某咨询《福建兴业银行：建立以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理体系》

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Page,*,建立以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理体系,2002年11月29日,中国福州,目录,毕博管理咨询简介,以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理,兴业银行人力资源管理优化的总体方向,毕博项目实践经验,2,以能力素质为核心的战略性人力资源管理,3,以能力素质为核心的战略性人力资源管理,中国银行业人力资源管理普遍存在的问题,现代企业人力资源管理的发展趋势,能力素质与战略性人力资源管理,4,中国银行业正面临严峻挑战,资源挑战,市场竞争,压力加剧,法人治理和经营管理有待规范,激烈争夺优秀人才,中国,银行业,业务创新的资源需求,人员结构,制度挑战,员工职业发展空间,薪酬体系,技能挑战,绩效管理体系,员工知识储备,企业意识与文化,职能在组织中的定位,5,提升人力资本有助于强化银行的企业竞争力，但中国银行业人力资源管理体系存在一系列问题,人力资本对银行的价值创造,通过资金的有效获取、配置与运用，实现银行收益的最大化,进行金融创新，满足企业与个人在投融资方面的各种需求；这在金融衍生产品的设计和开发方面人力资源的作用特别明显,提供高效和优质的客户服务,完善经营管理，提高企业运作效率和提升企业价值,缺乏明确的人力资源战略指导日常管理，导致在操作层面人力资源的获取、发展、配置与激励都还不足以支持企业战略的需求,总行没有很好地发挥在人力资源方面应具有的“政策中心”和“管理中心”的作用，缺乏对于分行人力资源管理的专业化指导与集约化管理,缺乏完善的能力素质模型和岗位工作说明等人力资源管理的基础设施，导致一些人力资源工作无法全面、科学地开展,缺乏标准的和科学的人力资源工作流程和运作机制，影响到全行层面人力资源的集约化管理,中国银行业人力资源管理体系存在的问题,6,以能力素质为核心的战略性人力资源管理,中国银行业人力资源管理普遍存在的问题,现代企业人力资源管理的发展趋势,能力素质与战略性人力资源管理,7,员工成为现代企业获得竞争优势的重要方面,战略,技术,人员,流程,竞争优势,组织对人员的要求,更强的生产力,更好的技能,更高的质量,更规范的职业道德,更高的士气,更好的领导力,更长的工作时间,跨部门合作,更多的自我发展,对人员的战略性投资会为企业带来独特的、难以复制的竞争优势，,员工成为企业获得竞争优势的重要方面，,组织对人员的要求也更加全面,。,塑造企业竞争优势的主要方面,8,对管理人员在人力资源管理方面相应提出更高要求,企业是否具,备合适的人,力资源战略？,员工在朝企业发展目标努力工作？,我们是否拥有适当的人员配备？,适当的员工数量？,融洽愉快地工作？,有足够的推动力？,分配在适当的工作岗位？,组织架构是否适合企业的持续发展？,编排在适当的职业生涯道路上？,具备适当的技能？,人力资源有关部门的规章制度是否合法？,正在发展其所需的技能？,9,人力资源管理的角色定位发生变化,目前人力资源部门的主要工作,未来人力资源部门的主要工作,员工招聘及培养,档案管理、制定规章制度、编写人力资源管理有关的报告等,企业与员工,之间的协调者,变革的领导者,员工招聘及培养,档案管理、制定规章制度、编写人力资源管理有关的报告等,企业与员工,之间的协调者,10,人力资源管理工作重心相应发生转移,10%,25%,65%,战略性,咨询性和开发性,25%,50%,25%,现在,未来,战略性,咨询性,事务性服务,事务性服务,11,尤其当学习型组织成为企业发展趋势,“,通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。 ”,（,彼得圣吉,）,学习型组织,共同的愿景,多个,创造性团体,善于不断,学习，系统思考,扁平的,内部组织结构,自主管理,领导者是设计师、仆人和教师,12,人力资源管理职能必须相应改变,角色,和作用,人员规划与配置,根据,公司愿景、使命、价值观和战略目标，,开发能力素质模型,，,对创造性思维和持续学习等要求进行明确规定,与,用人部门沟通，,预测,、,计划人员需求并基于企业核心技能制定招聘计划,在制定招聘计划时，基于建立的招聘渠道选择,最有效的招聘方式,，,招聘具创造性思维和持续学习能力的员工,维护并发展招聘渠道与方式，提高员工招聘的效率和质量,使用合适的招聘流程，确保在预算和预期时间内招聘到,具备,创造性思维和持续学习,能力,的人才,测试应聘者是否,具备,创造性思维和持续学习,的能力素质，使候选者能力与要求匹配,人员培训,培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效和业务运作水平,优化内外部培训资源，提高培训有效性,，,使员工具备系统思考的能力,设计 培训课程时，选择合适的培训媒介对员工进行培训,，,使员工的创造性思维得到充分发挥,鼓励员工实践运用培训中的知识，迅速转化为自己的技能,在公司内部培养并保持持续学习的气氛,绩效管理,将个人绩效的期望与企业发展使命保持一致,定期反馈,员工个人的表现,，,衡量其是否做到进行创造性思维和持续学习,设计奖励机制对,员工在,创造性思维和持续学习方面的,优秀,表现给予认同与激励,在绩效评估中包含有关,对,创造性思维和持续学习,的,指标,对团队精神予以奖励,建立管理层与员工公开交流的沟通渠道,采纳员工富有建设性的意见,将决策权下放到可能的最低管理层,薪酬及激励机制,发展支持企业战略,，,使,薪酬体系,达到,鼓励,创造性思维和持续学习,行为,的,效果,建立,具有公平性、竞争力的薪酬体系,领导层的薪资与,所,领导部门开展创造性思维和持续学习的情况,直接挂钩,与员工及时沟通薪酬体系,中关于,创造性思维和持续学习的规定，及时沟通规定,的,制定,方法和信息,的,改变情况,13,以能力素质为核心的战略性人力资源管理,中国银行业人力资源管理普遍存在的问题,现代企业人力资源管理的发展趋势,能力素质与战略性人力资源管理,14,能力素质的基本概念,能力素质的定义,：,是知识、技能和能力素质的合成体。