企业转型时期的人力资源战略制度体系培训讲义--wong_y

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,转型时期的人力资源战略制度体系,提升源自“人力”的企业竞争实力,林泽炎,中国,人力资源开发研究会,副秘书长,研究员,博 士,博士生导师,林泽炎简介,中共重庆市委研究室副主任，兼任中国人才开发研究会副秘书长，中国人才研究会副秘书长，研究员，博士，博士生导师。中央人才工作协调小组特聘“人才战略专题研究组长”，中华全国青年联合会委员1986年中师毕业到煤矿子校任小学和初中教师；1996年毕业于中国科学院获管理学博士学位，到国家劳动部工作，历任高级工程师、副总经理、杂志栏目主编；2001年到国务院发展研究中心工作，历任室主任、党组书记秘书，人才研究中心副主任.曾到英国剑桥大学、澳洲昆士兰理工大学等访问学习。兼任国家人事部高级职称评审委员、多所高校研究生导师及国内多家学术刊物专家委员等。国家重点课题负责人及中央人才政策撰写参与者，国内各类企事业单位人才开发制度体系、企业文化及发展战略咨询研究组长。适合中国企业特点的人才管理3P模式理论首创者，国内第一本中国人才发展报告转型中国企业人才管理策划、主编，国家级中国人才资源状况白皮书撰写者。主持国家、省部级课题，如“人才管理师国家标准”、“中国企业人才优先开发战略”、“转型中国企业人才管理”、“科技创新团队判定标准及培育政策”、“创新型科技人才培育政策研究”等0多项。目前主要从事经济社会发展与人才战略、政策研究及咨询。已发表0余篇学术论文，20多本著作，多次获奖，并被亚太人才研究协会及国际人才管理协会授予2005、2006连续两年“HR年度杰出贡献奖”，20062007连续两年被中国人才管理大奖组委会授予研究成果金奖、年连续两届获得中国发展研究奖。,报告内容,第一部分,企业人力资源管理面临的新形势,第二部分,转型中国企业人力资源管理现状及特点分析,第三部分,基于企业战略的人力资源管理制度建设,第四部分,管理者品质及管理技巧训练,我们的信念和追求,创造基于,人力资源管理,的,持久性组织（国家、企业）,DRC,DRC,竞争优势,规则与制胜,全球化规则与市场的全球化,社会层面,国家层面,组织层面,团队层面,个人层面,主导,参与,实力是关键,成为真正的,系统集成者,第一部分,企业人力资源管理,面临的新形势,我们面临的现实环境,1、经济全球一体化,2、转型中国（经济、社会、政治等转型，人际关系法制规则、有限参与共同参与）,3、IT技术的发展（无国界的平坦世界）,4、社会历史文化的继承性,5、特定时期的国家发展战略（科学发展观、创新型国家、和谐社会的建设）,6、各国竞争的充分和透明,人力资源作为一种可流动资源、其人力资本与其载体的不可分离性,为振兴经济，政府、人力资源雇佣主体企业应该怎么办,？,转型中国企业战略方向选择,中国本土企业成长轨迹：机会经营者、产品经营者,经营思路：,机会导向、资源基础、巧妙运作,战略导向、以能力为基础、全面系统管理,大舍才能大得：多元化扩张 专业化经营,大赌才能大赢：坚持和持续的资源投入（理性的）,大拙才能大巧：长期坚持以及全面、系统的配套管理能力的建立,战略转型，在新的环境下持续发展：企业家培养危机意识、自我认识、改变观念、超越自我、明确战略定位，选择方向，全力以赴。,DRC,后技术时代企业竞争优势与相关资源的关系,竞争优势,早期：畅通的筹资渠道、,科技、规模经济,等。,如今：无形资产（人力资,本及企业的人力资,本管理系统）,因果关系,我们的追求,人力资源管理对象“人”的变化,人独立、理性、自主的个体。,人力资源管理最大的挑战来自知识型员工。,自主性,劳动具有创造性,劳动过程很难监控,劳动成果难以衡量,较强的成就动机,蔑视权威,流动意愿强,“外在主导型”的人职匹配方式逐渐转向“自我主导型”的人职匹配方式。,中国企业面临的可能命运,最易出现的问题,僵化致死,成长致死,主要原因,战略缺乏广泛认同,制度与战略缺乏一致性,制度没有创新,制度执行不到位,后技术时代中国企业人力资源管理不该忽视的特殊背景,国际化,市场化,制度化,人本化,专业化,“后技术时代”的中国人力资源管理应关注四大主题,人力资源管理两种情境突显,（1）“确定性情境”（制度）,（2）“非确定性情境”（人人是领导的艺术）,应关注四大主题,（1）现有人力资源管理制度效能的挖掘。