以KPI绩效指标核心管理规划

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,以为核心的绩效管理,第1章 绩管理中的十大核心问题(1),第2章 绩效管理体系介绍(13),第3章指标体系的建立与的选择 (39),第1节体系的建立.(40),第2节标杆基准法选择.(51),第3节成功关键分析法选择.(53),第4节策略目标分解法选择.(59),第5节指标的定义与描述.(74),第4章 具体岗位绩效指标与考核标准的确定(77),第1节具体岗位绩效指标的确定 .(78),目 录,第2节 指标权重的确定 (97),第3节 指标标准的确定(100),第5章 经营检讨与中高层述职.(105),第1节 经营检讨的基本模型.(106),第2节 业绩合同与中期述职制度.(114),附录 某企业中高层管理者述职管理规定.(117),第6章 绩效管理循环.(119),第1节绩效计蚜.(121),第2节绩效辅导.(129),第3节绩效考核.(139),第4节绩效考核结果反馈与面谈.(144),第5节绩效考核结果的运用.(150),附录 某公司绩效管理制度.(153),参考方献.(161),目 录,绩效管理中的十大核心问题,第1章,企业绩效管理中的十大核心问题,问题一:企业绩效管理与战略实施相脱节,战略目标没有被层层分解到所有员工,员工出现与企业战略目标相背离的行为.,问题二:企业绩效管理仅仅被视为一种珠人力资源技术,没有与人力资源系统中的其他业务板块协同发挥作用.,问题三:绩效管理被赋予了太多的目的和含义,导致企业绩效管理的核心目的的不明确.,问题四:绩效管理被认为是人力资源部门的工作,各级管理者没有在绩效管理中承担玎应的责任.,问题五:组织.团队.个人之间的绩效存在差异,无法实现组织绩效.团队绩效和个人绩效的联动.,问题六:绩效管理指标没有重点,体现不出企业对关绩的关注和对员工行为的引导.,问题七:一考核指标无法体现对所有员工的牵引.,问题八:不能很好的直辖市短期绩效和长期绩效之间的关系,过 分突出业绩而了企业的经营安全.,问题九:绩效管理成为奖鑫分配的手段.,问题十:绩效管理中闻员工的参与,使得绩效管理单纯成为绩效考核,阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥.,绩效管理与战略实施相脱节,我们有一次进入一家企业进行人力资源机制建设项目,这家企业的负责人一见面,就提出了几个问题.有一个问题是非常有意思,他说每年他都要和各个部门签订责任书,到年底的时候根据责任书兑现奖金.每年到了年底的时候各个部门的绩效目标完成情况都非常好,但是公司整体的绩效却不是很好.,我们对该企业的目标设立和分解过程进行了研究.该公司每年年未由部门提出部门年度目标报公司审核.审核通过后就据此签订责任书.而部门晨制定绩效考核标准时,只按照本部门的想法,提出的是本部门能做到的及当前亟须做的;更多的是向部门内看,而没有有向上看,去关注公司的战略和整体珠经营绩效.公司在审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战略,而是针对部门的工作讲座部门的目标,最终导致“战略稀释”现象的发生.部门努力做的工作可能对于企业整体战略目标的实现来说是没有价值的,甚至是有负面影响的.,分析:绩效管理是战略实施的有效工具,战略能否落地最终体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上,促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任.战略稀释现象的发生,究其原因最主要的还是绩效目标的分解存在问题.各部门.各职位的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的,而是根据各自的工作内容提出的.绩效管理与战略实施发生了脱节现象,不能够引导所有吕员工趋向组织的目标.,问题1,绩效管理仅仅被视为一种专业技术,在国内企业中,经常可以发现企业员工对于考核的态度是非常不认真的.考核在许多企业或部门流于形式,仅仅停留在约上.人力资源部门费尽力气制定的考核制度,希望通过考核工作能够区分出员工工作业绩的优劣,引导员工改进工作作风和工作方法,但是往往事与愿违,考核的结果大家都差不多,而且考核结果的好与坏对于员工个人没有任何影响.于是经常有企业寻求我们的帮助,让我们辅导其制定一套科学合理的考核制度,认为只要有了这个制度,考核工作就能顺利进行.而我们的研究发现,如果企业人力资源管理的业务板块不健全,即使再科学的考核制度也改变不了企业目前的现状,也无法引起企业员工真正的重视.,分析:绩效管理作为一种有效的管理工具,必须与人力资源管理系统中的其他业务板块相互配合才能发挥真正的作用.单纯将绩效管理作为一种专业技术,认为掌握或提高了这项技术的操作能力就能够实现绩效管理的止的是错误的.人力资源管理系统是由任职资格.绩效管理.薪酬管理.培训管理等多个业务板块共同构成的.绩效管理必须基于任职资格制度,对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行综合评价,这种评价结果将应用于价值分配,以及后续培训.岗位晋升等方面.只有整个系统的有机协同才能对员工起到正向或者负向的激励的作用.,问题2,绩效管理的核心目的不明确,在公司中我们经常会看到这样的情景,每当到了季度年末的时候,在人力资源部门的再三催促下,主管会通知大家:“现在要开始考核了,每个人将自己的工作总结一下.”然后员工开始对自己过去一段时间的工作进行回顾和总结,主管根据员工的总结和平时的观察给员工一个评价,将评价结果交给人力资源部门以后,这项工作就算结束了.当然,有些公司可能会略有不同,比如规定了几项考核指标等等.至于说考核结果如何运用,员工绩效不佳的原因是什么,怎么样帮助员工提高绩效则没有人去关心,更谈不上通过考核实现对员工能力成长的导引了.