能力素质可以通过行为表现去体现、观察并衡量,知识,指一个岗位所需要的基本知识。这可以是一些专业、技术或商业知识。知识也包括那些通过学习和经验积累所得的实施、信息和了解,技能,指需要获取良好的岗位业绩所需要的技能。技能通常是通过不断重复的培训或其他相关的经验积累来获得的,能力素质,指个人的特质,，,如天分、才智或理念。能力素质是可以通过教授或学习来获取的，同时也可以改善的,行为表现,知识,技能,能力素质,15,能力素质模型（示例）,影响力与号召力,凝聚组织力量与鼓励士气的能力,正确适度授权的能力,协作能力,随时都能够有效地影响及引导同事和下属，同时能使他人主动服从,能团结组织内所有员工，主动积极地朝组织目标努力，能让大部份员工愿意超越个人利益,能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权和管理,能够充分地与他人协作，有较强的协调和适应力,有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其它手段(如行政手段),能团结组织内大部份员工，主动积极地朝组织目标努力,基本上能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法掌握等管理不力的现象,在正常情况下能充分地与他人协作，但对特殊情况适应能力不够,有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量,能将组织内所有员工紧紧地团结在领导周围，并清晰了解组织目标，主动积极地朝共同目标努力，甚至愿意超越、牺牲个人利益,对授权要求能够全面、精确地理解与执行，并通过授权达到非常好的管理效果(提高积极性、效率等),在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务,有一定能力，但多数情况下不能使他人主动服从并需借用其它方法,组织内员工不团结，甚至彼此内斗，且/或士气涣散，缺乏共同努力的目标或精神,只能做到部分权限划分、授权和管理,在正常情况下基本上能与他人协作，但不具备对特殊情况的协调能力,领导能力,样张,16,人力资源系统集成以能力素质为基础,1. 岗位,说明书,2.能力素质模型,3.雇佣,面试问题,选择决定,4.发展,发展需求评估,发展计划,培训课程,培训与发展,5.业绩管理与薪酬,岗位目标、测量方法,业绩评估,工资、奖金决策,6.升迁,升迁标准,7.续任计划,续任计划,17,能力素质模型与公司战略密切相关，能够推动战略的实施,能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。,产品与服务,组织的,核心竞争力,部门的能力,个人的,能力素质,企业愿景、使命、,战略目标、价值观,公司核心,能力,对员工,素质的要求,能力素质库,能力素质管理,能力素质 模型,18,公司战略、企业核心能力、人力资源战略、人力资源管理体系密切相关的战略性人力资源管理,人力资源战略的考虑要点包括：,公司需要多少人，怎么样的人？,如何找到公司需要的人才，是通过招聘还是培养？,怎样将个人绩效同公司绩效挂钩？,怎样激励员工为公司目标而努力？,根据人力资源战略，设计以下企业人力资源管理体系：,人力资源战略规划,人员配置,人员培训,薪酬及激励机制,绩效,管理,企业的人力资源战略和实施必须与其愿景、使命和价值观保持高度一致才能实现企业的战略目标,愿景,使命,价值观,战略目标,通过构建核心能力，企业达到制定的战略目标：,品牌管理能力,研发能力,市场管理能力,销售渠道管理能力,客户服务能力,业务成本控制能力,信息技术能力,愿景、使命、价值观,战略目标,核心能力,人力资源战略,人力资源管理体系,19,惠普的战略性人力资源管理案例分析,人力资源战略规划,吸纳能力超卓、个性迥异及富于创新的人，承认其对公司所做的努力和贡献,培养革新的环境,著重长期战略目标而非短期经营效益,建立严密、完善的年度战略规划流程,人员配置,为员工提供长期的个人成长和发展机会,员工全部从内部晋升，建立价值观根深蒂固的一致企业文化,人员培训,不断提供培训教育项目以提高员工能力,在革新和长期目标上给员工高度自主权,绩效管理,个人制定计划并经管理层批准。