,（2）变革中的人力资源管理。,（3）领导力开发。,（4）文化价值认同与人才潜力开发。,转型中国企业人力资源管理发展趋势,被动接受 主动选聘,计划安置 市场配置,高层焦虑、中层尾大不掉 全员参与,机会主义 系统战略思考,关注单一技术 建构制度体系,注重人际技巧 倚重制度规范,拿来主义 自我创建,企业人才开发“转型”特征明显,“行政化与市场化”体制并存,低效单向的计划调配转向双向高效的市场配置,以“事”为主转向以“人”为本,以“事务”为主转向基于企业“战略”,以“政策主导+经验管理”为主转向以“政策引导+科学管理”为主,新劳动人事法规对人力资源管理的规制,企业过去大多采用：,1、“成本领先”的竞争战略,2、“经验式”管理,3、外在强加管理,新劳动法规要求企业：,1、保障劳动者基本权益,2、提升产业结构,3、强化科学管理,4、尊重人本身的特点和需求,新法规体系下的人力资源管理,应对现实挑战的关键思路,为企业战略目标服务,实现员工价值和发展,强化制度规范建设（个性化和人性化）,基于能力和业绩标准（长期雇佣的关键）,劳动合同法对HR的现实影响,试用期有限化,劳动关系规范化,中长期用工主流化,服务期协议约束化,解雇成本增大化,裁员限制化规,规章制度民主化,新三项制度的重新定位：,1、绩效考核制度,绩效为导向、考核为手段、发展是目的,2、薪酬福利制度：,同工同酬为原则、按贡献取酬为标准,3、劳动管理制度：,操作细则为基础、价值取向为引导,企业获胜的关键因素是什么？,员工在企业里感到很快乐,幽默和友善,较好的待遇,多样化,授权和满足顾客需要,为社会事业作贡献,灵活的工作计划,关心员工,企业获胜的关键因素是什么？（续）,智力挑战,人才发展战略,鼓励职业规划,员工有兴奋感,平等主义文化,私人生活和个人生活之间平衡,学习型文化,员工得到赏识,提升竞争优势的人力资本管理系统要素,创造竞争优势的人力资本管理六大要素：,1、员工,2、工作过程,3、管理结构（管理指示和个人判断）,4、信息和知识（内部交流和外部交流）,5、决策（影响企业策略、运营、财务、营销、销售等）,6、奖励（激励努力工作、创新发展的财务和非财务激励等）,以上不同组合，体现了企业的不同人力资本管理策略、,战略,人才竞争的本质,系统工程：,数量培养,（人力资本的积累）,质量配置,（与企业战略、业务结构等的匹配）,价值环境,（使用、平台搭建、管理创新等）,效率非认知型技能培育,提升竞争力管理员工的16种实践活动（一）,就业保障,重视招聘,高额工资,奖励津贴,雇员持股,共享信息,员工参与,资料来源：Competitive Advantage Through People -Unleashing the Power of the Work Force,提升竞争力 管理员工的16种实践活动（二）,工作团队,技能开发,一员多能,上下平等,减少薪差,内部提升,长期规划,及时评价,系统哲学,资料来源：Competitive Advantage Through People -Unleashing the Power of the Work Force,一流企业人力资源管理系统,价值,坚持不懈的努力,合作,合伙,交流沟通,文化,创新和风险,竞争的激情,绩优企业人力资源管理系统解释,平衡价值的确定,使价值进入每一项日程工作，平衡人和财务两方面价值,执着地坚持一个核心策略,制定并长期执着地坚持一个作为企业立足之本的基本策略,文化系统的联系,在政策、系统和过程设计中利用企业文化来增加价值和促进绩效的提高,大量多方面的信息交流,通过坚持全方位的信息交流和信息共享来赢得信任,绩优企业人力资源管理系统解释,与利益相关者合伙,建立内部和外部关系以获得竞争优势的资源,合作,公司内部互相支持、分享资源和能力，在竞争中立于不败之地,创新与冒险,管理风险、快速学习并进行面向市场的创新,竞争的激情,永不满足和不断改进的态度使公司的行动始终领先于其他公司,绩效优异企业人力资源管理要点,1、,甄选合格的人,使用一个能够吸引合适候选人的招聘程序,实施一个适当的工作、岗位分析,对每一个新员工建立高期望值,监测招聘程序的效率,2、正确的培训和发展计划,使技能的发展满足经营的需要,每一个员工都必须建立个人发展计划,如果可能，新员工应建立内心目标,3、有效的沟通,确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上,价值体系必须明白无