绩效考评指标的设定方法

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,绩效管理,1,一、绩效考评的方法与应用；,绩效考评的方法；,绩效考评方法的应用；,二、绩效考评指标和标准体系设计；,绩效考评指标体系设计；,绩效考评标准的设计；,三、关键绩效指标的设定与应用；,四、360度考评方法；,本章内容提要,2,一、绩效考评的方法与应用；,（一）、绩效考评的方法；,1、绩效考评的效标,绩效的指标；,绩效标准；,2、效标的类别,特征性效标；,行为性效标；,结果性效标；,3,（二）、绩效考评方法的种类,1、行为导向型；,2、结果导向型；,3、综合型；,4,（三）、合成考评法的含义和特点,1、考核对象倾向于团队；,2、具有双重性；岗位职责与本岗位的现实任务。,3、便于填写说明；,4、分三个等级：极好、满意、不满意；,5,（四）、曰清曰结法的含义,OEC法：Overall every control and clear,海尔公司的新风格和新模式，“严、细、实、恒”；,海尔的始终秉承“一个核心和三个原则”：,市场永远在变是核心；,三个原则：PDCA,闭环原则；,比较分析原则；,不断优化的原则；,6,本单元的能力要求,一、行为导向型考评方法；,（一）、结构式叙述法；（受考评者的文字水平、实际参与,考评的时间和精力的限制，可靠性和准确性不高）,被考评者姓名：王刚,岗位名称：,考核经理,岗位编码：,HR0003,举例说明下属员工的有效行为：,举例说明下属员工的无效行为：,采取了哪些措施：,7,（二）、强迫选择法；,应用范围较广；,属定量化考评方法；,8,二、结果导向型考评方法,（一）、短文法；,（二）、成绩记录法；,（三）、劳动定额法；,9,（三）、综合型绩效考评方法,图解式评价量表法；,合成考评法；,曰清曰结法；,1、设定目标；,2、控制；,3、考评与激励；,4、评价中心技术；（6种P219）,10,第二单元、绩效考评方法的应用,绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下几种问题制约和影响；,一、分布误差：,1、宽厚误差；,2、苛严误差；,3、集中趋势和中间倾向；,11,二、晕轮误差,三、个人偏见,四、优先和近期效应；,五、自我中心效应；,六、后继效应；,12,七、评价标准对考评结果的影响,分布误差,偏松趋中偏严,晕轮效应,个人偏见,自我中心效应,对比相似偏差,个体上,总体上,主观性,片面性,时间上,空间上,优先与近期,效应,后继及记录,效应,主观上,存在各种误差偏误,客观上,评价标准不科学,A,B,C,A：不完全的工作绩效；,B：不可靠的考评结果；,C：绩效考评正确结果；,13,本单元能力要求,P226 绩效考评方法汇总表,14,绩效考评方法,主要特点,经济性,可行性,准确性,功能性,开发性,有效性,行为导向型,主观考评方法,排列法,X,X,Z,Z,Z,Z,选择排列法,X,X,Z,Z,Z,Z,成对比较法,X,X,Z,Z,Z,Z,强制分布法,X,X,Z,Y,Y,Z,结构式叙述法,X,Y,Z,Z,Z,Z,绩效考评方法汇总表,15,绩效考评方法,主要特点,经济性,可行性,准确性,功能性,开发性,有效性,行为导向型,客观考评方法,关键事件法,Y,Y,Y,Y,Y,Z,强迫选择法,Z,Y,Y,Y,Z,Z,行为定位法,Z,Y,Y,Y,Y,X,行为观察法,Z,Y,Y,Y,Y,Y,加权选择法,Z,Y,Y,Y,Y,Y,绩效考评方法汇总表,16,绩效考评方法,主要特点,经济性,可行性,准确性,功能性,开发性,有效性,结果导向型,考评方法,目标管理法,Z,Y,Y,X,X,X,绩效标准法,Y,Y,Y,X,Y,Y,短文法,Y,Y,Z,Y,Z,Y,直接指标法,X,X,Y,Y,Z,Y,成绩记录法,Y,X,Y,X,X,Y,劳动定额法,Z,X,X,X,X,X,绩效考评方法汇