业绩表现根据其制定的目标实现情况定期评价,注重激励主动性和创造力的发挥,薪酬及激励机制,具有一套完整的在同行业中处于领先地位的薪水和福利制度,惠普成员共同分享辛勤劳动给公司带来的成功；,根据业绩为成员提供就业安全保障；为他们创造一个安全、愉快、完备的工作环境以发挥他们的多样化才能，并对于他们的贡献给予肯定；,帮助他们从工作中获得满足感和成就感,愿景、使命、价值观,战略目标,核心能力,人力资源战略,人力资源管理体系,愿景,我们坚信真正的力量并不仅仅在于技术，更在于人们和企业怎样运用技术去实现他们的理想、愿望、雄心和目标，以及技术怎样提升他们创新的能力；,我们因此致力于促成一个技术解放而不是束缚你的力量的世界，一个技术是为你服务的世界,使命,发明“有用的”和“重要的”,价值观（惠普之道）,我们信任并尊重个人,我们关注高层管理的成就和贡献,我们坚持诚实经营、毫不妥协,我们通过团队精神来实现共同目标,我们鼓励灵活性和创新精神,行业性质,产品开发和革新至关重要,必须预测和满足客户新的需求,业务战略,提供高度革新的优质产品(业务建立在十分精确可靠的产品上),公司财务增长，因此能维持稳定的组织结构(如：没有裁员),领导风格,BillHewlett、DavePackard,的“惠普式”稳固地确立了良好的基本价值观(对个人的信任和尊重、坚决地保持正直、成就感、团队精神、革新意识),组织权力下放程度很高,20,战略性人力资源管理的全球最佳实践简介,全球最佳实践,举例,组建跨部门的联合工作小组，共同制定人力资源发展战略,IBM,公司在其有关“竞争优势的优先排序”的研究中，认为人力资源战略应适应竞争异常激烈的市场和全球化的组织架构，应与企业的整体战略协同一致，应被全员理解与实施，应注重质量、客户服务、产量、员工参与、团队精神，以及保持员工队伍的灵活性,谋求企业的价值观、经营理念与整体战略目标之间的协同一致,AEROJET,是一家生产军用传感器的厂商, 该企业意识到员工是他们最大的资产,所以, 公司于1988年采用了,Total Quite Management (TQM),哲学, 公司的文化由此发生了很大的变化，从命令式的、自上而下的管理风格转变为鼓励员工参与公司管理的开放气氛。,明确人力资源部应如何支持企业实现战略目标、如何影响组织行为,惠普公司（,H&P）,在生产线管理和人力资源管理过程中，人力资源部和生产线管理人员共同作出决策，确保问题被清楚地理解、解决方案更业务化、反应时间更短。,提供有效途径，保证员工具备实现人力资源战略的技能,AEROJET,公司为了实现团队式的工作方式，为每个在团队中工作的人员提供关于团队机制、人际关系、会议管理及解决问题的培训，以确保每个员工具备在团队中工作的技能。同时，制定规章保证每个小组均有必要的领导和资源来达成既定的目标。,与其他部门共同承担人力资源的管理职能，也可以考虑人力资源外包服务,惠普公司鼓励其他部门参与人力资源的管理项目，人力资源部与各部门共同决策，以保证业务相关的人力资源问题得以解决,明确企业所需员工的人力市场，参考市场水平制定薪酬体系,用优厚的薪酬吸引战略目标所需的人才，并形成追求卓越的企业文化，如,IBM、,微软、宝洁等国际著名公司均采用高于市场的薪酬水平，强化员工的精英意识,21,兴业银行人力资源管理优化的总体方向,22,以能力素质为核心的战略性人力资源管理,总体治理方向,招聘与任用,培训与发展,考核与评估,薪酬与晋升,23,企业战略、业务流程、组织架构、信息系统都会影响人力资源管理,信息系统支持,流程,流程,部门,C,部门,B,个人绩效考评,人事部总监,业务技能,管理能力,个人发展,.,工作手册,绩效管理,档案管理,绩效考核,.,部门职责,人事部,日常工作,月度工作,.,岗位职责,人事部总监,日常工作,月度工作,.,流程图,薪酬体系,.,工资,奖金,福利,期权,战略蓝图,部门绩效,考核系统,指标体系,目标值,奖惩制度,.,能力模型,人事部总监,.,业务技能,管理能力,个人发展,.,推动员工表现不断提升模型,业务技能,管理能力,个人发展,人事部总监,部门,A,24,人力资源管理的总体框架涵盖了组织行为、个人行为和技术支持方面的多项内容,企业战略,人力资源战略与规划,能力素质模型设计,人员配置,人员培训,薪酬及激励机制,人力资源管理信息系统,组织架构及部门职责,业务流程,经营目标,组,织,行,为,个,人,行,为,技,术,支,持,绩效管理,岗位职责,25,兴业银行人力资源管理优化方向从四个层面一次展开,人力资源规划,建立明确清晰的人力资源规划，为人力资源运作提供指导,人员配置,建立明确的岗位能力素质要求、岗位工作说明与评估标准，以实现人员招聘与调配的客观性和公平性,人员发展,制定员工职业生涯发展规划并确定更完善的培训体系以发展华夏所需的业务技能,薪酬管理,建立充分考虑市场、岗位价值等因素的薪酬体系，从而更公平合理地奖励员工,绩效管理,优化现有的业绩评估系统，使其更客观和系统，将公司目标与个人目标有效结合，以激发员工提高业绩,26,人力资源年度规划,盘点人力资源现状,人力资源部门,业务部门,根据业务需求提出人员需求、人员调整、人员晋升、培训需求,编制具体的人员需求、调整、培训计划、薪资调整计划,收集人才市场状况，包括薪酬、人员供给关系等,根据公司战略、经营状况和人力资源现状编制或者调整薪资福利计划,组织各部门确定本年度人力资源工作重点，以及人员配置，发展的大体目标,定期进行回顾，如有必要进行修改,27,样张,人力资源年度规划（续）,28,人员的招聘、培训、考核和薪酬都是基于能力素质模型产生的,培训与发展,考核与评估,薪酬与晋升,招聘与任用,根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力,通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识,员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果,评估员工是否达到个人能力素质模型设定的行为表现“目标”,个人能力,模型,29,以能力素质为核心的战略性人力资源管理,总体方向,招聘与任用,培训与发展,考核与评估,薪酬与晋升,30,管理人员选拔流程要突出公平性和公正性,