误地宣布并予以实施,对沟通的关键信息，包括成功，作出一个精心准备的规划,对企业和个人的表现和绩效了如指掌,绩效优异企业人力资源管理要点,4、每一个人都认识到自己的角色责任,致力于个人目标的明晰性，并针对这些目标对工作绩效作出评估,每年至少要做出一次素质评估,5、各个层面员工的动机,他们必须感觉到自己的价值,他们必须被授权，并且懂得使用权限去行动,奖励体系必须公平合理,员工的所有权必须得到鼓励,避免使用陈腐的“他们和我们”的做法来凸显经理和其他员工之间的差异，比如，主管专用餐厅等,6、在企业内倡导创新精神,持续的远景展望,鼓励尝试经常是一个更好的方法,员工最值得为之工作的企业特点,认为人比利润更重要；,员工能得到公平的对待；,具有灵活的工作文化；,对员工关心；,领导是优秀的角色楷模；,支持好的事业；,尊重员工。,具有高度推动力的员工能够产生高的顾客满意度和成功的业绩。,米其林的几个指导性原则,利润不是米其林公司的唯一推动力。,谁是真正的老板,?,顾客,!,每一个人都是独特的， 是不可更换的。,(,弗朗索瓦,.,米其林,.),如果事实与理论矛盾，忘记理论，尊重事实！,诚实为首！,米其林是什么国籍,?,在法国是法国籍,在意大利是意大利籍,在巴西是巴西籍, ,一个建立于米其林的价值观之上的独特方略：,尊重客户,尊重他人,尊重股东,尊重环境,尊重事实,米其林的,绩效与责任,宪章,为实现企业使命,米其林的价值观和使命为其企业责任和绩效定位,因此，企业治理原则必须包括所有与公司相关各界必须长期性不能足限于其财务效益,企业的管理与监督必须严格分家，这是企业的可信度及长期效益的关键。,最后，几点建议,小心对企业领导人的明星化，抵御“福布斯”“财富”的诱惑！,谨防孤立在总经理办公室，时刻与现实世界接触,:,你的客户，你的员工,总经理不是魔术师,被人羡莫，比不上被人信任,总经理一职不是关于权利，而是关于服务,员工不是为你工作，而是你为他们工作，与他们一起工作,个人致富不能作为企业领导人的主要动机,谨防过度的短期股票报酬及奖金,人力资源：人力,但不是消费性资源,!,不管华尔街怎样说，企业不仅仅是可买卖的商品,管理你的公司，不要管理你的股票,股票是你管理公司的结果,西门子卓越人才方案： 吸引最优秀的人才,充实全球人才库,全球性公司，本地化企业,全球新兴领袖论坛,西门子在华管理人员：90%,中国人,以业绩为准的企业文化,以业绩为基础的薪酬制度,优秀业绩团队,发现中国高层管理人员,培养专家性人才,商务人员卓越发展项目,项目管理人员认证,技能培训（总部教师授课）,卓越领导计划,全球项目高级管理培训,西门子管理学院（北京）,目前已培训人数：1500人,英美资源集团,的“五种资本”模型,金融资本（货币价值）,人力资本（人员和福利）,自然资本（环境与自然资源）,社会资本（各种机构与团体）,人造资本（所使用的设备和技术）,英美资源集团,的有效“指导原则”,以负责任、重道德的方式从事创造价值的生产经营；,在安全健康的环境下提供就业机会；,提倡资源利用的高效与创新；,把我们的环境足迹（影响）控制在最小范围内；,在保护生态多样性上起积极的看管（stewardship）作用；,为公司业务所在地社区作出切实贡献；,保持透明化：与员工和其他利益相关者定期对话。,以英美资源集团级,的政策为支撑,“作优秀公民”的企业准则为我们确定了如何以富有责任感和可持续发展的态度来经营企业。,该准则涵盖了商业信誉、对股东的责任、人权和劳动权以及健康和环境等议题。,英美资源集团,管理者的社会工具,社会经济评估工具（SEAT）的目标：,指导经理如何与利益相关者和社区打交道,被认为是该产业的最佳规范,世界级优秀企业给我们的忠告,把恰当的工具在恰当的时间用到恰当的地方,Getting right kit to right place at right time,成功不取决于组织机构，而取决于人！,Organizations dont succeed, People do!,付出的是价格，获得的是价值,第二部分,转型中国企业人力资源管理,现状及特点分析,中国企业人力资源管理总体现状,岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、奖惩、薪酬分配、社会保障等。,与企业发展战略相结合的人力资源规划、员工职业生涯管理、,员工合理化建议、,后备干部管理、员工申诉管理等。