总表,17,绩效考评方法,主要特点,经济性,可行性,准确性,功能性,开发性,有效性,综合型,考评方法,图解式评价量表法,Y,Y,Y,Y,Y,Y,合成考评法,Y,Y,Y,Y,X,Y,曰清曰结法,Z,Y,X,X,X,X,评价中心法,Z,Y,X,Y,X,X,X、特别好； Y、比较好；Z、比较差；,绩效考评方法汇总表,18,相关考核指标说明,经济性-在制定实施本方法过程中所耗费的各种成本；,可行性-在执行本方法的过程中是否容易贯彻实施；,准确性-采用本方法所得到的考评结果误差偏向的程度；,功能性-本方法在一般性评比、薪酬奖励和人事决策等作用；,开发性-对于员工职业技能开发和行为激励方面可发挥的作用；,有效性-大多数人认为本方法是可靠、实用、有效的方法；,19,第二节 绩效考评指标和标准体系设计,第一单元、绩效考评指标体系设计；,一、绩效考评指标体系设计的内容；,（一）、适用不同对象范围的考评体系；,1、组织绩效考评体系；,2、个人绩效考评指标体系；,企业的岗位分类尚无统一标准或规定，下列可以作为参考：,1、可按岗位实际承担的性质和特点，对岗位进行横向区分；,2、可按岗位在企业经营过程中的地位和作用划分；,20,（二）、不同性质指标构成的考评体系；,1、品质特征的绩效考评指标体系；,2、行为过程型的绩效考评指标体系；,3、工作结果型的绩效考评指标体系；,21,二、绩效考评指标体系的设计原则,1、针对性原则；,2、科学性原则；,3、明确性原则；,22,本单元能力要求：,一、绩效考评指标体系的设计方法；,（一）、要素图示法；,（二）、问卷调查法；（注意七个步骤）,（三）、个案研究法；,（四）、面谈法；,（五）、经验总结法；,（六）、头脑风暴法；,23,二、绩效考评指标体系的设计程序,1、工作分析；,2、理论验证；,3、进行指标调查，确定指标体系；,4、进行必要的修改和调整；,24,第二单元 绩效考评标准的设计,一、绩效考评标准的设计原则；,（一）、定量准确的原则；,（二）、先进合理的原则；,（三）、突出特点的原则；,（四）、简洁扼要的原则；,25,二、绩效考评标准的种类,（一）、综合等级标准；,（二）、分解提问标准；,26,本单元能力要求：,一、考评指标标准的评分方法；,（一）、单一要素的计分方法；,（二）、多种要素综合计分法；,27,二、绩效考评标准量表的设计,（一）、名称量表；,（二）、等级量表；,（三）、等距量表；,（四）、比率是表；,28,第三节 关键绩效指标的设定与应用,一、关键绩效指标的内涵,Key Performance Indicator (KPI);,使KPI不仅为一种检测手段，更要,成为实施企业战略规划的重要工具；,1、建立战略导向的KPI体系的意义；,2、战略导向的KPI体系与一般绩效,评价体系的主要区别；（P245 4条）,29,二、设定关键绩效指标的目的；,1、认识二方面的困扰：,可供选择的指标多；,量化标准存在困难；（主要有三方面原因）；,2、一个完整的关键绩效指标和标准体系有,以下几个特点：,体现团队和员工个人所创的价值；,突出员工的贡献率；,跟踪团队与个人实际表现，以便对差距,进行分析；,30,三、选择关键绩效指标的原则,1、整体性；,2、增值性；,3、可测性；,4、可控性；,5、关联性；,31,四、确定工作产出的基本原则,1、增值产出的原则；,2、客户导向的原则；,3、结果优先的原则；,4、设定权重的原则；,32,五、平衡计分卡的概念和特点,平衡计分卡（The Balanced Score