选拔小组进行面试工作，最高管理层代表对候选人拥有否决权,人力资源部门,业务部门,由于退休、辞职等因素岗位出现空缺，部门提出选拔需求,根据面试结果确定最终人选名单，并张榜公布,审核名单，下发通知书和任命文件,根据企业对岗位的能力素质要求，张榜公布选拔通知和具体要求*,更新员工信息库，完成签约等事宜,主管副总裁/经理,选拔小组,*一般情况下，管理人员选拔优先在企业内部产生，如果没有适合人员则外部招聘,*选拔小组由相关部门直接上级，人力资源部和最高管理层代表构成，各自占有候选人最终得分的一定权重,对所有应聘者进行初步筛选，确定面试名单，成立选拔小组*,管理人员赴任,31,不同级别人员的招聘与任用渠道各有不同,中高级干部,普通员工,广告,内部推荐,猎头公司,广告,人才市场,校园招聘,内部推荐,刊登统一、有企业形象，针对性很强的广告,建立高级干部人才电脑数据库,与几家知名度高，信誉好的猎头公司建立长期关系,刊登统一、有企业形象，针对性很强的广告,与大城市人才市场建立合作关系,与杰出的，针对性强的大学建立长期合作关系,建立总行与分行资源共享的人才电脑数据库,32,所有岗位都有其确定的能力素质要求,部门,岗位,级别,学历,专业,外貌,应聘条件,工作经验：,专业知识与技能：,性格：,其他：,分行信贷管理部,大学,金融或财经,良好,三级,八年以上银行从业经验,五年以上信贷经验，其中二年以上主管经验,副经理,信贷管理知识,管理与财务分析能力,良好的口头表达与写作能力,良好的组织协调能力,良好的销售技能,自信外向,在压力下工作,团队合作能力,与员工能力素质模型相结合，使得评估标准能够更加有效的衡量应聘者与岗位的匹配程度,样张,33,能力支持战略、组织、流程目标的实现,熟悉各个业务,运作的流程,具有很强的,协作意识,能够和各个业务,组沟通达成共识,能够了解客户,的潜在需求,能够管理好与,客户的关系,业务运作知识,团队合作能力,有效的沟通技巧,商业意识能力,客户关系管理能力,示例：高级经理招聘录用的关键能力要求：,这些能力素质要求需要支持战略、组织和流程的实现,样张,34,企业在招聘与任用中通常有其基本原则,“能力优先”原则,：对于岗位的招聘应首先考虑胜任能力，是否符合对于岗位的具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素,“内部化”原则,：由于高级经理必须对福建兴业银行各个业务运作情况和运作习惯有所了解，因此建议高级经理本身即为福建兴业银行内部成员。,“协作沟通能力优先”原则,：尽管高级经理的招聘由众多能力要求组成，但是团队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外部客户的交流都是至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。,“来自业务”原则,：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实施之初，由于本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议高级经理直接来自于各个业务部门的抽调。,示例：高级经理招聘录用的若干原则,对于高层管理人员的选拔任用需要确定基本的筛选原则,35,以能力素质为核心的战略性人力资源管理,总体方向,招聘与任用,培训与发展,考核与评估,薪酬与晋升,36,个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分,个人发展计划,衡量技能/能力,工作轮换,培训,指导/辅导,职业生涯设计,重点培养人才,第三梯队,主管和员工本人制定个人发展计划明确发展方向,年终评估衡量每位干部/员工能力/技能,针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识,干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验,职业生涯设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才,指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈,重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道,第三梯,队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展,37,员工培训管理流程,根据培训需求查找内部讲师和外部资源，确定培训方式,人力资源部门,制定下一年度的,培训计划,参加培训并提出对培训的反馈意见,根据公司战略、人力资源发展战略和员工职业发展规划，对比分析现有人力资源知识技能结构，确定培训需求,将培训计划和参加人员要求下发各部门和单位,各部门,安排具体培训事宜,收集员工培训反馈意见,如果培训中带有考试，将考试成绩下发培训人员和人事部存档,收集部门反馈意见，汇总后撰写培训报告，提交总经理审阅,滚动编制具体的,培训计划,上年年末,本年度,38,培训可以是多种方式的结合,职业生涯,岗位能力需求,分行行长,信贷部经理,信贷主管,信贷员,非常需要,需要,专业能力培训,管理能力培训,业务辅导,岗位轮换,39,案例：朗讯员工培训,培训系列,培训对象,培训内容,培训目的,“新员工培训”,新员工,GROWS,行为的理念,使新人尽快熟悉企业文化行为的要求,基本技能：如何在朗讯做方案、制定计划,尽快投入工作，并提高工作效率,行政部门的