,（见林泽炎主编转型中国企业人力资源管理，中国劳动保障出版社）,较好的方面：,最薄弱的方面：,中国企业人力资源管理制度建设总体情况（4）,典型制度导向：,雇主主导型,员工导向型弱化（以人为本）,中国企业在“人的管理”方面还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期。, 强化现代企业人力资源管理制度建设，尤其是“关心员工职业发展”的战略性人力资源管理势在必行。,差异显著意味着：“拿来主义”行不通,基本判断,基本判断,DRC,转型中国企业人力资源管理现状分析,岗位管理：,HRM基础地位初步得到体现,用工招聘：,用工逐渐市场化、技术规范化，但人际关系降低,了人才配置的效率,绩效考核：,企业战略和员工发展关注不够,员工培训：,人力资本开发大都仅停留在观念层面,薪酬管理：,尝试关注差异，努力激活人力资源，但过程性公,平不够,社会保障：,应从政策层面为不同性质企业创造公平竞争环境,高管管理：,关注高管人员的产生、评价、激励机制是必要的，但科学性有待探索！,详细结论请见林泽炎主编：中国人力资源发展报告转型中国企业人力资源管理（中国劳动社会保障出版社）,中国企业人力资源管理制度建设特点,制度导向：,确保实现组织目标的同时实现员工价值,建设动因：,外因驱动的制度建设应逐渐转向内因驱动型的企业自发行为,路径选择：,企业和专家共同研究设计,制度关注：,战略观念和技术事务应并重,制度维度：,从单一制度模块转向个性化制度体系创建,制度执行：,调整管理人员的工作方式是关键,目前企业人才开发中亟需关注的两大核心问题,1、人才开发“双轨制”导致企业人才总量不足，人才结构严重失衡,现象,与当前产业结构优化升级和经济增长方式转变、企业发展和创新的需要相比，企业，尤其是工业企业人才,总量严重不足，素质水平急待提高。,某些行业、地区不同程度地存在,“人才过度使用、人才高消费和人才浪费”并存的现象,。不同地区、不同行业、不同性质企业的人才结构严重失衡。,原因,一是,“官本位”、“,劳心者治人，劳力者治于人”等传统观念的影响根深蒂固。,二是人才开发市场化改革不到位，制度不健全，在政府、事业单位和企业之间逐渐形成了,一种“双轨制”的人才开发体制,。,目前企业人才开发中亟需关注的,两大核心问题,2、提高企业竞争力的人才开发制度缺乏，不利于人才能力及价值的充分发挥,现象,“转型”特征明显,，“行政化与市场化”体制并存,低效单向的计划调配转向,双向高效的市场配置,以“事”为主转向,以“人”为本,以“事务”为主转向,基于企业“战略”,以“政府主导+经验管理”为主转向,以“政策引导+科学管理”为主,原因,一是针对特定问题出台,“权宜性管理办法”,带有普遍性；,二是由于企业行为短期化，一些企业在人才开发中,采用“实用主义”策略,；,三是企业人才开发制度建设大多,局限于对传统人才管理制度的修补,。,第三部分,基于企业,战略的,人力资源管理制度建设,人力资源管理的三种境界,事务工作操作层面,目标实现战略层面,远景使命终极层面,进入后技术时代,从战略到解决方案,战略目标,组织杠杆,关键成,功因素,综合解,决方案,经营,效益,在外部，,我们希望,实现什么,需要进行,那些改革？,如何改,革？,为了获得,关键成功因,素，需要利用,那些组织,“杠杆”？（如,领导能力,等）,为了实,现战略目,标，在内,部我们,需要什,么？,关键成功因素及存在的差距,V=,获得关键成功因素所必须的,X=差距,关键成功因素,组织杠杆,市场敏感性,创新能力,产品上市时间,分销渠道,领导能力,V,V,价值观和企业文化,VX,工作流程,VX,VX,VX,个人和团队素质,X,V,组织和职位设计,VX,VX,管理流程,X,薪酬,VX,与波特的竞争战略相协调的三种人力资源战略,企业战略,一般组织特点,人力资源战略,成本领先,战略,（沃尔玛）,持续的资本投资,严密的监督员工,严格的成本控制，要求经常、详细的控制报告,低成本的配置系统,结构化的组织和责任,产品设计是以制造上的便利为原则,有效率的生产,明确的工作说明书,详细的工作规划,强调具有技术上的资格证明与技能,强调与工作有关的特定培训,强调以工作为基础的薪酬,使用绩效的评估当作控制的机制,差异化战略,（英特尔的技术）,营销能力强,产品的策划与设计,基础研究能力强,公司以质量或科技领先著称,公司的环境可吸引高技能的员工、高素质的科研人员或具有创造力的人,强调创新和弹性,工作类别广,松散的工作规划,外部招募,团队基础的培训,强调以个人为基础的薪酬,使用绩效评估作为发展的 