价值链主导流程的强调,管理者没有实现从领导到指导的转变，员工没有实现从被动到主动的转变,考核体系、,KPI,指标的设计不能成为流程衔接的制度保证,问题表现,问题原因,组织结构与环境的适应性,横向协作弱化，纵向沟通不力，缺乏快速的市场反应机制,结构调整没有从制度上来确立信息沟通机制，信息系统滞后于XX银行的发展需求,业务部门的计划和预测职能缺失，缺乏对市场环境的主动研究,信息沟通机制缺乏渠道，内部信息反馈滞后。,结构扁平后，决策链缩短，但因能力缺失，营销职能弱化,问题表现,问题原因,银行现行的组织结构不能满足市场竞争环境的快速反应功能,日期 (Date): 2005.8,组织结构 组织结构与环境的适应性仍是职能导向的组织结构，没,组织结构,组织结构与战略定位的匹配性,XX银行的竞争战略定位于差异化优势，但组织结构之间匹配并没有突出这种优势,还没有从竞争战略定位角度来整合组织架构,营销环节没有相应的组织架构支撑，或者由于人员能力的问题而弱化,组织设计没有向市场倾斜，前台营销人员占比不高，前台人员的整体素质不高,对于不同客户没有区别对待，组织的服务流程是固化和标准的,XX银行的竞争优势在于贴近客户，但市场细分，目标客户定位的前置驱动部门没有,问题表现,问题原因,前中后台的衔接不畅，难于达成支行销售，总行支持的组织战略定位,对于错位竞争要求的快速反应能力有所提升，但是协同配合能力欠缺；,相关职能部门处于磨合过程中,缺乏相关的考核制度的保证，总行职能部门对支行仍以管理为主，检查多，服务少,内部市场导向不明显，没有体现“内部客户”的服务观念。,从二级法人改制到一级法人，支行需要专业化的产品创新，营销驱动，管理提升；在地域市场的拓展上，总行需要解决标准化，信息共享等功能，但总行相关功能匹配不到位,问题表现,问题原因,组织结构与战略定位的匹配性,银行现行的组织结构不能对银行的发展战略提供有效的支撑,日期 (Date): 2005.8,组织结构组织结构与战略定位的匹配性XX银行的竞争战略定位于差,组织结构,数据来源：问卷统计数据,图 认为总行职能部门职能应该加强的人员比例,职能定位分析,职能部门仍然侧重于事务性操作，对于管理、预测的职能有待加强,职能部门的能力有待提升，人员配置需要充实,职能部门主要停留在事务督导和信息的传递功能上，对于经营的计划，营销的整合，支行能力的提升，资源的规划等管理能力需要加强,职能部门的决策能力有待加强，岗位人员有待充实加强，现有人力只能满足大部分的事务性工作的需求,对于支行管理的标准化，信息共享程度有待提升，许多支行还停留在农信社信息分割状况下,问题表现,问题原因,银行目前的职能部门定位存在一定的问题,日期 (Date): 2005.8,组织结构数据来源：问卷统计数据图 认为总行职能部门职,组织结构,岗位设置分析,部分岗位设置不够细化，人员配置不到位,刚刚进行了部门和岗位调整，调整时对岗位分析考虑不全面；人员流动机制不畅；,任职资格不明确；,岗位设置不够细化，一个岗位要完成大量的工作，这些工作分拆到不同的岗位效果更佳；如计划财务部、公司业务部、个人业务部、资金运营部、支行综合管理部、网点基建、支行营业部的岗位设置都不够细化和明确；,岗位的人员配置不到位：人员数量和人员素质都不到位；有的岗位是“空岗”，有岗无人；有的岗位是人员能力素质不高和年龄结构老化,问题表现,问题原因,职责权限分析,部门职责和权限划分不清,受原有部门结构的影响；,部门人员配置不够；,职能部门职责和权限存在交叉，部分岗位的职责边界模糊；如资金的运营、票据业务的推出；,部门职责完成不全面，有的部门职责没有全面的执行；如XX银行营销职能弱化,问题表现,问题原因,目前银行的岗位设置不够细分，部门权责划分不清,日期 (Date): 2005.8,组织结构岗位设置分析部分岗位设置不够细化，人员配置不到位,组织结构,A 办事拖拉，时间观念不强,B 职能部门服务意识差,C 横向协调不畅,D 纵向沟通机制不健全,E 领导经常交办的一些事情，但却不问结果,F 上下级等级感明显,G 大家在一起不太讨论业务和管理问题,H 经常感到没有方向感,I 缺乏对业务的规划和辅导,J 还难以做到以客户为中心,图3-3-1 