基于全面需求分析的培训体系设计方案

*,学 习 赢 得 未 来,1,*,2024/8/26,1,基于全面需求分析的培训体系设计,主要内容,如何破解培训的迷局,基于全面需求课程体系,四个辅助培训体系设计,课程总结与问答,人才及培训的重要性,当前，全球经济处于动荡之中，全球地缘政治也经历着重大的变革，整个,PEST,环境多变、复杂、不确定。,CEO,面临的挑战,成功者如此相似,IBM,前总裁郭士纳,钢铁大王卡耐基,彼得,德鲁克的论断,“,成功的企业,可能有不同的产品、不同的管理模式、不同的市场，但,有一点绝对相同，那就是他们都非常重视人才。”,5,6,人才化战略为绩效,7,培训组织部门的尴尬,为了培养人才，我们做了很多培训，可为什么钱花了没有效果呢？,员工经常抱怨公司培训少，可安排了培训他们为什么又不愿意参加呢？,培训做了不少，当时的考试成绩也不错，可为什么实际工作没有改善呢？,直线领导经常抱怨：,HR,培养人才太慢了，我们部门缺人你们难道不知道吗？,主要内容,如何破解培训的迷局,基于全面需求课程体系,四个辅助培训体系设计,课程总结与问答,人才及培训的重要性,一、培训的五大误区,在培训的开展方式认知上,在培训的职责分工认知上,在培训的价值显现认知上,在培训的回报周期认知上,在培训组织的评价认知上,1.,在培训的开展方式认知上,Off-Job Training,课堂讲授,业余自学,e-Learning,On-Job Training,岗位实做,工作辅导,团队行动学习,案例讨论、沙盘模拟、拓展体验、角色扮演、各类会议、行为训练、实地考察,2.,在培训的职责分工认知上,好老板是“,CTO”,培训文化的创立者,文化践行的率先垂范者,直线主管负主责,培训行动的推动者,员工的训练员,好人资是设计师,体系的设计,体系执行的组织,体系执行情况的监督、改进,3.,在培训的价值显现认知上,培训不是万能的，但没有培训是万万不能的,传承企业文化，增强认同感和归属感,提升员工价值，培养企业核心能力,经营模式有效复制，促进规模扩大,减少员工流动，增强组织稳定性,建立继任队伍，支撑企业永续发展,4.,在培训的回报周期认知上,10%,读,20%,听,30%,看,50%,听和看,70%,参与,大于,90%,培训他人的,销售额,EBIT,经营能力,学习力,5.,在培训组织的评价认知上,从企业角度：,竞争力,培训,提升,技能,缓解,压力,增强,乐趣,增进,友谊,改变,思维,建立,习惯,改变,人生,增加,知识,从员工角度：,胜任力,5.,在培训组织的评价认知上,-,续,二、培训的五大病根,管理层对培训重视不够,培训需求确认存在缺失,培训手段单一，不成体系,培训的组织分工不清晰,企业在培训上的投入不足,1.,管理层对培训重视不够,没有形成学习型组织的文化,在战略规划中缺失人才规划,片面追求股东财富最大化,在培训上管理层不能身体力行,2.,培训需求确认存在缺失,培训需求与企业战略关联不紧密,培训需求与岗位胜任关联不紧密,培训需求与绩效改进关联不紧密,培训需求与员工发展关联不紧密,培训需求与组织变革关联不紧密,3.,培训手段单一，不成体系,派出去听课,请人进来讲课,发教材（书）、光盘自学，写体会,师徒带徒弟,不清楚哪些内容该听课，哪些内容该自学，哪些内容该辅导，哪些内容该实操,4.,培训的组织分工不清晰,总公司、区域公司、分公司培训职责界定不清,谁负责到哪级员工、哪些类别员工的培训不清楚,总公司、区域公司、分公司培训计划关系不清,有的课程没人讲，有的课程重复讲,5.,企业在培训上的投入不足,设,备,落,后,！,人,手,不,够,！,讲,师,缺,乏,！,课,程,不,全,！,预,算,不,足,！