工具,集中化战略,结合了成本领先战略和差异化战略组织特点,结合了上述人力资源战略,与迈尔斯和斯诺的企业战略相协调的人力资源战略,企业战略,组织要求,人力资源战略,防御者战略：,产品市场狭窄,效率导向,(以麦当劳为例),维持内部稳定性,有限的环境分析,集中化的控制系统,标准化的运做程序,累计者战略：基于建立最大化员工投入及技能培养,获取员工的最大潜能,开发员工的能力、技能和知识,分析者战略：,追求新市场,维持目前存在的市场,（以Kellogg为例）,弹性,严密和全盘的规划,提供低成本的独特产品,协助者战略：基于新知识和新技能的创造,聘用自我动机强的员工，鼓励和支持能力、技能和知识的自我发展,在正确的人员配置及弹性结构化团体之间作协调,探索者战略：,持续地寻求新市场,外部导向,产品/市场的创新者,（联邦快递为例）,不断地陈述改变,广泛的环境分析,分权的控制系统,组织结构的正式化程度低,资源配置快速,效用者战略：基于极少的员工承诺和高技能的利用,雇佣具有目前所需要的技能且可以马上使用的员工,使员工的能力、技能与知识能够配合特定的工作,战略人力资源管理的,关键定位,关键：,How well do HR policies fit ?,关注（五大因素）：,1、the social,political,legal,and economic environment;,2、the workforce;,3、the organizations culture;,4、the organizations strategy; and,5、the technology of production and organization of work.,Applying the five factors: the case of IBM (change with times.),企业战略与相应人力资源战略举例,企业战略,例子,人力资源战略,收缩（缩减开支）,通用汽车公司,解雇、降薪、提高生产率、工作再设计、重新谈判劳动协议,增长,英特尔,大量招聘和雇佣、快速提升工资、职位创造、扩展培训和发展计划,复兴,克莱斯勒,管理下的流动、选择性解雇、组织发展、调动/重新安置、提高生产率,集中,肯德鸡,专业化的职位创造、削减其他工作、专业化的培训,收购,通用电气公司,选择性解雇、调动/安置/工作合并、上岗引导和培训、管理文化过度,战略性人力资源管理方法与传统职能性方法的区别,维度,战略性人力资源管理方法,传统职能性方法,规划和战略形成过程,参与制定组织的整体战略方案，使人力资源职能与公司战略保持一致,只包含操作性规划,职权,最高人事官员具有高层的身份和职权,具有中层的身份和职权,管理范围,涉及全体管理人员和雇员,主要涉及计时工、操作工和文员,决策,包括制定战略决策,只制定操作性决策,整合性,协调性,与其他组织职能充分整合：市场营效、财务、法律、生产,协调所有人力资源行为,与其他组织职能具有中等程度或很少的整合,不对人力资源的所有职能进行协调,人力资源战略管理过程图,环境评价：,扫描内外部环境,评价优势、弱点、,机会及威胁（SWOTs）,确定核心能力、竞争优势,确定战略问题,制定战略：,评价/修改使命,确立目标,资源分配,战略实施：,将期望、组织、,以及绩效管理结,合起来,应用系统与技术,评价效益,战略人力资源管理实践内容及目的,外部环境因素,文化与地理因素,政治因素,社会因素,法律因素,经济因素,技术因素,人力资源规划：,人力资源信息收集、人力资源分析与评价,选聘员工：,招聘、选拔,人力资源培训与开发：,员工组织社会化、员工培训、员工发展,计划,员工职业计划,绩效管理：,绩效界定、绩效评价、绩效反馈,薪酬管理：,工资和薪水管理、奖励和激励,劳资关系：,健康与安全、员工权利与人力资源,政策、工会与资方关系,组织,竞争,优势,战略人力资源管理的基本模型,人力资本积累,知识,技能,能力,雇员关系和行为,心理契约,工作要求的行为,自决行为,组织身份,人力资源管理实践系统,员工队伍建设、培训、报酬、评价,工作设计、参与、认可、沟通,获取持续,竞争优势,现代企业HRM目标,关键 目标,HRD&M,激活人,力资源,利益相关者,本企业,投资者,客户,员工,社区,战略伙伴,激活人,动力,压力,规范,规范,图3.