所以,这些公司的人力资源工作者以及各级管理者都在做考核工作,也都会觉得绩效考核有问题,但是问题窨在哪里,又找不出答案.,另有一些公司则错误地认为绩效管理是治疗企业百病的良药,对绩效管理赋予了太多的目的和期望,甚至出现了用绩效管理代替分配制度的现象.,分析:上述情况都反映出企业对绩效管理的目的存在有认识上的误区,不是简单地将绩效管理等同于绩效考核,就是给绩效管理赋予太多的含义.事实上不同的目的决定了不同的绩效管理形式,绩效管理的核心目的只有两个:通过绩效评价为价值分配提供依据;作为管理的工具寻找企业经营的短板所在并不断改进.我们只有对绩效管理的目的进行明确的定位,才能有的放矢地设计相应的评价办法和制度.才能真正理解绩效管理各个环节误认为是绩效管理,或者给绩效管理赋予其他不应有的含义.,问题3,绩效管理是所有管理者的管理责任,目前在许多企业中对于绩效管理的认识存在着一种非常奇怪的现象,一方面各级主管都认同绩效管理工作对于员工绩效水平和技能提高的重要性;另一方面绩效管理工作在具体推选过程中总会遇到很大的障碍,而这种障碍往往又主要来自各级主管.,在这些企业中,各级主管中然认为绩效管理工作非常重要,但是当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核工作时,业力主管往往会强调业务工作的重要性和复杂程度,认为绩效考核工作应当是人力资源部门的事情,业力部门做这些是在浪费时间和精力.实在不得不进行考核时,往往也是主管位根据自己对下属的印象,作出一个非常主观的评价.这样的评价结果肯定是不可能完全反映被评价员工的实际绩效的,最终结果只能是使绩效考核工作遇到员工更大的低触.,分析:绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定如何实现目标而达成的共识的过程,以及促使员工成功地实现目标的管理方法.绩效管理既然是一种管理的方法和手段,那么真正的主角只能是管理者和被管理者双方,也就是考核者和被考核者,绝不是其他部门或者其他人.人力资源部作为服务性的职能部门,在绩效管理中只能起到组织.支持.服务和指导的作用.而不是绩效管理的主体.,我们认为作为管理者应当承担的主要责任是对下属的绩效及能力的提升负责.管理者必须通过绩效管理这一有效的管理工具,引导员工努力实现绩效目标.并为这一目标的实现提供支持和指导.要意识到保证下属成功是管理者的责任.,问题4,组织绩效.团队绩效.个人绩效之间存在差异.,现代企业在经营过程中,需要不断面对外界环境和组织内部的变化,及时调整工作方向和工作方式.传统的.僵化的组织形式往往无法做到快速煌调整和变化,于是团队相对简单灵活的组织形式和快速响应的牲使得越来越多的企业趋向于组建不同的团队来应对各种各样的变化.但是,随着团队的绩效结果较差的现象.还有的企业中出现团队的绩效较好,而综合在一起时发现组织整体的绩效水平是在隆低的.也就是说存在着组织绩效与个体绩效之间的差异和脱节,组织绩效.团队绩效和个人绩效末能有机地衔接.,分析:这种司空见惯的现实实现上是两个原因造成的;一是由于组织.团队和个人的绩效目标的出现脱节造成的;二是由于组织绩效.团队绩效和个人绩效三者不同的性质决定的.,无论组织.团队还是个人的目标都应当是来源于战略的,三者之间应当是层层分解和细化的关系.个人绩效是由员工的职业化行为所决定的,也就是说,个人绩效主要考察的是员工达成目标/结果的方法是否达到职业行为的标准,是否在按照职业化工作程序做正确的事情;而团队绩效则主要是由团队合作的程序所决定和形成的,团队建设.跨团队跨职能合作.知识经验共享.学习型组织的建立是团队高绩效的决定因素;而企业文化和共同愿景则将个人.团队与组织和绩效有机契合.最终实现组织的战略目标.,问题5,绩效管理指标没有重点,在我们进行过咨询辅导的企业中,有不少企业的考核指标设计得非常复杂,素质指标.能力指标等等都包括在绩效考核的指标体系内.有一家企业的生产车间的员工给我们计算了一下,从公司的考核制度开始.到部门.车间.再到班组.涉及到一个生产线上的操作工人的考核指标多达60多个,从产量.消耗.考勤.请假.直至机台卫生.开会培训等,几乎所有的活动都规定了具体的考核指标.员工说几乎没有人能够把所有的考核指标和考核标准弄清楚.,员工们对于这种制度非常反感,用员工自己话来说是每天工作都是“如履薄冰”.员工每天想的不是如何把工作做得更好,如何提高本人的工作绩效和工作技能.而在考虑如何不犯规,怎么避免触到捉人的工作绩效和工作技能,而是在考虑如何不犯规,怎样避免触到捉罚线.在一些部门甚至出现了员工在工作允许的情况下是能少干一点就少干一点的现象,问其原因,回答是干是越多出错的机会也越多,被扣罚的可能性也就越大.与其这样,还不如少干一点,最起码可以保证不被扣罚.,分析:在实践中,很多企业都在追求指标体系的全面和完整.绩效考核指标包括了安全指标.质量指标.生产指标.设备指标.政工指标等等,不同的专业管理线独立管理着一套指标,指标可谓是做到了面面俱到.但事实上,作为绩效管理,应该抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向.因此,应当通过建立体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起,引导员工的行为趋向组织的战略目标.太多和太复杂的指标只能是增加管理的难度和降低员工的满意度,对员工的行为是无法起到引导作用的.,问题6,一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用,我们在一些企业进行调研的时候,往往会碰到一种奇怪的现象:有些部门的员工对公司的绩效考核制度认可程度非常高,认为公司的绩效考核制度比较适合企业的实际情况,考核的信度和效度也是比较高的.而另外一些部门的员工则对企业的考核制度极为抵触,认为用公司规定的制度根本就无法进行考核.人力资源部门的人员也感觉非常委屈,强调没有办法平衡各个部门的要求.,我们经过深入了解后发现,该企业绩效考核制度的最大的问题是形式单一.企业多达几十个职种,上百个岗位,每个职种.岗位的工作都不同,各有特色.