结构和职能,了解具体的办事程序，尽快投入各自工作,“经理能力特快专递”,所有经理,业务和行政部门的运作方法,对公司整体业务进行了解，加强部门间的合作,潜在管理者,管理技能和管理知识,使其能够胜任更重要的职务,中高层经理,国际先进管理理念和中高级管理者操作实务,提高企业管理能力,40,安排“总经理经验”的干部转换,观察在不同部门工作表现,培养机会,提供两倍培训时间,安排辅助他们参加一些由他们自己选择的培训,如有可能，他们可以参加企业管理硕士夜校培训,培训,安排职位至少高于重点培养人才二级的干部作为指导员,主管每年至少与重点培养人才进行二次个人发展计划的讨论,指导/辅导,根据具体情况可以发给股权,薪金/奖金,组织人事部统筹安排,重点人才培养是总体培训发展的重要组成,41,重点人才的筛选方法,高,低,高,低,能力素质,中,中,绩效表现,特殊培养、保留重点培养人才,重点培养人才,42,员工培训应结合能力模型及职业发展考虑,所需要的知识与能力,专业知识(包括公司各部门功能及运作),个人能力,交流与沟通能力,团队合作能力,解决实际问题的能力,领导管理能力,基本管理能力,人员管理能力,中级管理人员的培训课程,培训课程,市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系统；人力资源管理,人际沟通；公共关系学；谈判艺术,团队建设,潜能开发；创造性思维,标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识计划；计划管理；决策学,绩效评估；激励技巧；指导与辅导,样张,43,员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）,所需要的知识与能力,个人能力,交流与沟通能力,团队建设能力,决策能力,领导管理能力,战略管理(包括策划与实施),财务管理能力,人力资源管理,信息管理,高级管理人员的培训课程,培训课程,鼓舞与激励；谈判艺术,高层管理小组的建设,决策学；现实世界的决策,在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸组织对中国银行业的影响；在一个战略体系中综合财务和市场营销,财务计划、预算和控制,按照战略目标调整人力资源,信息系统与企业管理,样张,44,能力评估,员工职业发展规划,姓名： 职位：,业绩回顾,发展方向,待发展区域,三至五年发展规划,客户关系管理能力,1999年，,2000年，,五年发展成为信贷部副总经理,客户关系管理能力，沟通能力,轮岗至机构客户管理部3年,技能、潜力界定,明确发展方向,轮岗计划,技能开发,未来高级经理的来源可以是在业务部门有潜力升迁为上一层级的管理人员。高级经理的轮岗成为其发展规划的关键因素。,这样一方面稳定了高级经理的来源，并且当该人员轮岗结束回调原部门时能够对管理部门有更多的了解，更能够支持部门协作机制的运行,每名员工都拥有自身的职业发展规划,45,培训发展方案也有具体的设计原则,“培训针对性”原则,：对于高级经理的培训课程安排将紧紧围绕高级经理所需要的最重要的能力素质要求。,“职业发展规划”原则,：给予高级经理清晰的职业发展规划，一方面高级经理可以成为各个业务部门进阶的关键轮岗计划，另一方面高级经理本身也安排去其他业务部门轮岗的机会,示例：高级经理培训发展方案设计的原则,46,以能力素质为核心的战略性人力资源管理,总体方向,招聘与任用,培训与发展,考核与评估,薪酬与晋升,47,员工考核管理流程,了解被评估者情况，制定初步辅导规划和方针,评估者/审阅者,人力资源部,评估者根据被评估者的表现与目标的比较，对被评估者进行绩效考核,评估者予以被评估者工作中和职业生涯发展过程中的指导,和评估者面谈确定职业生涯发展指导方案,评估者与被评估者就绩效考评的结果进行面谈，达成一致并签字,被评估者,人力资源部归档本年的员工绩效评估表,下发被评估者上一年度员工绩效评估表和本年度发展计划,年初目标设定,年末考核,考核指导,48,考核与评估采用绩效管理循环,设定绩效目标,短期,长期,克服绩效障碍,奖励与指导,我们如何设定方向？,我们鼓励了正确的,行为吗？,我们进步了多少？,什么是我们的障碍？,我们想要达到什么？,战略声明,客户 营运 服务,需要采取什么行动？,监控与评估,表现 表扬 承认,平衡分数卡,异常,报告,行动计划,确认绩效障碍,人员 技术 企业流程,绩效管理流程,持续的学习,工作设计/职业道路规划,缺乏知识分享,缺乏必要的态度,、,技术,和,行为,职责的明确度,愿,景,使命,人员,技术,企业流程,兴业在完善业绩指标体系的同时,应把工作重点放在帮助所属部门优化经营管理的方式方法以提高业绩方面,而不是仅仅用指标作为提高业绩的唯一杠杆,49,采用平衡计分卡考核成为主要的形式,根据,Gartner Group,的统计资料显示，2000年度财富全球1000强中，,40,的公司都采用了,平衡分数卡,的方法来控制企业的绩效。平衡分数卡从财务绩效、客户满意、内部管理和员工学习/发展入手，提供了将战略转变为行动方案的架构图。,如何获得高盈利，,保障有充足现金流？,财务,绩效,目,标,衡,量,目,的,动,机,为了达成我们的,远景,，,我们应如何面对我,们,的,客,户,？,目,标,衡,量,目,的,动,机,客户满意,为了满足我们的股东,与客户,，必须采取,什,么样的,管理,程序？,目,标,衡,量,目,的,动,机,内部管理,为了达成我们的,远景,，,应该如何持续地改,变及进步？