人力资源激活思路,人力资源管理职能定位,Dave Ulrich 的人力资源冠军,工作：把业务战略与人力资源,联在一起，“做企业诊断”,工作：管理变革，“保证公司有变,革能力”,工作：倾听员工心声，,“为员工提供资源”,工作：企业流程再造，“使服务,和资源共享”,关注未来与战略,关注日常行政工作,以流程为主,以人为本,角色：战略伙伴,战略人力资源管理,角色：变革催化剂,变革管理,行政工作管理,角色：行政管理专家,员工管理,角色：员工代言人,现代HR部门的定位与管理理念,集团及下属公司HR定位,1、研究、指导,2、经营,3、具体操作执行,现代HRM的理念,认识人、尊重人、以人为本,集团公司与下属公司HRM关系,HRM纲要性基本规定,基本原则：,理念统一,规划统一,框架统一,分权与协调： 关键工作：,1、集团公司人力资源部与,下属企业人力资源部关系,核心人才队伍建设,2、人员任用、录用、调配,及解聘,3、个体绩效考核,管理制度建设,4、分配体系,5、员工培训,6、人力资源规划,7、员工关系,目标：,支撑,竞争力,凝集与归属,人力资源管理职能五星图,工作队伍的计划,留住员工 雇佣员工,员工发展 薪资管理,组织,文化,现代,HRM的内涵：系统管理人,基础,工作分析与人员分析,宏观层面,人力资源管理环境、政策,人力资源规划,人力资源成本、效益、竞争力等,微观层面,甄选、培育、考评、薪酬、职业管理等,HRD&M的新准则,沟通、共识；,信任、承诺；,尊重、自主；,服务、支持；,创新、学习；,合作、支援；,授权、赋能。,目前中国企业人力资源管理制度,核心价值导向,战略绩效导向,员工发展导向,企业价值观导向,制度公平导向,竞争动力导向,HRM机制保证,1注重实绩的人力资源甄选机制（实力）,2实施适量淘汰的人力资源竞争机制（压力、 竞争力）,3建立利益共同体的协作机制（合力）,4推行“工作学习”的创新机制（活力）,5营造全员责任环境影响机制（责任力）,6依靠规范制度的约束机制（群体动力）,7以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力）,8完善社会化的保障机制（安全与保障力,）,The Talent Solution,人才解决方案,People,Management,人员管理,Staffing (the right people),人员配置(恰当的人员),Organizing (the right roles),组织(,合理的角色及职责分,),Developing (the right skills),发展(恰当的技能),Performing (the right outcomes),绩效管理(合理的结果),Rewarding (the right incentives),全面薪酬(合理的回报),People,Practices, Policies,Programs,人员,方案,、政策、计划,A closer look at how people create value in a business,近观人员为企业创造价值的模式,根据国有企业性质定位确定人力资源管理模式,效率导向,兼顾效率导向和就业导向,就业导向,人力资源管理逻辑：,认识人性（基础）,尊重人性（制度手段）,激活人（目的）,人力资源管理制度体系理解(,3P模式联动,),SKAOs,绩效,P,行为结果,BR,EMO,激活人力资源,岗位,P,薪酬分配,长期收益,人岗匹配优化,岗位设置,岗位描述,岗位评价,定额定员,工作设计,素质分析,素质评价,4w,战略分析,企业架构,企业文化,人员分析,政策环境,业务流程,转型中国企业人力资源管理制度体系创建建议,流程 方法 目标 依据,人力资源及其管理的系统诊断,根据业务战略驱动配置相关人才,根据战略、业务特点、人员特点及企业,现状设计人力资源管理制度体系,可持续竞争优势获得与员工自觉管理,（价值认同与自我规范）,问卷、访谈、统计,规范、培育、,循序渐进,分类、逐步推进,业务、文化、,源头分析,切入点,人才的质,与量,基础制度、规范的,可预期的发展路径,企业与员工,共同发展,现,状,把,握,、,人,力,资,源,管,理,战,略,理,解,人力资源管理的应对之策,以法为纲，规范管理,招聘,培训,绩效考核,以人为本，柔性管理,相信员工能力，给予发挥舞台,提升员工能力，给予培训机会,提供职业生涯规划，帮助员工在企业更好发展,提升终生就业能力，帮助员工在社会更好发展,强化雇主品牌管理，吸引、留驻人才,提高组织美誉度，降低招聘成本、薪酬成本,增强员工忠诚度，降低人才离职成本，提高生产效率,寻找认同组织价值观的人才，降低误选成本,雇主品牌增强企业品牌的无形资产,企业关键行动计划：,1、规范用工形式,2、完善规章制度,3、强化合同意识,4、细化基础管理,建立良好的人力资源管理机制,基于,人才能力，贯彻“业绩化”,人才使用机制，搭建良好的工作生活平台，创新人才使用手段。