而人力资源部门在设计考核制度和考核指标的时候尽管也发现了这些问题,但是仍然按照固有的思路,苦苦练索一种能够适应公司所有工作岗位的评价办法和指标体系.考核指标虽然经过一再修改,仍然无法实现让所有部门都满意,最终不得不采取折中的办法,结果出现了我们前面所说的这种现象.,分析:现在企业中随着知识会含量的增加,工作的个性化越来越明显,不同劳动的特点,绩效结果的表达方式也必然是不同的.如果企业仍是抱着平均统一的思想来处理人力资源工作肯定是行不通的.企业的人力资源部门必须树立市场意识和客户意识,必须能够为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品,包括考核指标.只有这样,才能真正适应企业内所有部门.员工的要求.才能真正的满足企业人力资本增值的要求.,问题7,如何避免员工追求短期绩效,忽视长期绩效,有很多企业在进行绩效考核时完全是以结果论英雄的,考核指标主要是财务指标.主管人员关注的也是财务指标的完成情况,员工的薪酬待遇等都是与财务指标的过程中的行为是否符合企业的规范要求,以及这些行为给企业长期经营带来什么后果是没有人关心的.例如,我们曾经提供过服务的一家企业,他们对销售人员的考核非常简单,就是以完成的销售量,按每单位计奖的.员工为了完成企业的销售指标采取了各种各样的做法,但基本都是短期行为,几乎很少有人考虑长期的市场培育,给企业的后续发展带来了很多问题.像美国的安然公司也是由于过于追求业绩而忽视了企业的安全,最终导致了安然的破产.,分析:传统的财务指标只能反映企业的短期绩效,不能反映长期绩效;只能反映最终结果,不能反映关键过程;只从财务角度度量绩效,而没有从客户角度度量绩效;不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动.采用单一的财力指标进行绩效评价,过于强调股东的价值取向,偏重短期利益,势必会引发公司经营管理者和员工的行为短期化.因此,必须在企业内按照平衡记分卡的原则建立起包括财务指标.客户指标.内部运营指标和员工发展指标在内的综合绩效指标体系.通过四个方面指标之间相互的因果关系实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的目标,从而将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起.,问题8,绩效管理成为奖鑫分配的手段,有一次当我们进入一家国内大型企业进行咨询研究时,在前期的访谈中几乎所有的被访谈人,包括管理者和基层员工,都提到公司的考核是非常严格的.而我们提出查阅公司的绩效管理制度时,整个企业居没有一套完整的绩效管理制度.人力资源部门提供给我们的仅仅是奖金分配制度,制度中非常明确地规定了第一项工作的奖励或扣罚的金额或尺度,各下属部门也都相应制定了更为精细的奖励或扣罚规定.每个月末,员工也没有考核表格, 而是由各单位的统计人员将所有相关员工的奖励或扣罚金额进行汇总,然后根据员工每固定的奖金基数算出员工当月的奖金数.员工只有在拿到奖金以后,根据奖金额的变化判断领导对自己本月工作的评价.当员工本月没有被奖励或者惩罚时,员工根本无法判断自己的绩效究竟如何,在企业中处于什么位置,应该在哪些问题上注意改进.,分析:在很多企业中都会出现这样的问题.绩效考核的结果必须和激励相结合才能发挥出它对员工的牵引作用,这一点是毋庸置疑的.但是绩效管理作为人力资源管理系统中的关键环节,绝不是奖鑫的细分手段.绩效管理的核心目的究竟是什么?我们通常将企业的经营过程分为价值创造.价值评价和价值分配三个阶段,绩效管理的主要目的是引导员工提升绩效水平,增加创造的价值.同时通过绩效考核对于员工的贡献进行评价和区分,并进行价值的分配.而这种分配则包括了物质激励.培训.晋升等等,绩效评价结果应用于物质激励,仅仅是绩效评价结果应用的一个方面,并不是绩效管理的手段和全部.,问题9,忽视员工的参与,在许多企业中员工对绩效管理制度最大的意见就是不了解,许多员工反映不知道公司的考核是怎么进行的;考核指标是如何得出的;考核结果是什么;考核结果究竟有什么用处等,至于自己在工作中存在哪些问题,而这些问题又是由什么原因造成的,应该如何改进等等就更无从得知了.,管理者也认为考核是比较敏感的.因为考核是对一个员工的工作表现进行评价,如果企业有强制比例划分.末位淘汰的话,那就更麻烦了,因为势必有人会出现不合格的绩效评价结果.如果将这些评价办法.评价过程都公开的话,那么就有可能导致管理者和被管理者之间直接的矛盾冲突,不利于工作的开展.而不公开的评价方式和评价结果只掌握在少数管理者手中,如何运用也是由这些管理者决定的.管理者这种认识导致了绩效管理无法切实的推行下去,使得绩效管理对于员工的引导作用不能有效地发挥出来,绩效管理仅仅停留在了纸上,最终成为了一项额外的工作.,分析:绩效管理的关键作用就是员工绩效的不断提升和技能的不断提高.作为绩效管理的主体之一,我们强调员工在绩效计划.绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与;强调绩效管理是一种管理方法,是指导员工和主管通过承诺,共同提升绩效的管理工具.管理者必须对员工的发展和提高真正承担起责任,积极引导员工参与到管理活动中,而员工的这种参与要通过绩效管理活动体现出来.,问题10,绩效管理体系介绍,绩效管理体系与企业价值链的关系,以绩效为核心的核价值系统的五大体系,绩效管理体系的作用和定位,第2章,为什么在许多企业中考核成了管理者期末不得不做的作业,而不能发挥出绩效考核的管理作用?,为什么在企业中考核的始终起不到对员工的引导作用?,诸如此类问题始终困扰着企业的管理人员和人力资源工作者.要想回答和解决这些问题,使绩现效和管理真正成为管理者手中有效的管理工具,而不仅仅是年终的时候不得不去做的文字游戏,我们就必须对于绩效管理体系有一个全面的认识.,1 绩效管理体系与企业价值链的关系,在当今崇尚知识与人才的知识经济时代,获得客户的满意与忠诚已经成为企业获得可持续发展的关键环节(见图2-1).