组织中经常出现的一些问题,数据来源：问卷统计数据,职能部门的服务意识、横向协调与纵向沟通成为组织问题调查中出现频率最高的问题,日期 (Date): 2005.8,组织结构A 办事拖拉，时间观念不强图3-3-1 组织中,战略发展,业务流程,组织结构,营销发展,薪酬管理,绩效考核,人力资源,企业文化,沟通机制,领导力,日期 (Date): 2005.8,战略发展业务流程组织结构营销发展薪酬管理绩效考核人力资源企业,随着市场开放加速，新的竞争主体的进入，杭州XX银行急需加强营销能力,营销发展,64的员工认为联行缺少产品创新意识，45的员工认为联行缺少主动营销意识，而这两个因素都是市场营销的主要内容。只有以营销为导向，以客户为中心改变传统的等客户上门的工作方式，XX银行才能适应市场的激烈竞争。,银行员工对目前银行较为缺乏的经营思想观念的认识,数据来源：问卷调查，总人数837人,A.市场竞争意识,B.业务创新意识,C.主动营销意识,E.能力提升意识,D.传统经营思维的自我挑战意识 F团队合作意识 G.资源整合意识,人数,随着市场开放加速，新的竞争主体的进入，杭州XX银行急需加强营,随着市场开放加速，新的竞争主体的进入，杭州XX银行急需加强营销能力,营销发展,营销关键,环节缺失，营销行为各自为政,没有客户管理、客户区分、息共享的科学体系,产品单一，创新能力不足，服务流程固化,渠道有待整合，缺少电子平台，价格策略缺失,品牌缺少整合，没有统一形象，没有促销系统,没有市场细分、信息收集、竞争对手研究,规划,没有完整的营销规划,市场定位,客户关系管理,产品与服务,渠道与价格,品牌与促销,随着市场开放加速，新的竞争主体的进入，杭州XX银行急需加强营,营销职能弱化，在岗位和职能的设置上没有体现出营销战略导向,营销发展,营销职能,市场驱动,1,没有营销中的市场环境分析、竞争分析,缺少各个区域的差异化研究、网点选址,没有客户需求、客户关系管理等工作,整个行的金融产品创新的职能不到位，业务品种少，不能适应客户需求的变化,业务推出后对支行的指导没有跟进,没有建立市场反馈机制,信贷员的市场信息不能共享,不清楚营销行为的市场效果,企业没有客户数据的支撑，对客户的行为不了解，无法找出核心客户,大客户的管理不到位，公司业务部没有大客户管理体系，客户资源分散在支行,市场反馈,3,创新职能,2,客户管理,4,营销职能弱化，在岗位和职能的设置上没有体现出营销战略导向营销,营销理念滞后，营销人才队伍没有完善的体系架构,营销发展,人才支撑,现有人力资源支持不了营销活动的一系列环节，营销发展存在人才支撑的问题,现存状况,客户经理的自我管理状态，主要靠人情关系和基于拉存款,岗位设置,公司业务部和个人业务部的营销岗位人员空缺，难于实现原定岗位职能,培训体系,支行虽然提到营销理念，但是不知道怎样操作，缺乏营销培训体系,营销人才匮乏：,一线的营销人员占比较低,总行营销驱动职能难于实现,大部分的员工仍然认为产品销售的推动就是营销，缺乏现代营销理念,营销理念滞后，营销人才队伍没有完善的体系架构营销发展人才支撑,营销人员配备上还不能满足支行作为推动XX银行业务发展的“营销中心”的要求,营销发展,杭州XX银行各支行信贷员人数占比,数据来源：人力资源部提供，人数为2005年6月底数据,信贷员人数,支行人数，信贷员除外,人数,支行,信贷员人数占整个银行人数的比例仅为16%，在业务竞争日趋激烈的今天，这一比例是远远不够的，支撑不了银行发展战略的要求,营销人员配备上还不能满足支行作为推动XX银行业务发展的“营销,整合营销资源的能力薄弱，没有完整的营销计划，分散的营销活动模糊了顾客的品牌形象认知,营销发展,1,没有整合营销行为和资源,各个支行各自进行营销活动，品牌形象缺乏一致性。各种传播工具和营销渠道不统一，没有做到“一个声音、一个面目”统一形象，模糊了客户的品牌认知,2,关系营销，沟通渠道单一,等客户上门，缺少完整的营销行为和营销手段，“靠天吃饭”的情况较为普遍,。,除了通过客户经理和信贷员跟客户接触，推销相关产品外，缺乏与客户的沟通渠道,3,品牌定位不清，信息分散,整体营销的品牌形象定位不清，难于有效获得目标客户的认同。