,企业应该通过制度创新，建立,甄选实绩化、职责岗位化、发展业绩化、管理制度化、利益共同化、薪酬市场化、保障社会化、组织目标与个人价值协同化等,吸引人、使用人、评价人、发展人、保障人、激励人的“人本”机制，真正实现能力本位和业绩本位的人力资源开发管理职能。,（制度竞争力保证人才竞争力）,新劳动合同法实施后企业应做的六件人力资源大事,第一件大事：招聘程序要更规范、合法,解决方案：,一是要建立科学的，可量化的HR测试体系，尽量把主管臆断的因素压缩到最低，这并不是排除经验的作用，而是排除偏差和决策的片面性及失误率。,二是可以借鉴猎头公司的许多经验，包括性格测试，心理测试等专业工具，提高判断的准确性。,三是对招聘流程要制度化，无论谁来干，都是这么个框架，犯不了大错误。,四是约定权限，使职业经理人名副其实，合理授权很重要，只是许多老板做不到，总怕失控。想想西门子，一个开放授权一百多年的企业，怎么到今天还没有失去控制？有制度就行,新劳动合同法实施后企业应做的六件人力资源大事,第二件大事：试用期约定要合法化,解决方法：,最好把试用期和合同期的规定写在劳动合同中并进行格式化。,第三件大事：聘用期内要保证员工合法权益,解决方法：,在合作期限内非劳动法规定的法定理由企业解除合同的，应当支付员工两个月工资的补偿费。,新劳动合同法实施后企业应做的六件人力资源大事,第四件大事：员工的福利待遇,解决方法：,抵抗劳动法，就是在失去员工的归属心，员工不卖命干，当老板的你的剩余利润从那里来？建议服从劳动法，以顺民心，以促发展。,第五件大事：员工的培训提升,第六件大事：员工工作考核和评估,第四部分,管理者品质及管理技巧训练,创业企业家和职业经理人典型特征的比较,管理生涯成功的要点,做好职业,展现正确的形象,获得对企业资源的控制,了解权力结构,不要在最初的职务上停留太久,保持可见度,支持你的上司,找个导师,审慎选择第一项职务,保持流动性,考虑横向发展,将对的事情做对,全球50位顶级CEO行事原则,诚实与实干,发展成功战略或“卓越宏伟计划”,建立强大的管理队伍,激励员工追求卓越,创造一个灵活、富有责任心的企业,将强化管理与薪酬体系紧密结合起来,被调查国内企业新领袖对全球500强CEO典型特征的认同情况,不同背景被调查者选择的差异性,美国最优秀企业经理人所共有的10大特点,激情,高智商和清晰的思路,良好的沟通能力,充沛的精力,清醒的自我,内心的平静,充分利用早期的生活经历,强有力的家庭支持,积极的态度,专注于“将对的事情做对”,被调查国内企业新领袖对典型特征当前和未来认同情况的比较,中国成功CEO的忠告,最好的策略是诚实的策略,最佳留人方式是为员工着想,最佳的品质是宽容,最有效的方式是完全沟通,迈向成功：十大制胜战略（领导战略),美国海军陆战队的启示,灌输勇气,（创造一种勇敢者文化）,研究过去,（过去的商业技能并没有因为技术的发展而过时）,建立使命感,（自己从事的是世界上最重要的工作）,目标要实现,（各自设定现实的和可实现的目标）,灌输一种斗士文化,（让每一位员工觉得自己身处工作一线）,没有“和平时期”,（特指精神状态）,了解你的对手,（并阻止他了解你自己）,身先士卒,（不要从后面向前推动你的员工，而应鼓励他们追随你）,领袖一定能取得胜利,（让你的员工准备好迎接胜利，而不是失败）,不许失败,领导方式调整,知识员工领导的内容 传统领导方式的内容,促进内,部协调,培育,主动性,行使外,部代表权,管理,模糊性,直接活动,建立和维持,权利基础,作出决定,激励被,领导者,提供外,部代表,建立领袖魅力的关键,领袖魅力的基础：,正直、自信、完全公开,建立领袖魅力的6大关键步骤：,1）率先采取主动,2）要求认同并认同他人，以维护尊严,3）提出问题和请求协助,4）抬头挺胸、端正，保持微笑,5）要有人情味、幽默感，适时进行身体的接触,6）放慢脚步，闭嘴、倾听,中国企业经营管理人才胜任特征模型,三类特征得分与均值的比较（示意）,企业领袖五级能力体系,第五级领导者,性格上的谦逊与职业,上的坚定意志集于一身，,以此打造持久的卓越。