企业的战略目标转化为以客户和市场为依据的具体目标,进而成为组织未来绩效的来源与动因.,经营客户,企业的可,持续发展,顾客满意,顾客忠诚,为顾客创造,价值带来利益,优异的产,品与服务,企业的可,持续发展,图2-1 企业经营价值链,企业人力资源,产品服务提供,员工需求满足,个人价值实现,员工,满意,员工生产,率与素质,经营人才,企业经营价值链,要研究企业的绩效管理,首先应从企业的整体的价值链角度来思考.企业的价值链管理是人力资源管理的一个核心,它包含三个最基本的部分;价值创造.价值证评价和价值分配(见图2-2).价值创造是研究企业价值的来源,要解决的是谁创造了企业价值的问题.关于这一点,在不同的经济发展时期有着不同的认识.在农业经济时期认为土地和劳动创造了企业价值.而到了知识经济时代,则认为企业家才能.知识.资本和劳动共同创造了企业的价值.企业的价值创造出来以后,如何在众多的价值创造要素之间进行价值的客观分配成为关键问题.一套完善的价值分配体系包括多种分配形式.分配结构等.但这些都必须是建立在评价准确的基础上.要客观地分配价值,必须对价值创造者的贡献度进行准确的评价.从现代人力资源管理的角度来说,说是要建立一个按照业绩.能力分配企业的机制,因此必须建立一个科学的评价系统.,图2-1 价值链管理,价值创造,价值评价,价值分配,创造价值的要素定位,谁创造了企业的价,值,价值创造理念的,整合,*知识创新者和企业,家是企业价值创造,的主导要素,*依据战略要求对 价,值贡献排序,评价机制与工具,*以素质模型为核心的,潜能评价体系,*以任职资格标准为核,心的职业化行为评价,体系,*以战略为导向的KPI为,核心的绩效改进体系,*以提高管理者人力资,源管理责任为中心,的绩效管理循环体系,分配机制与形式,*多种价值分配形式;,机会.职权.工资.股权.,学习等.,*分权的机制与分权手册,*分享报酬体系的建立,两金工程(金手铐与金,饭 碗),*报酬的内在结构与差异,*富有竞争力的报酬水平,确定,*核心是组织权力与经济,利益分享,(价值实现与价值增值),(创造力：激励),2 以绩效为核心的价值评价系统的五大体系,对企业来讲,必须建立一套客观.公正的绩效评价系统,这种绩效评价系统必须是以企业绩效文化为核心的,必须是能够与整个人力资源管理系统相契合的,并且同整个企业的战略应该是结合在一起的.我们认为完善的绩效评价系统是由以素质模型为核心的潜能评价体系.以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系.以战略为导向的为核心的绩效考核体系.以经营栓讨及中期述职报告为核心的绩效改进体系.以提高 管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系五大体系构成的(见图2-3),图2-3 以绩效为核心的价值评价系统,这五个体系并不是孤立运行的,而是互相交错,协同发挥作用.企业能否产生好的业绩,其决定因素是人的问题.企业中不同的岗位,对人提出的要求不同.对一个人的要求就在于解决岗位适应性的问题,企业必须首先研究具备什么样个性.什么样潜能的人,在某个特定的岗位上工作更容易产生高的绩效,这就是以素质模型为核心的潜能评价体系的研究对象.,潜能评价体系,绩效管理循环体系,绩效改进体系,绩效考核体系,职业化行为评价体系,绩效,文化,通过潜能评价体系解决了合适的人到合适的岗位问题后，还必须面对的一个问题是，这些具有企业需要的核心专长的员工到了特定的岗位之后，如何使员I知道自己所从事的某项工作的职业化特征是什么，这就需要建立一种能产生高绩效的企业行为规范及标准，也就是建立一套任职资格标准体系，通过该体系规范员工的行为，当员工按照企业所制定的这种标准去做，就能够产生高绩效。对员工是否按照这些规范标准去工作进行评价就是以任职资格为核心的职业化行为评价体系。,为核心的绩效考核体系，必须是在职业化评价体系的基础上才能真正发挥作用。任职资格制度将企业的员工进行了分层分类，那么对于不同层类的员工就应有不同的要求，不仅要成为企业员工行为的约束机制，同时也要发挥战略导向作用。企业制定了战略之后，战略靠什么来实现，必须有一套牵引机制和约束机制，必须使员工都朝着这个战略去努力，这就需要一套指标来引导员工，这套指标就是体系。体系的两个作用是：一要成为员工的约束机制；第二就是发挥战略导向的牵引作用。,设计出来了，但是市场是不断变化的，企业也是不断变化的，在这种变化的条件下，究竟推进得如何，在这个过程中会发生一些什么样的变动，如何促进各个经营管理者去关心这些呢?为此我们设计了第四个系统，就是以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系。经营检讨和中期述职是一个共享学习和持续进行绩效改进的过程。完成的过程是要进行指标分解的，定期的述职要求管理者和经营者对推进过程中指标完成的情况、遇到的主要问题、取得的主要经验等进行分析。通过绩效分析找出问题，找出改善绩效问题的行动和措施。同时这种述职也是进行能力提升和潜能发掘以及需求资源支持的过程。,第五套体系是要建立一个以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系。人力资源规划是企业的战略性工作，人力资源管理不仅是人力资源部门的事情，而是全体管理者的责任。那么管理者如何去履行人力资源管理的责任呢?如何来履行这种辅导员工、教育员工、提升员工的责任呢?要靠制,3 绩效管理体系的整个人力资源管理系统中的作用和定位,基于能力的人力资湖泊管理系统是由任职资格体系，绩效管理体系潜能评价开发体系薪酬管理体系，培训开发体系和人力资源规划六个业务板块构成（见图24）。,以 为核心的,绩效管理体系,基于战略的人,力资源规划,基于市场业绩能,力的薪酬管理体系,基于岗位适,应的潜能评价,开发体系,培训开发职,业生涯规划与设计,分层分类的任,职资格体系,图24 人力资源管理六大业务板块,这六大业务板块之间不是简单的线形关系，在整个管理过程中它们是互相交错，相第作用，相互协同的关系。六大支持系统的协同运作如图25所示。