,营销信息无法共享，各种营销信息分散在支行某些市场人员当中,品牌认知模糊,品牌形象弱化,整合营销资源的能力薄弱，没有完整的营销计划，分散的营销活动模,战略发展,业务流程,组织结构,营销发展,薪酬管理,绩效考核,人力资源,企业文化,沟通机制,领导力,日期 (Date): 2005.8,战略发展业务流程组织结构营销发展薪酬管理绩效考核人力资源企业,企业战略、人力资源战略、薪酬战略和薪酬管理体现的是一个大薪酬管理体系,企业战略,人力资源战略,薪酬战略,薪酬结构,技术层面,福利,奖金,薪酬水平,政治和法律环境,社会与行业环境,技术环境,经济环境,制度层面,实现战略目标,战略层面,提升竞争能力,促进员工发展,促进组织成长,职位评价、薪酬调查、薪等薪级设计、任职资格体系设计、期权股权设计,内部公平性,外部竞争性,员工能力和贡献,企业战略、人力资源战略、薪酬战略和薪酬管理的关系,企业战略,人力资源战略,薪酬战略,薪酬结构,技术层面,福利,奖金,薪酬水平,政治和法律环境,社会与行业环境,技术环境,经济环境,制度层面,实现战略目标,战略层面,提升竞争能力,促进员工发展,促进组织成长,职位评价、薪酬调查、薪等薪级设计、任职资格体系设计、期权股权设计,内部公平性,外部竞争性,员工能力和贡献,企业战略、人力资源战略、薪酬战略和薪酬管理的关系,薪酬管理,企业战略、人力资源战略、薪酬战略和薪酬管理体现的是一个大薪酬,现行的薪资制度与XX银行的发展战略不匹配,问题聚焦,现行薪资制度的设计与XX银行的发展战略不匹配,问题表现,现行的薪资制度为典型的职务等级工资制，仅注重学历、资历、职务、工龄，没有反映岗位的价值和员工能力的价值,缺乏稳定的薪资体系，一部分绩效奖金成为基本工资的补充，弱化了绩效工资的激励功能,缺乏激励作用的薪资制度障碍了人才发展机制，制约了XX银行的人力资源提升，成为XX银行发展的瓶颈之一,问题原因,职务等级工资制是计划经济时期的产物，已滞后杭州XX银行的发展,职务等级工资制在计划经济时期对银行的发展起到了相当重要的作用，但在进入完全竞争市场的今天，它满足不了XX银行留住、吸引人才的要求，在一定程度上成为XX银行人才发展的瓶颈之一,薪酬与战略匹配性,日期 (Date): 2005.8,现行的薪资制度与XX银行的发展战略不匹配 问题聚焦现行薪资制,薪酬与战略匹配性,XX银行员工对薪酬改革必要性的看法,数据来源：问卷调查，总人数688人，该项实填684人，4人未填,高达86%的员工认为银行目前的薪酬制度与发展战略不相匹配，必须改革,绝大部分员工认为目前的薪酬制度不适合战略发展的需要，必须要实行改革,日期 (Date): 2005.8,薪酬与战略匹配性XX银行员工对薪酬改革必要性的看法数据来源：,薪酬与战略匹配性,银行员工对薪资改革的信心很强,图5-3 XX银行员工对项目的信心,数据来源：问卷调查，总人数688人，该项实填674人，14人未填,绝大部分员工对项目充满信心，但不关心或没信心的人数也不在少数，要加强宣传与沟通,日期 (Date): 2005.8,薪酬与战略匹配性银行员工对薪资改革的信心很强 图5-3,薪资定位,薪酬支付对象,薪酬支付结构,薪酬支付水平,薪酬支付基础,薪酬支付规模,薪酬支付方式,企业战略对薪酬的决定性作用,企业,战略对薪酬管理的六个基本问题产生根本性的影响，进而决定企业的薪资定位,企业发展战略,日期 (Date): 2005.8,薪资定位薪酬支付对象薪酬支付结构薪酬支付水平薪酬支付基础薪酬,薪资定位,XX银行的薪资定位目前并不明确,问题聚焦,现行的薪资制度缺乏明确的薪酬导向,问题表现,现行的薪资制度缺乏连续性，也缺乏必要的薪酬沟通，使一些员工具有薪资由领导说了算的理解,过于强调多劳多效多得，效率优先，兼顾公平的原则，缺乏对薪酬与战略发展关系的强调，加上岗位价值和能力价值的缺失，使员工失去了比较的标准，产生了不公平和不满意感，进而产生了个人利益导向，不利于企业文化的发展,没有从战略发展的层面确定杭州XX银行的薪资定位，形成了员工的选择性比较，没有从银行发展的特定阶段来看待自己的薪资水平,缺乏从发展的视角进行薪资规划和薪资预算，停留在成本分析的层面,问题原因,没有从战略的角度考虑薪酬问题，银行没有为发展战略提供清晰的薪酬定位和薪资规划,没有从企业文化的视角考虑薪酬体系的建设,针对目前XX银行的发展状况，是确立市场领先、匹配、滞后的薪资定位，银行没有完全明确,日期 (Date): 2005.8,薪资定位XX银行的薪资定位目前并不明确问题聚焦现行的薪资制度,薪资理念,四达咨询遵循企业薪酬体系设计的3P理念,角色澄清,岗位评估,目标设定,绩效回顾,员工个人评估,岗位评估,绩效考核,员工个人能力、职称、资质。