,人家都有企业大学,人家有,e-Learning,系统,三、建立基于需求的全面的培训体系,基于需求的全面的培训体系,制,度,体,系,组,织,体,系,课,程,体,系,支,持,体,系,评,估,体,系,主要内容,如何破解培训的迷局,基于全面需求课程体系,四个辅助培训体系设计,课程总结与问答,人才及培训的重要性,明确企业战略发展目标和经营计划所需的组织能力,分析内部资源能力和实现战略目标之间的差距,明确企业的人力资源策略和规划,分析内外部人力资源供给，分析余缺,企业战略发展目标,人力资源发展规划,对核心能力的需求,能力获取方式,内部获取,外部获取,收购、兼并,外部招聘,内部培养,培训,需求分析,行业领先水平,A B C D E,核心能力,A B D F G,B F H I J,阶段性关键能力需求：,业务拓展能力,计划预算能力,资本运作能力,品牌策划能力,产品研发能力,一、基于企业战略的培训需求,二、基于胜任力的培训需求,工作职责,胜任力模型,关键任务,能力测评,绩效表现,能力水平,能力项目差距,培训需求,胜任力模型,“汉堡”课程体系,三、基于员工发展的培训需求,胜任力模型,目前职位,可晋升职位,胜任力模型,生涯规划,培训需求,个人,AS,K,能力项目差距,全,体,员,工,培,训,企业文化,/,规章制度培训,上岗培训,其他能力提升培训,岗位培训,专业技能培训,其他能力提升培训,职业培训,管理技能培训,其他能力提升培训,管理技能培训,其他能力提升培训,基层员,工培训,中层主,管培训,高层经,理培训,在,职,员,工,培,训,新员工培训,培训需求,培训,需求,培训,需求,培训,需求,入职,时间,四、基于新员工的培训需求,五、基于组织变革的培训需求,胜任力模型,现工作职责,变化后工作职责,胜任力模型,培训需求,个人,ASK,能力项目差距,新技术,新流程,新设备,新系统,六、基于梯队人才培养的培训需求,主要内容,如何破解培训的迷局,基于全面需求课程体系,四个辅助培训体系设计,课程总结与问答,人才及培训的重要性,一、培训的制度体系,培训主要政策？,关键人才、继任计划、,MT,、领导力发展、培训与人事任用的关系,如何做好规划？,如何管理预算？,如何管理师资？,如何管理设施？,如何管理学员？,如何管理档案？,培训制度体系构架,体系,构架,规划,政策,预算,师资,设施,教材,对象,档案,培训需求分析,培训计划拟订,继任人才管理,关键人才,培训与任用管理办法,培训预算编制使用管理办法,专兼职培训讲师管理办法,器材管理办法,e-Learning,操作手册,培训协议,学员守则,培训档案管理办法,2024/8/26,培训教材研发使用管理办法,训练工具,二、培训的组织体系,培训组织机构在整个集团体系内如何定位？,培训组织机构内部的组织结构如何架构？,企业大学、培训中心、人资部、各业务部门训练员的分工？,母子公司的培训界面如何关联？,老板、直线主管和人资各自的职责？,专、兼职培训讲师的职责？,内部培训师的激励政策,授课津贴,荣誉称号,职涯发展,专/兼职讲师的职业发展通道,培训类,技术/市场类,高级讲师,资深讲师,/,教授,资深专家,高级专家,中级讲师,高级工程师,初级讲师,工程师,三、培训的支持体系,企业文化？,培育学习型组织文化,校舍,/,场地？,企业大学,/,培训中心,仿真训练室,/,实训基地,企业网络大学,设备,/,设施？,培训时间保障？,培训预算保障？,38,培育学习型组织文化的措施,领导“老板”，传递,CEO=CTO,制度保障，促进学习型组织文化的形成,充分沟通，好主管,=,好,COACH,请,CEO,担任企业大学校长（,常小兵,）,培训需求调研、培训计划制订等环节请部门经理参与并高层讨论、,CEO,审批,请优秀的部门经理担任培训师,积极反馈培训评估结果,企业网络大学案例,四、培训的评估体系,主要内容,如何破解培训的迷局,基于全面需求课程体系,四个辅助培训体系设计,课程总结与问答,人才及培训的重要性,42,培训发展趋势：混合式翻转,e-Learning,的价值,