,任职资格体系,划分职类职种职级,确立各类各级任职（晋,升）标准,建立在任职资格基础上,的职位说明书,人力资源规划（年度计划）,分析未来人力资源供需,关系（数量结构素,质）,确定人力资源补充调整,素质提升方案,潜能评价开发体系,确定业绩与员工素质,匹关系，建立素质模,型。,提出战略性改善路径,确定职位标准,提供招聘依据,依据需求,外部补充,依据需求,内部调整,确定职业发展,提供跑道，等级和晋升办法,招聘管理,异动管理,考核管理,薪酬管理,培训管理,晋升管理,确定培训原则,提供培训依据,确定培训原则,和方式方法,外部竞争性,内部公平性,基于的业绩测评,素质能力测评,人力资本增值,职业发展能力,提升做好工作,选择,确保,培育,使用,培训开发体系：, 依据人力资源战略设计培,训体系,结合职业发展制定员工培,训计划,薪酬管理体系,制定价值分配基本原则和,工资政策,确定价值等级，工资结构,和支付方式,绩效管理体系,确定各中心各部门,制定考核制度（方式,方法及应用）,图25 六大业务板块动作图,在整个系统中，任职资格体系是基础，根据任职牡丹, 业内的所有工作岗位被划入不同的职类职种范围，不同的职种有不同的发路径。任职资格制度使得所有的员工都有了多条的职业发展跑道（见图26），避免了千军万马争过管理独木桥的现象。同时，不同的任职资格对应着不同的薪酬区间和发空间。,任职资格体系,领导者,高级专家,管理者,专家,监督者,业务骨干,基层业务主体,初做者,图26 任职资格体系,绩效管理体系在整个系统中承担了中枢和关键的作用，如图27所示。战略决定着企业的组织结构，业务流程以及人力资源的规划配置，作为基础环节的潜能评价体系和任职资格体系则在规划和配置的基础上对员工的发通道和职业生涯进行设计。具体地讲，潜能评价体系更关注的是员工是否适合做某一职种的工作，发展的潜力如何。而任职资格体系则关注的是员工能不能，是不是胜任，是否具备具体某一职位所需的的技能，知识，经验等。任职资格体系对于确定职位的任职者提出了行为标准和能力标准，从能力和行为两方面对职闰任职者进行要求。其中行为标准是从流程的角度对任职者的关键行为进行规范，从而产生了员工的绩效行为依据和标准，绩效管理制度据此对员工的价值创造活动进行评价，判断其是否符合所任资格的要求，或者对其绩效进行整体的评从。激励制度则依据评从 果对创造的价值进行分配，根据与任职资格的符合程序对员工进行奖惩，并产生培训需求，引导员工的能力得以不断提升。,但是，在企业现实庆用中，绩效管理体系的定位往往存在问题。在大多数企业，尤其是一些国有企业中，绩效考核非常明确，只是为了分配而进行。考核制度甚至等同于奖金分配制度，制度上非常明确地规定了某项工作未完成扣多少钱等惩罚性措施，使员工的注意力都集中在如何避免犯“规“被罚，而不是如何努力提高工作绩效上，更严重的是在某些企业甚至出现员工尽可能少做事的现象，因为做得多犯“规“的几率就大，也就意味着被罚的几率大。,绩效管理制度作整个人力资源管理系统的中枢和关键，要想发挥出其应有的作用，就必须重新定位，当绩效管理制度定位为分配制度时，必然出现上述情形，也就更谈不上对员工能力提高的引导了，所以，绩效管理制度首先应同分配制度相分离，建立以任职资格为基础，变单项奖 为基于的全面绩效评价体系，再通守薪酬制度，岗位轮换制度，培训教育制度，资格晋升制度等体同对员工的激励。变负向激励为正向引导，不断是升员工的能力和工作绩效水平。,以KPI 为核心的,绩效管理体系,基于战略的人,力资源规划,基于市场业绩能,力的薪酬管理体系,基于岗位适,应的潜能评价,开发体系,培训开发职,业生涯规划与设计,分层分类的任,职资格体系,图27 绩效管理体系的战略定位,战略,组织机构设置,职类职种划分,绩效管理体系,潜能评价体系,任职资格体系,薪酬管理体系,培训开发体系,激励环节,基于绩效改进,的培训需求,发入薪酬的依据,产生绩效的,行为依据,产生绩效的,潜质依据,依据素质,确定课程,依据资格等级,确定薪酬,中枢和关键,基础环节,基 础,4 绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工绩效,绩效管理的第一要求就是不断提升组织和员工的绩效。完整的绩产管理由绩效计划，绩效辅导，绩效诊断，绩效评价，绩效反馈几部分构成，并成一个闭循环过程（见图28）。从组织层面来说，表现为绩效管理循环，即通过计划实施辅导检查，报酬来引导员工实现组织绩效目标和提升组织绩效水平；从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员和主管的共同参与，通守绩效辅导，检查等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。,辅导,辅导,计划,实施,报酬,改进,检查,绩效,管理,绩效,管理,绩效,管理,绩效,管理,绩效改进循环,绩效管理循环,计划,报酬,检查,辅导,实施,目标,辅导,图28 绩效管理循环,5 绩效管理是一个持续沟通的过程,绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，并协助员工成功的达到目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，也绝不能将绩效评价等同于绩效管理。绩效评价仅仅是绩效管理中的一个部分，它特别强调沟通，辅导及员工能力的提高，而且沟通应该是贯穿始终的，在不同的阶段沟通的重点也有所区别（见表21）。,表21 全过程的沟通,计划,员工 主管,辅导,员工 主管,检查,员工 主管,报酬,员工 主管,反馈沟通,反馈沟通,反馈求助,反馈指导,反馈说明,反馈纠偏,反馈改进,反馈鼓励,在计划阶段，主管与员工经过沟通就目标和计划达成一致，并确定绩效评价的标准。在辅导阶段，员工就完成绩效目标过程中遇到的问题和障碍向主管求助，作为主管有义务对员遇到的问题提供技能上的指导或协助员工解决外部资资源等障碍。同时，在这一阶段员工还应根据条件的变化，经过与主管沟通达成一致后，提出计划变更，并确定新的评价标准。