,薪酬激励方式,Performance,Position,Person,日期 (Date): 2005.8,薪资理念四达咨询遵循企业薪酬体系设计的3P理念角色澄清岗位评,薪资理念,XX银行目前的薪资理念并不明确,问题聚焦,现行的薪资体系没有表达明确的薪资理念,问题表现,许多员工不知银行到底为何付薪，简单地以为自己为XX银行奉献了多年，在这样的职位上，付出了劳动银行必须付薪,在薪资考量上，员工对职务、工龄、职称表示了认同，但对岗位价值、个人能力的认可度不一,员工认为薪资的调整，包括薪资的涨幅或下调，是领导说了算，自己只是接受结果就行，而且这种结果具有逆他性,银行改革后员工基本上都是股东，股东的追求是利益最大化，但目前员工只关心目前收入，短期收益驱动明显，不考虑银行长远发展收益,问题原因,没有确立薪资的岗位价值导向、能力导向、业绩导向和发展导,薪资理念往往倾向于一种文化导向，各阶层员工对薪资理念的理解越深，越容易导向个人与企业发展的融合，相对的公平感就越容易满足,日期 (Date): 2005.8,薪资理念XX银行目前的薪资理念并不明确问题聚焦现行的薪资体系,薪资水平,薪资水平是影响员工积极性最为重要的一个因素，银行的薪资水平存在以下问题,问题聚焦,员工对薪资水平的满意度与公平感低，影响了员工的工作积极性,问题表现,不同支行之间的薪资水平差别非常大，使得同一层级的员工对不同支行收入比较时，内部不公平感非常强烈,薪资水平的不合理性明显，有的临柜员工收入超过其他支行（副）行长收入，同时下面支行表现优秀的员工被抽调到总行，工作压力加大，努力程度增加，但收入却比支行更低,中层管理者的薪酬采取支行或部门平均的方式，没有体现相应的价值,薪资体系对管理幅度差异、努力程度的差异、区域的差异、资源的差异没有进行科学的反映,问题原因,缺乏统一的考核体系，尤其是各支行的考核更是自成一体，各自为政，而绩效奖金是引发XX银行员工内部不公平感的主要原因,薪资水平的确定一般要考虑三个方面的因素：市场水平、薪资定位、企业效益，但银行目前这方面工作还没到位,没有根据杭州XX银行的发展阶段及岗位的特点来确定薪酬结构,日期 (Date): 2005.8,薪资水平薪资水平是影响员工积极性最为重要的一个因素，银行的薪,XX银行员工对目前薪酬与个人价值的比较,薪资水平,银行大部分员工认为自己收入与努力程度及价值不符，内部不公平感非常强烈,人数,百分比,XX银行员工对目前薪酬与期望薪酬差距的看法,数据来源：问卷调查，总人数688人，该项实填683人，5人未填，占比7%,内部不公平感非常强烈,XX银行员工对努力程度与薪酬回报的看法,数据来源：问卷调查，总人数688人，该项实填686人,人数,数据来源：问卷调查，总人数688人，该项实填687人,日期 (Date): 2005.8,XX银行员工对目前薪酬与个人价值的比较薪资水平银行大部分员工,薪资水平,相对杭州市区消费水平，近一半员工的满意度为一般,相对于杭州地区收入水平员工的薪酬满意度调查,数据来源：问卷调查，总人数688人,日期 (Date): 2005.8,薪资水平相对杭州市区消费水平，近一半员工的满意度为一般,薪资水平,在同市场竞争对手或行业内其他银行相比较时，员工的不满意度上升了5个百分点，由原来的27.3%达到了32%,相对于银行业其他企业员工对薪酬的满意度调查,数据来源：问卷调查，总人数688人，5人未填,日期 (Date): 