,目,标,衡,量,目,的,动,机,员工学习/发展,远景战略,50,平衡计分卡的运用为企业带来巨大的收益,90 %,85 %,71 %,60 %,42 %,47 %,38 %,30 %,8 %,16 %,“,平衡式绩效,衡量的公司“,“,非平衡式绩效,衡量的公司“,高阶管理者对战略有共识,管理阶层之间有较好的互助与团队合作,开放式的分享与沟通,战略的有效沟通,员工具备高度的自我监督能力,摘自,：,Kaplan R. and D.,Norton, “The Strategy-Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2000,51,银行业平衡计分卡的样例,总行,分行,个人,股东价值最大化/投资收益最大化,营运效率/业务成长,履行责任/个人发展/收入激励,财务性成本指标 营运成本指标 策略成本指标,投入成本 活动成本,个人职责履行 技能指标,绩效考核对象,主要目标,控制重点,记分卡根据不同层级的绩效考核对象其主要目标相应不同，考核指标的设置具有不同的侧重点,样张,52,关键绩效指标的制定来自于发挥核心竞争力和履行部门职责两方面的考虑,在设计内部管理方面关键绩效考核指标时，我们建议从有助于,“,发挥企业核心竞争力,”和体现 “,部门主要职责,”这两个角度出发进行考虑。,各部门通过履行主要部门职责和执行部门内部管理制度来体现企业的核心竞争能力，从而支持企业战略的实现。,管理与业务支持部门、业务部门,体现,企业,核心,竞争,能力,支持,企业,战略,的,实现,履行主要部门职责,内部管理制度执行情况,53,通过有效的测评确定关键绩效指标,设计的关键绩效指标需经过以下的筛选过程,个特性测试，以确保关键绩效指标,与战略目标的一致性,可衡量性,可信性,可实施性,可控性,可理解性,整合性,可低成本取得,CQT,平衡测试，以确保关键绩效指标在成本、质量及时间方面的平衡性,相互性关系测试,54,Y：,满足此特性,N：,不满足此特性,制定人力资源规划,完善人力资源组织体系,规范各项管理制度与流程,完成人才储备的网络设立,推行绩效管理,优化薪酬体系,提供发展所需的人力配置,人力资源现状分析,筹建人力资源委员会,建立共享的信息资源网络,初点素质模型、进行职位分析,高、精、尖人才的吸引与培养,费用支出控制在财务预算内,备注,绩效评价指标,与战略目标一致性,可控性,可实施性,可理解性,可信性,整,合,性,可衡量性,指标,分类,人力资源部,围绕公司年度生产经营目标的主要工作,本年度重大专项工作,Y Y Y Y Y Y Y,N,N,Y Y Y,N,N,Y,N,Y Y Y Y,N,Y Y,N,N,Y Y Y,N,Y Y,N,Y Y Y Y Y Y Y,N,Y Y Y Y,N,Y Y,N,N,Y Y Y,N,Y Y,N,Y Y,N,N,N,Y Y,N,Y Y Y Y Y Y Y,N,N,Y Y Y Y Y Y,N,Y Y Y Y,N,Y Y,N,N,Y,N,Y Y Y Y,N,Y Y Y Y Y Y Y Y,难以量化,对于企业的运作结果没有实际意义,缺乏衡量标准，难以量化,定义不购明确，无法量化,缺乏衡量标准，难以量化,定义不购明确，无法量化,定义不购明确，无法量化,缺乏衡量标准，难以量化,定义不购明确，无法量化,非被考核部门可以控制,缺乏衡量标准，无法量化,缺乏衡量标准，难以量化,可低成本取得,关键绩效指标测评样例,样张,55,平衡计分卡样例,计财部,80%,（当期公司人力资源实际成本费用-预算成本费用）/预算成本费用*100%,15%,人力资源费用预算率,人教部,75%,完成的上两个月计划内招聘数/上两个月计划要求的招聘需求总人数,*100%,25%,招聘需求按时完成率,内部营运,人教部,15小时,本部门员工培训时间总数/本部门员工数,5%,人均培训时间,员工发展,稽核部,90分,流程执行工作评分,5%,流程实施得分,计财部,500,元/人（中低级）30万元/人（高级）,当期发生的员工招聘总费用/新招聘员工数,15%,员工招聘成本,财务指标,人教部,稽核部,稽核部,数据来源部门,80分,员工满意度调查问卷,5%,员工满意度,90分,治安、消防、信息安全工作考核,5%,治安、消防、信息安全,80分,内部客户满意度调查问卷,25%,内部客户满意度,客户,目标值,计算方法,权重,指标名称,指标大类,样张,56,优点,缺点,关键绩效指标,能力素质模型,可以量化，对绩效结果的判断比较客观,只能细分至部分关键岗位,单纯强调指标的目标值，对工作表现重视不足，对个人职业生涯发展缺乏指导作用,定性描述，可能不尽全面且比较主观,组织对员工绩效提出明确的行为表现要求,员工明确自己的工作方向及应达到的绩效表现,个人评估体系*,对能力素质要求达成情况的评价,对业绩指标达成情况的评价,个人评估体系涉及多个方面的把握,对员工个人职业生涯设计的考虑,*关键绩效指标和能力素质作为主要的考核标准,岗位职责的履行状况,57,70,30,员工（支持岗位）,50,50,主管（业务岗位）,30,70,部门经理（业务部门）,50%,50%,部门经理（支持部门）,20,80,副总经理/总经理助理,100,总经理,对能力素质达成情况的评价,对业务指标达成情况 的评价,权重,岗位级别,员工（业务岗位）,主管（支持岗位）,30,70,20,80,根据岗位的不同，业务指标和能力素质的各自突出程度也不同,样张,58,对于不同表现员工的管理对人力资源提出了要求,根据员工表现划分出不同区间区别对待,找出在岗位上表现最佳的20%员工，给予晋升的奖励,淘汰或转岗最差的10%,鼓励中间的70%，以保持整体团队的活力,10%,70%,20%,表现优良,不能胜任,不同表现的员工分布状况,59,不同的表现将拥有不同的的晋升通道,干部业绩/绩效与管理能力综合分析,优秀,低,高,能力素质,工作绩效,差,姓名,1.,2.,3.,4.,姓名,1.,2.,3.,4.,姓名,1.,2.,3.,4.,姓名,1.,2.,3.,4.,姓名,1.,2.,3.,4.,姓名,1.,2.,3.,4.,姓名,1.,2.,3.,4.,姓名,1.,2.,3.,4.,姓名,1.,2.,3.,4.,姓名,1.,2.,3.,4.,姓名,1.,2.,3.,4.,姓名,1.,2.,3.,4.,姓名,1.,2.,3.,4.,姓名,1.,2.,3.,4.,姓名,1.,2.,3.,4.,姓名,1.,2.,3.,4.,考虑进一步重用、提升,60,通过员工期望书可以明确了员工的职业发展规划期望,你的发展目标是什么？