检查阶段，实际上是主管收,集评价数据和及时纠偏的过程，员工有责任向主管汇报工作的进展，主管则应对员工在完成目标过程中出现的问题进行及时纠偏，避免问题的累积和扩大。在报酬阶段，主管首先应当明确员工有权利得到关于自己工作的正确评价。这种评价对于员工来说就是一种报酬。而主管在向员工反馈时，应将这种沟通视为双方共同解决问题的一个机会，通过沟通员工应找出工作中的不足，并明确下一阶段的努力方向（见图29）。,战 略,确认计划,形成标准,业务指导,及时纠偏,评价报酬,改时方向,管理者,员 工,沟通,反馈,管理者,员 工,沟通,反馈,管理者,员 工,沟通,反馈,对于主管来说：,通过沟通帮助下属提升能力；,及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源；,及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效；,有效的沟通有助于提高考一核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。,对于员工来说：,及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足绩效改进点；,以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的工参与工作管理的一种形式；,通过及时有效的沟通让员工对自己的工作绩效得到及时绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点。,6 一套完善的绩效管理机制应当是能够针对不同对象采取个性化的绩效管理方式,企业对员工的管理方式是由对于员工的认识决定的。在传统经济体制下，企业对所有的员工采取的都是同样的评价办法，依据的是按劳动付出进行分配的思想。进入知识经济时代后，随着工作中知识含量的提高和知识型劳动者的增加，工作形式也逐渐趋向多样化。知识性劳动的特殊工作方式、知识型员工的工作过程难以直接监控、知识劳动成果难以衡量等特征都使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。企业必须以新的思维来对待员工，要以营销的视角来开发组织中的人力资源。从某种意义来说，人力资源管理也成为一种营销工作，即企业是站在员工需求的角度，通过提供令顾客满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才。所以，企业的绩效管理体系必须能够适应这种多元化、个性化的工作形式，应当能够针对不同工作性质的员工提供不同的绩效管理形式，。,通常情况下，和君创业建议客户根据员工在企业中承担的责任不同，或者工作的性质对员工进行区别对待，设计分层分类的绩效管理体系。首先要从任,职者所需要的知识技能要求，以及从工作责任的相似性角度进行职类职种的划分，确定各职位对任职者知识技能应负职责及对企业影响大小的相对水平，在职位体系的网状结构中找到相应的位置，从而有针对性地建立分层分类的绩效管理体系。如图210所示。,方法一：按照 员工在企业中承担的责任不同，划分为34个层次，建立适应不同层次的绩效管理体系，如表22所示。,大 差异性 小,低 相似性 高,任职要求,完成职责范围内,工作所需具备的,条件：,1知识与经验,2技能,应负职责,反映工作需实现,的成果：,1对业务的责任,2对下属的责任,职层划分,表22 职层划分范例,职 层,划分标准,高 层,依据环境变化，把握企业经营方向，主持制定企业战略目标或某一业务发展目标，主持规划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新产品创新市场创新等）。,培养后备继任者以及中坚人才,中 层,参与企业或某一专业领域的规划设计。依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范；监督，判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法，推进工作方法创新和技术创新，水断提高所在部门及业务系统的进行效率。,指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。,基 层,在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。,在生产一线流程岗位上，对保证生产设备的高效运转承担直接责任；对产量质量生产成本及完成任务的及时性承担直接责任；对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任。,表23 依据职层建立的绩效评价体系,类型,绩效评价特征,绩效评价方式,评价周期,高层管理者,基于经营效益达成的考核,考核,述职报告,一年,中层管理者,以任职资格为基础，基于策略目标实现的考核,考核,述职报告,半年,中基层员工,考核及基于落实的关键行为考核,考核,行为考核,季度,作业类员工,部门分解及实现的关键行为的每日评价,考核,行为考核,每日记录,月度考核,依据职层的划分，我们可以设定不同的绩效评价方式，如表23所示。,管理类,表211 职类划分范例,方法二：依据工作性质不同设计不同的绩产管理方式。,首先，根据工作性质的不同，将企业内部所有的职位划分为不同的职类，如图211所示,职 类,划分要素,1,对企业经营与管理系统的高效运行和各项,经营管理决策的正确性承担直接责任,技术类,2,对企业产品和技术在行业中的选进性承担,直接责任,作业类,3,对产品产量质量和生产成本承担直接责任,市场类,4,对企业产品的品牌及市场占有率承担,直接责任,专业类,5,对为行政管理系统提供的专业管理资讯与,参谋及管理服务的质量承担直接责任,表24 依据职类划分建立的绩效评价体系,类型,绩效评价特征,绩效评价方式,评价周期,承担管理责任的各级管理者,基于经营效益达成的考核,业绩目标评价,半年或年度,业务或研发一般工作人员,基于业绩目标承诺完成和工作改进的业绩目标评价,计划完成评价,季度,行政类或事务类工作人员,基于职位应负责任和例外工作完成评价,承担责任贡献评价,季度,从事例行性工作人员,工作量完成评价,工作量及准确性评价,月度,然后，经过对每个职类的工作特点进行分析，将工作特点相似，可以采用同种绩效评价方式的职种合并，建立绩效评价体，如表24所示。