2005.8,薪资水平在同市场竞争对手或行业内其他银行相比较时，员工的不满,XX银行员工对现行福利满意度的看法,数据来源：问卷调查，总人数688人，该项实填683人，5人未填,员工福利,员工对银行福利的认同感不强，由此对福利的满意度非常低,问题聚焦,员工对银行福利的认同感不强,问题表现,现行的薪资制度为典型的职务等级工资制，仅注重学历、资历、职务、工龄，没有反映岗位的价值和员工能力的价值,缺乏稳定的薪资体系，一部分绩效奖金成为基本工资的补充，弱化了绩效工资的激励功能,缺乏激励作用的薪资制度障碍了人才发展机制，制约了XX银行的人力资源提升，成为XX银行发展的瓶颈之一,问题原因,职务等级工资制是计划经济时期的产物，已滞后杭州XX银行的发展,日期 (Date): 2005.8,XX银行员工对现行福利满意度的看法数据来源：问卷调查，总人数,战略发展,业务流程,组织结构,营销发展,薪酬管理,绩效考核,人力资源,企业文化,沟通机制,领导力,日期 (Date): 2005.8,战略发展业务流程组织结构营销发展薪酬管理绩效考核人力资源企业,绩效考核,绩效考核是建立在指标分解、确认、实施、评估、反馈基础上的考评管理系统,企业发展战略目标分解,工作单元职责,绩效指标体系,绩效计划,活动：与员工一起确定绩效目标和行动计划,时间：新绩效期间的开始,绩效实施与管理,活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨；提供指导和建议,时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈,活动：主管人员就评估结果与员工讨论,时间：绩效期间结束时,绩效评估,活动：评估企业、部门或员工的绩效,时间：绩效期间结束时,评估结果使用,员工发展计划、培训薪酬调整及奖金发放人事变动,企业绩效指标体系,业务绩效指标体系,部门绩效指标体系,关键岗位绩效指标体系,评估结果的使用在很多企业都流于形式,日期 (Date): 2005.8,绩效考核绩效考核是建立在指标分解、确认、实施、评估、反馈基础,绩效考核,根据调研访谈，目前银行的绩效考核存在以下几个方面的问题,问题一,问题聚焦,现行考核机制，没有起到分解战略目标，传递压力的作用，而只是经济指标的分解,问题表现,银行高层对战略的表述各不相同，中层处于各自的摸索状况，基层基本处于观望状态,支行的努力目标基本围绕总行制定的经济指标在努力（现行考核体系传达的就是这些压力），战略目标的分解，只是年度经营计划的分解,总行部门的工作靠大家的主动性和老总的主观平衡，基层在工作时以个人利益（问卷中，大都选择收入导向）为驱动，企业文化无法彰显,问题原因,战略目标和市场定位有了，但没有清楚的表述和完整的分解实施战略,现行考核机制传达的压力与战略目标没有明晰的相关性,问题二,问题聚焦,总行部门的考核指标不成体系，对薪酬分配没有什么影响，也没有体现部门的价值,问题表现,总行职能科室的员工几乎没有什么考核，基本上是工资固定，奖金科室内部平均，工作量靠部门老总依照感觉来平衡，靠大家的主动性,总行的职能部门的考核指标与流程割裂,总行职能部门的考核没有和支行的经营挂钩。缺少相关KPI指标的约束，总行始终难于切实为支行提供服务,问题原因,职能部门的少量考核都是基于部门内部事务性的考核,流程并没有成为整合部门的基础,问题三,问题聚焦,考核指标单一，以经济指标为主，忽视长远利益,问题表现,考核以经济指标为主，使得员工关注个人利益，忽视集体利益，产生短期行为，不关心银行的长远发展，从股东层面缺乏资本关怀意识,单一的经济指标反应的只是银行过去的情况，没有面向发展的目标，如能力指标，客户满意度指标,单纯的经济指标的考核，也弱化了团队协作精神,考核结果对薪酬的影响基本不大，这样的考核不但没有起到正面的激励作用，反而产生了负面的激励导向（逆向选择），而非绩效导向,问题原因,考核指标设置存在问题，缺乏管理绩效指标的设计,考核维度没有按照战略发展要求进行全面的分解,日期 (Date): 2005.8,绩效考核根据调研访谈，目前银行的绩效考核存在以下几个方面的问,绩效考核,根据调研访谈，目前银行的绩效考核存在以下几个方面的问题,问题四,问题聚焦,考核作用有限，没有反馈和沟通，没有用于员工绩效的持续提高和能力发展,问题表现,绩效制定，绩效监控，绩效实施，这些重要环节空缺,考核结果没有事后沟通，也