Card,简称BSC）,被哈佛商业评论评为“过去80年来最有,影响力的十大管理理念”之一，为世界500,强中80%的企业所应用；,33,平衡记分卡从四个不同的角度：,财务、客户、内部流程、学习与成长；,从以下四个方面进一步理解和体会其基本概念：,1、是一个核心的战略管理下执行工具；,2、是一种先进的绩效衡量的工具；,3、是企业管理者与管理对象进行有效沟通的一个,重要因素；,4、是一种规范的管理制度；,34,本节的能力要求,一、提取关键绩效指标的方法；,（一）、目标分解法：,1、确定战略的总目标和分目标；,2、进行业务价值树的决策分析；,3、各项业务关键驱动因素；,（二）、关键分析法,（三）、标杆基准法,35,二、提取关键绩效指标的程序和步骤,（一）、利用客户关系图分析工作产出；,（二）、提取和设定绩效考评指标,S Specific,M Measurable,A Attainable,R Realistic,T Time-bound,(三)、根据提取的关键指标设定考评标准；,1、先进的标准水平；,2、平均的标准水平；,3、基本的标准水平；,36,（四）、审核关键绩效指标和标准,审核关键绩效指标的要点包括：,1、工作产出是否为最终产品；,2、多个考评者对同一绩效指标和标准进行,评价，其结果是否有可靠性和准确性；,3、指标的总和是否可以解释被考评者80%,以上的工作目标；,4、关键绩效指标和考评标准是否具有可,操作性；,5、关键绩效的考评标准是否预留出,可以超出的空间；,37,五、修改和完善关键绩效指标和标准,对设定后的标准要不断地进行补充、,修改，不断地提高关键绩效指标的,科学性、可行性和准确性；,38,三、设定KPI时常见的问题与解决方法,（见表P256，表4-16）,四、提取设定关键绩效指标的应用实例,1、企业一般主管人员关键绩效指标体系；,2、企业员工培训主管的关键绩效指标体系；,3、企业财务主管的关键绩效指标体系；,39,五、企业关键绩效指标标准体系的构建,1、依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系；,2、根据不同部门所承担的责任确立KPI体系；,40,第四节 360度考评方法,一、360度考评方法的产生与发展；,产生于20世纪40年代英国；,80年代走向企业，成为重要管理工具；,IBM、Motorola、Nokia等公司；,41,二、360度考核的内含：,1、上级评价；,2、同级评价；,3、下级评价；,4、客户评价；,5、自我评价；,42,三、360度考评方法的优缺点,（一）、优点,1、全方位、多角度；,2、考虑的包括产出和胜任特征；,3、强化核心价值观、增强竞争力、,发现问题并提高组织绩效；,4、客观评价，结果有效；,5、和谐气氛，激发创新；,6、双向交流，提高参与；,7、促进员工个人发展；,43,（三）、缺点,详见P264，共4点；,44,四、基于互联网的360度考评,（一）优势,1、克服地域差异给绩效考评带来的问题；,2、降低评价过程的复杂性；,3、保持了整个过程的适时性与动态性；,4、降低了评价成本；,（二）问题,1、公司受网络化程度影响大；,2、存在信息安全隐患；,45,本节能力要求,一、360度考评的实施程序,（一）、评价项目设计,1、进行需求与可行性分析；,2、编制基于岗位胜任特征,模型的评价问卷；,46,（二）、培训考评者,1、组建360度考评队伍；,2、培训内容提要：沟通技巧、,考评实施技巧、总结评价结果,方法、反馈评价结果的方法；,47,（三）、实施360度考评,1、实施考评；,2、统计评价信息并报告结果；,3、提高认可，为职业生涯规,划提供建议；,4、制度绩效改善行动计划；,48,（四）、反馈面谈,1、确定面谈的成员和对象；,2、有效进行反馈，及时反馈结果；,49,（五）效果评价,1、确认执行过程的安全性；,2、评价应用效果；,3、总结不足，找出问题，不断完善；,50,举例,金城集团房产子公司绩效考评方案,51,复习资料,人力资源管理师绩效管理复习指南,52,绩效管理课程结束！,53,谢 谢,8月-24,22:55:23,22:55,22:55,8月-24,8月-24,22:55,22:55,22:55:23,8月-24,8月-24,22:55:23,2024/8/26 22:55:23,