,7 绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程,管理目前企业中存在的主要问题是将绩效管理简单的理解为绩效考核。主管人员认为绩效管理就是在委度末或者年度末填写的那几张表格。但事实上，绩效考核绝不等于绩效管理，绩效考核只是绩效管理循环中的一个环节。绩效管理是一个循环过程,（见图212），在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更要通过目标，辅导评价反馈等环节，重视达成结果的过程。,企业必须建立一个以提高管理者人力资源为管理现任的绩效管理循环体系。人力资源管理不只是人事部门的事情，而是全体管理者的责任，与员工确定绩效计划，绩效标准，对员工进行过程辅导以及对员工进行激励都是作为直接管理者的一线经理的人力资源管理责任，一线经理要承担起对人的管理的责任（见图213）。,图212 绩效管理循环过程,战略目标,绩效指标与目标,计划与标准,绩效辅导,改进与再计划,绩效评价与反馈,绩效文化,绩效激励,确定绩效,计划,绩效,辅导,数据,收集,绩效,诊断,绩效,反馈,再计划,明确绩效考核目标,考核者和上级主管双方在总结上期绩效,的前提下，结合当期的工作重点，以,I体系为指引，经过充分的沟通，共同确,定和确认本季度的工作计划与目标（每,个目标或标准应坚持原则）,设立监控点，信息收集及反馈渠道,计划实施过程是考核者与被考核者共,同实现目标的过程，上一级主管有责,任辅导与帮助下属改进工作方法，提,高工作技能；下属有责任向上一级汇,报工作进展情况，就工作问题求助于,主管,进行评价，确定改进目标,考核者与被考核者共同对照考核目标与,工作结果，找出差距，明确下阶段绩效,目标和改进目标。,绩效考核及反馈,阶段,绩效辅导阶段,绩效计划阶段,图213 绩效管理的三阶段,8 完整的绩效管理系统应该由两大部分构成，即二级确定阶段和绩效循环阶段,完整的绩效管理系统应该是由两大部分构成的，即二级确定阶段和个人绩效循环阶段（见图214）,图214 绩效管理基本框架,集团战略,部门策略分解,与分析,集团目标确定,集团策略,目标分解,部门目标确定,二级确定,行为指标,个人考核,指标确定,个人绩效循环,绩效辅导过程,部门目标分解,个人目标确定,绩效评价与反馈,在二级确定阶段，企业首先应当根据战略，检点企业内外部经营环境和障碍，并据此确定企业的年度经营重点，从企业的库中选择相应的指标进行监控。部门在明确的企业战略和经营重点的指导下，对部门的经营状况进行检点，制定部门相应的策略目标，并从库中选择重点监控指标，形成二级(部门目标)。，,部门目标明确以后，即进入个人绩效管理循环过程。一般我们将这个过程分为三个阶段，即绩效计划阶段、绩效辅导阶段和绩效评价反馈阶段。通过这三个阶段的作用，使得绩效管理最终成为一个闭循环，实现员工和组织的绩效不断提升。,9 高层管理强调各级管理者的参与和管理责任，明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作。,绩效管理是保证战略实施的有效管理工具，从这个意义上讲企业所有管理者都应当承担绩效管理的责任。绩效管理成为所有管理者的主要管理工作，但是不同层次和不同职能的管理者在绩效管理中的责任是有所区别的。,高层管理者在绩效管理的不同阶段承担的责任也是不同的(见图215)，,主要责任包括：,明确使命追求；,确定企业战略规划；,组织开发和设计战略成功关键要素()和财务评价标准；,组织制定企业年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持；,组织制定企业一级体系；,定期重点关注企业一级变动状况，发现问题及时组织评估；,定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定对策,指标分解到部门，审核部门二级，并确定绩效考核指标的权重；,部门签订业绩合同或目标责任书；,组织开展中高层管理人员的中期述职。,战略规则,绩效考核,绩效监控,考核结果用于,分配和激励,经营管理目标,与计划,明确使命追求,设定战略目标,指导战略规划的制定,审批战略规划,督导战略规划的落实,制定年度经营方针目标,制定企业年度计划,主持企业年度计划会议,主持经营检讨会，确定,改进计划与部署改进行动,明确考核结果与浮,动工资挂钩系数,明确考核结果与晋,升级数的关系,明确考核结果与奖金,福利分配等的关系,明确考核结果与干,部调配的关系,主持经营检讨会和中期,述职会，评估与考核中高,层的业绩，明确考核结,果比例关系,审批考核制度,与下属企业或部门签订,业绩合同,依靠绩效报告，,关注绩效变动状,况，动态协调工作,关系,及时提供关键资,源和重点支持,图215 高层管理者在绩效管理中的责任,中层管理者的主要作用是分解部门承担的组织目标，并指导和帮助下属完成计划目标，是绩效管理实施的关键主体之一。在绩效管理中，中层管理者承担的责任主要包括：,依据企业发布的战略规蚜及一级体系，明确本部门年度及季度的策略目标和经营管理重点；,设计部门二级，从部门职责响应企业战略和一级体系；,根据审核通过的二级与企业签订业绩合同或目标责任书；,部门绩效执行计划的设计和职位的设计；,参加企业中层中期述职；,组织部门绩效考核；,与下属沟通确定绩效改进目标与计划。,不同的职能部门在企业绩效管理系统中的责任也是不同的，只有对这些部门的责任进行清晰的定位，才能真正使各部门都参与绩效管理中来（见图216）,战略规则,绩效考核,绩效监控,考核结果用于,分配和激励,经营管理目标,与计划,企业战略发展,部门分管,人力资源部门分管,企业管理及,财务部门分管,图216 不同职能部门在绩效管理中的责任定位,指标体系的建立与的选择,体系的建立,标杆基准法选择,成功关键分析法选择,策略目标分解法选择,指标的定义与描述,第3章,第1节 体系的建立,( )，中文含义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，用来反映策略执行的效果。