,绩效期望书,期 望,你存在些什么困难？,定期的沟通和交流,反 馈,你做的怎么样？,绩效期望书,评 估,你如何实现你的目标？,日常工作指导和监督,行 动,一个持续不断的过程,一个界定绩效、提高绩效、评估绩效的过程,包括对业绩和能力的期望,强调员工的发展和参与,分析方法,员工期望书,61,员工期望书样例,样张,62,以能力素质为核心的战略性人力资源管理,总体方向,招聘与任用,培训与发展,考核与评估,薪酬与晋升,63,薪酬哲学的四大要素,能力素质,总,体,绩效,岗位,价值,市场,定,位,岗位价值指在企业内,的相对重要性，应直,接与其薪酬水平相联,系,相关人才市场的相应,岗位的供求情况与薪,酬水平,员工的量化绩效目标,应根据公司整体、部门,和个人的关键绩效指标来,制定，而员工实现绩效,目标的程度应在个人薪酬,中直接体现出来,能力素质是描述员工怎,样实现企业和岗位本身要,求所要具备的行为要素，,其直接与企业竞争力相,关，因而也须与薪酬挂钩,64,薪酬与奖励可由固定收入、可变收入和一次性奖励等构成,薪酬与奖励,全面现金薪酬,一次性奖励,固定收入,可变收入,基本工资 (12个月),固定奖金 (,X,个月),午餐/交通津贴,变动奖金 (平均,X,个月),业务佣金,专项奖金,公司业绩异常好,突出的贡献,其它特殊情况,岗位补贴,可变收入部分由期初预算余额和经营收入超出预算部分构成,业绩表现和可变收入多少直接挂钩，但上限封顶,65,不同奖金发放方法有不同设计重点,设计重点,选择合理的目标,当没有完作任务时如何处理奖金？,选择什么样的奖金类型？,奖金是否封顶？,优点,提供强有力的动力达到目标,单提供动力超过完成目标,很公平,提供强有力的动力去完成每一个阶梯的任务，同时在每个阶梯之间提供陡性型动力,提供强有力的动力,可根据要求改变,S,线型形状,缺点,当明显不能或已超过目标后，不产生任可动力,可能不公平,不能提供强有力的动力,设计不如,S,线型灵活,设计很复杂,可能需要计算机辅助,阶梯型,目标,可能达到目标,奖金,100%,线,性型,奖金,100%,阶梯陡性型,奖金,100%,S,线型,奖金,100%,目标,可能达到目标,目标,可能达到目标,目标,可能达到目标,66,企业需要明确其薪酬在市场中的定位,公司在市场中的位置,薪酬市场竞争压力,0,100,000,200,000,300,000,400,000,500,000,600,000,700,000,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,市场高位,市场中位,市场低位,RMB,基本年薪,岗位等级,样张,67,整体薪酬体系分成不同的级别，对应不同的岗位评估得分,样张,岗位评估得分,不同级别的范围对应不同的薪酬范围,68,最小值,中位值,最大值,113900,130900,148000,170800,213500,256200,145700,174800,203900,131000,150600,170300,218700,284300,349900,级别宽幅,30%,50%,40%,30%,60%,252800,341200,429700,70%,每个管理等级拥有不同的薪酬带宽,样张,69,根据员工的能力素质和绩效直接决定其所在管理级,在同一管理级中，根据员工服务年限、学历、对企业的贡献不同有相应的递升区间，把薪酬范围划分为8级区间,当员工的表现达到提升到上一级标准时，工资的基础中位值也提高了,在各管理等级之内还可以根据服务年限、学历等加以区分,样张,70,每个岗位由于能力素质要求不同，具有不同的打分权重,样张,71,薪酬的一个依据因素是能力素质,岗位的能力素质需求将影响岗位工资,岗位工资取决于岗位重要性价值,在对岗位重要性价值进行评估时，能力素质是需要考虑的一个方面,员工自身的能力素质将影响其获得的奖金,奖金取决于员工绩效考核的结果,在对员工绩效进行考核时，将会考虑员工的能力素质和工作的完成情况,72,另一个是总体的绩效水平,公司绩效,部门绩效,个人绩效,个人薪酬,总体绩效,绩效是指员工岗位职责完成程度和目标的实现程度，反映了员工在岗位上的业绩表现,而个人绩效会影响公司整体和部门目标的实现，直接或间接关系公司的生存和发展,不断改善和提高员工的绩效及建立以绩效为导向的薪酬战略是越来越多的公司关注和努力达到的方向,73,企业可考虑多种薪酬激励方式结合,行政专业薪金级别设制,年终薪金调整,固定,落实到部门,落实到个人,浮动,长期,薪酬,短期,长期,住房,公司股票,养老金,薪酬,升降职,奖励,薪酬、奖励,表彰,不同地区薪金级别,74,毕博项目实践经验,75,客户名称：国内十大商业银行之一,项目背景:,该客户拥有较为完善的绩效考评体系，但考评效果不尽人意，与薪酬的挂钩方式繁琐，激励作用不明显；同时人力资源管理的其他几大块管理工作较不完善；聘请毕博咨询进行一期人力资源管理诊断分析。