,第四级高效的管理者,促使大家为了实现一个清晰的、,催人奋进的愿景而全心投入，孜孜,以求，激励整个团队追求更高的绩效。,第三级能干的管理者,合理组织人员和各种资源，,高效地朝着既定目标前进。,第二级乐于奉献的团队成员,为实现团队的目标贡献力量，并与团队成员通力合作。,第一级能力出色的人,发挥自己的才干、知识、技能和良好的工作习惯，,作出积极的贡献。,情商（情感能力的内涵）,情商是指有效地管理自我以及处理人际关系的能力，它包括自我意识、自我管理、社会意识和社交技能。,自我意识,自我管理,社会意识,社交技能,情感的自我意识：觉察与理解自己的情感并认识到他们对工作绩效、人际关系等产生影响。,准确的自我评价：客观评价自己的优势与不足。,自信：对自身价值极强的正面认识。,自我控制：能控制破坏性情感与冲动。,可信赖性：一贯表现出诚实与正直。,尽职：管理自己，恪尽职守及职责。,适应能力：适应环境变化，能克服困难。,成就导向：具有追求卓越的内驱力。,主动性：时刻准备抓住机遇。,同理心：能察觉他人情感，理解他人的观点并关心他人的利益。,组织意识：能洞察组织动态，建立决策网络并驾奴内部权利斗争。,服务意识：了解与满足客户需求。,远见：能用远景目标激励他人。,影响力：熟练使用说服技巧。,培养他人：不断给他人提供反馈与指导，支持他们进步。,沟通：聆听他人，传递明确、可信、恰当的信息。,变革催化剂：擅长实施新思想、领导他人朝着新方向前进。,冲突管理：能减少争执以及协调不同解决方案。,建立纽带：娴熟地建立与维护关系网。,团队协作：能促进合作并建立团队。,James Kouzes & Barry Posner关于关于领导力的经典理解领导力（领导力领域第一权威著作）作者,五种行为，十个使命,一、以身作则,1、明确自己的理念，找到自己的声音,2、使行动与共同的理念保持一致，为他人作榜样,二、共启愿景,3、描述愿景,4、感召其他人为共同的愿景奋斗,三、挑战现状,5、通过追求变化、成长、发展、革新的道路，来猎寻机会,6、进行试验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习,四、使众人行,7、通过强调共同目标和建立信任来促进团结协作,8、通过分享权力与自主权来增强他人的实力（让他人变得强大）,五、激励人心,9、通过表彰个人的卓越表现，承认别人的贡献,10、通过创造一种集体主义精神，来庆祝价值的实现和胜利,激励人心提升领导力的必要途径（源自激励人心、领导力作者）,设定明确的目标（共同标准）,期望最好的结果（帮助人们最大程度地发挥自己的潜能）,关注所有人和事,使认可个人化,讲述故事（传递共有价值观和理想的古老方式）,一起庆祝,树立榜样,领导力是一种关系。,盖洛普公司的Q12 激励员工的12大诀窍,我知道对我的工作要求吗？ 我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ 在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？ 5我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ 工作单位有人鼓励我的发展吗？ 在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？ 我的同事们致力于高质量的工作吗？ 10我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ 11在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？ 12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？,对员工的有效激励因素分析,事业吸引人，工作有成就感；,同事间的关系融洽；,工作时心情舒畅；,加工资，加奖金；,领导的信任与器重；,工作条件优越；,家庭和睦；,晋升机会；,表扬、奖励；,爱情激励。,激励因素,百分比,个体成长,工作自主,业务成就,金钱财富,33.74%,30.51%,28.69%,7.07%,结束语,林泽炎博士真诚感谢,各位的支持与合作,国务院发展研究中心,北京,