,是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。,1 库与体系的区别,企业在经营过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也会有所区别，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。我们将企业在不同时期关注的体系称为战略导向的体系，而将企业不同时期所有体系的集合称为库。企业必须建立动态开放的库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的进行考核和评价。,2 建立战略导向的企业体系的意义,使体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用。,通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使体系有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略实施的工具。,是对传统绩效考核理念(以控制核心）的创新。战略导向的体系在评价监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。战略导向的体系与一般绩效考核体系的区别如表31所示。,表31 战略导向的体系与一般绩效考核体系的区别,战略导向的体系,一般绩效考核体系,假设前提,假定人们会采取一切必要的行动以达到事先确定的目标,假定人们不会主动采取行动以 实现目标,假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标,假定制定与实施战略与一般员工无关,考核的目的,以战略为中心，指标体系 的设计与运用都是为战略服务的,以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图， 也是为更有效地控制个人的行为服务,指标的产生,在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生,通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的,指标的来源,来源于组织的战略目标与竞争的需要,来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正,指标的构成及作用,通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程,以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价 ()，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩,收入分配体系与战略的关系,与的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施,与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关,3 怎样建立体系？,要建立企业的体系，必须首先明确所建立的体系的导向是什么，也就是我们必须首先回答下列问题：,企业的战略是什么?,成功的关键因素是什么7,什么是关键绩效?,怎样处理好绩效考核的基本矛盾?,如何协调扩张与控制，收益增长与潜力增长突出重点与均衡发展，定量考核与定性评价之间的关系?,是考核结果还是考核过程?,应当建立一种什么样的运营机制?,回答了上述问题以后，就要开始的分解。建立体系一般有两条主线：按组织结构分解，目标一手段方法；按主要流程分解，目标一责任方法见图（31）。,经营流程分解,组织结构分解,指标体系,目标一手段,目标责任,图31 建立体系的主线,基于建立体系的两条主线，我们通常有三种方式来建立企业的体系：依据部门承担责任的不同建立体系；依据职类职种工作性质的不同建立体系；依据平衡记分卡建立体系。下面分别介绍这三种方式。,依据部门承担责任的不同建立体系（见图32）,图32 组织目标分解,组织目标,系统目标,部门目标,部门目标,系统目标,部门目标,部门目标,依据部门承担责任不同建立体系的方式，主要强调部门从本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标，这种方式的优势在于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多的是对于部门管理责任的体现，而了对于流程责任的体现。,依据部门承担责任的不同建立体系示例如表32所示。,表32 依据部门承担责任的不同建立体系示例,部 门,指标侧重,指标名称,市场部,市场份额指标,销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率,客户服务指标,投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率,经营安全指标,货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比,生产部,成本指标,生产效率，原料损耗率，设备利用率，设备生产率,质量指标,成品一次合格率,经营安全指标,原料周转率，备品周转率，在制品周转率,技术部,成本指标,设计损失率,质量指标,设计错误再发生率，项目及时完成率，第一次设计完成到投产前修改次数,竞争指标,在竞争对手前推出新产品的数量，在竞争对手前推出新产品的销量,采购部,成本指标,采购价格指数，原材料库存周转率,质量指标,采购达成率，供应商交货一次合格率,人