,解决方案,我们主要为客户提供了如下的诊断:,结合企业性质，全面考察人力资源管理现状，包括：,在总部和多家分行进行访谈，了解各方领导员工意见；,考察人力资源管理重点业务流程及管理模式，尤其是其绩效管理、薪酬和员工培训管理；,为客户提供全面诊断分析，并提供过渡改进建议；,提供新的管理思路，并对高层领导进行人力资源管理新理念的培训。,项目成果:,客户通过本项目的实施，获得如下收益:,找出管理中的本质弊病，并为二期设计和实施工作提供平台。,金融行业人力资源管理相关经验,76,客户名称：国内四大国有银行之一,项目背景:,该客户拥有国内银行业内较为完善的管理体系，但现有人力资源不能适应管理需要，尤其具有对中高级管理人员进行财务、人力资源等管理知识培训的需要，以达到提高中高级管理人员水平，应对入世挑战的需要。,解决方案,我们主要为客户提供了如下的服务:,为客户各分行行长提供培训，探讨管理过程中出现的问题和解决方法。,项目成果:,客户通过本项目的实施，获得如下收益:,提高中高级管理人员在财务、人力资源等方面的管理水平；,发现管理过程中存在的问题并得出可行的解决方案,。,金融行业人力资源管理相关经验,77,客户名称：国内十大商业银行之一,项目背景:,该客户面对入世后来自国外银行的挑战，继续提高财务管理水平，建立核心竞争力，因此聘请毕博管理咨询为其提供关于财务管理知识的培训服务。,解决方案,我们主要为客户提供了如下的诊断:,为客户提供关于财务管理的培训。,项目成果:,客户通过本项目的实施，获得如下收益:,提升对财务管理的认识，发现财务管理工作中存在的问题；,针对财务管理工作中存在的问题，得出解决初步方案。,金融行业人力资源管理相关经验,78,客户名称：国内四大国有银行之一,项目背景:,该客户为国内四大国有银行之一，聘请毕博管理咨询为其提供咨询和培训服务,。,解决方案,我们主要为客户提供了如下的诊断:,为客户提供,Peoplesoft,实施服务。,项目成果:,客户通过本项目的实施，获得如下收益:,通过将企业的知识、技术资源与战略目标结合,改善了企业经营绩效，提高了运行效率。,金融行业人力资源管理相关经验,79,客户名称：中央金融工委,项目背景:,该客户在财务管理、人力资源管理方面有不完善之处，希望通过聘请毕博管理为其提供培训服务加深对国际先进的财务管理和人力资源管理方法的理解，改善目前的管理状况。,解决方案,我们主要为客户提供了如下的诊断:,为客户提供关于财务管理培训；,为客户提供人力资源管理的培训。,项目成果:,客户通过本项目的实施，获得如下收益:,与国际先进的财务管理和人力资源管理方法进行对比，找出现在管理过程中可以进行改善之处。,金融行业人力资源管理相关经验,80,客户名称：英国某知名银行,项目背景:,该客户为英国传统商业银行之一。,解决方案:,我们主要为客户提供了如下的解决方案:,对客户的人力资源战略定位和绩效薪酬体系进行客观地分析和评估；,部门绩效管理体系和分配制度设计；,个人考核、薪酬和激励机制设计：,岗位职责说明和岗位评估,个人绩效管理体系的建立,员工薪酬体系设计,项目成果:,客户通过本项目的实施，获得如下收益:,完善公司人力资源和绩效薪酬体系，制定部门的关键绩效考评指标，优化了部门分配方案。,金融行业人力资源管理相关经验,81,客户名称：马来西亚某知名商业银行,项目背景:,该客户为马来西亚新兴知名商业银行之一，在东南亚地区有较高的业务知名度， 但是随着规模扩张，人力资源部逐渐无法应对日益膨胀的员工管理，管理效率下降。客户聘请毕博咨询进行人力资源部门工作规划。,解决方案:,我们主要为客户提供了如下的解决方案:,对客户的人力资源部门的运行模式、人力资源现状和绩效薪酬体系进行客观地分析和评估；,为客户制定人力资源、薪酬福利战略；,为客户进行人力资源管理流程的设计；,支持客户完成人力资源配套系统的实施；,项目成果:,客户通过本项目的实施，获得如下收益:,明确公司人力资源战略；,完善公司的人力资源管理流程；,制定了人力资源配套系统的实施方案。,金融行业人力资源管理相关经验,82,客户名称：国内某知名大券商,项目背景:,为应对国内券商日益激烈的市场竞争环境，客户希望在保持和进一步扩展市场份额、防止客户流失的同时；对内部优化人力资源管理，设计合理的绩效管理制度，激励并提升员工服务能力和意识，从而提升内部竞争力；该公司聘请毕博咨询（原毕马威管理咨询）进行人力资源战略定位和绩效薪酬体系设计。,解决方案,我们主要为客户提供了如下的解决方案:,部门绩效管理体系和分配制度设计：,优化公司和部门的一级绩效管理体系；,一级部门分配方案。,个人考核、薪酬和激励机制设计：,岗位职责说明和岗位评估；,总公司岗位人员定岗建议；,总公司能力素质模型的分析与建立；,总公司员工个人绩效管理体系的建立；,总公司员工薪酬（包括基本工资，津贴和浮动奖金）和非现金福利体系设计；,总公司员工职业生涯发展规划体系建设。,金融行业人力资源管理相关经验,83,客户名称：国内某知名大券商（续）,项目成果:,客户通过本项目的实施，获得如下收益:,完善公司和部门的关键绩效考评指标，编制公司和部门平衡分数卡手册，优化了部门分配方案；,完善了总公司各部门总经理以上的、包括公司高级管理人员在内的岗位进行岗位职责描述，同时毕博为客户各部门相关人员提供岗位分析与职责描述、能力素质模型的专题培训，从本源上帮助企业员工真正理解绩效考评和薪酬的意义，提高员工积极性，提高工作效率；,通过帮助客户进行员工职业生涯设计和绩效考评及薪酬体系设计，帮助企业吸引和培养优秀人才，达到通过提升人才竞争力，增强企业竞争力的要求。,金融行业人力资源管理相关经验,84,客户名称：国