非系统的绩效考核技术(-)课件

第三章非系统的绩效考核技术l非系统的绩效考核技术的步骤l以业绩报告为基础进行的绩效考核l以员工比较系统为基础进行的绩效考核l以个人绩效合约为基础进行的绩效考核l以特殊事件为基础进行的绩效考核l360度绩效考核法一、非系统的绩效考核技术的步骤l全体人员的认可l评估工具的选择原则l实用l节约成本l工作特征；l选择评定者l考核频率l考核的公平性1.全体人员的认可l领导l直线经理l员工2.评估工具的选择原则l实用l节约成本l工作特征3.选择评定者l直接上级l自我评估l同事l小组l下属l顾客4.考核频率l由工作性质和考核目的而定l月l季度l年5.考核的公平性l公平是人的基本愿望(不患寡而患不均)l公平是一个相对概念：自己与他人之比l公平受到主观的影响较大l公平原则l标准一致l程序公平l结果公平二、以业绩报告为基础进行的绩效考核l报告法:通过写报告的方式对自己工作进总结l存在的问题l过高估计自己的成绩l将没有完成任务的原因推给外界三、以员工比较系统为基础进行的绩效考核l排序法l两两对比法l强制分配法l图尺度评价法l行为锚定等级评定1.排序法l排序法的定义l排序法的优缺点l排序法的方法1.1排序法的定义l要求考核者对被考核者按某一标准从优到劣排序,一般不允许并列,对排序进行统计,然后确定每个被考核者的考核等级.1.2排序法的优缺点l克服老好人思想(特别是不允许并列排队时)l克服了打分的模糊性l挑起群众斗群众l排序有时不公平l排队在前:绩效好,领导,人缘好l排在后面:绩效不好,人缘差,新来的1.3排序法的方法l总体排序l交替排序法l两两对比法 总体排序法l姓名 排序l张三 3l李四 2l王五 5l刘六 1l赵七 4 根据某些工作绩效评价要素将员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。操作：将需要进行评价的所有下属人员名单列举出来 在每种要素上，挑出表现最好和最差的员工 在剩下的员工中挑出最好和最差，以此类推 最大的缺点：无法给出一个综合指标交替排序法交替排序法的工作绩效评价等级交替排序法的工作绩效评价等级l评价所要依据的考评要素：_l例如，针对你所要评价的每一种要素，将所有20名员工的姓名都列举出来。将工作绩效评价最高的员工姓名列在第1行的位置上；将评价最低的员工姓名列在第20行的位置上。然后将次最好的员工姓名列在第2行的位置上；将次最差的员工列在第19行的位置上。将这一交替排序继续下去，直到所有的员工都被排列出来。l 评价等级最高的员工l1._ 11._l2._ 12._l3._ 13._l4._ 14._l5._ 15._l6._ 16._l7._ 17._l8._ 18._l9._ 19._l10._ 20._l 评价等级最低的员工 2.两两对比法l张三和李四,你认为谁表现得更好?l张三l概率统计l比较的人不能太多lN*(N-1)/2l8个人就得比28次l分项对比法与此相对应比较对象甲乙丙丁戊甲+-乙-丙-+丁+-戊+-+根据每一个特定指标空格内所得“+”的个数排序乙为最好注：+：好于；-：差于3.强制分配法l按正态分布确定各个部门各个考核级别的名额l常用的方法,通常与其他方法使用l没有标准可能会出现的问题l轮流坐庄问题l找不出较差的人l应贯彻从部门到个人的原则正态分布考核结果正态分布考核结果没达到要求（20）达到要求（60）超过要求（20）GE的活力曲线A类B类C类活力最高的20有活力的70活力最低的104.图尺度评价法（graphic rating scale）l列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量，数量，或个人特征等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记（从“不令人满意”到“非常优异”）。l 在评价时，首先针对每个员工对每个要素打分，然后将所有分值相加，得到最终的评价结果。l 当然，许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上，他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解，形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。5.行为锚定等级评定（behaviorally anchored rating scale,BARS）l关于特别优秀的和特别劣等的行为表现叙述加以等级化，从而将描述性关键事件法和量化的等级评价法的优点结合起来行为锚定等级评定举例l对海军招募人员的绩效评估l获取大量海军招募人员工作的关键事件l将所有关键事件归纳出若干种评价要素：知识判断能力；人际说服能力；观察能力；沟通能力等等l对绩效要素的内容加以明确界定l对每个要素中的关键事件进行评定（从特别优秀特别劣等的，通常有7-9级）l建立评价体系行为锚定等价评价法的优点l对工作绩效的计量更为精确，评价表中涵盖了该工作的具体行为表现，职责和义务l工作绩效评价标准更为明确，等级尺度上的关键事件使评价者能清楚地理解“非常好”和“比较好”之间的区别l具有良好的反馈功能，关键事件可以使评价人更有效地向被评价人进行反馈l各种工作绩效评价要素之间有着较强的独立性。将所搜集的关键事件分入各个绩效要素中l具有较好的评分者信度四、以个人绩效合约为基础进行的绩效考核l绩效合约又称个人绩效合同lPersonal Performance Contract：PPCl简单地说，PPC是指雇员与其经理签订的书面协议，记录在一段具体的时间内必须取得的成绩，而所取得的成绩应该对雇员和公司都有利绩效合约的样本格式l必备要素（栏目）：l主要工作职责l目标l行动计划l潜在障碍/需要的资源l权重绩效合同设计流程绩效合同设计流程五、以特殊事件为基础进行的绩效考核：关键事件法l关键事件法：记录极为成功和极为失败的事。l优点：缺点：l观察客观 耗时l说服力强 人者见人，智者见智l可作素材 激化矛盾关键事件法举例l 行为者：张东 行为发生时间：2003520l 地点：公司车间 观察者：柯永波l 事件发生过程及现象：5月15日发送给A公司的胶带被退回来了，A公司称胶带不合格，A公司退货的负责人愤分离去。张东未对该事件作任何表示和处理，开车离开了公司。l 行为者的行为结果：未能及时、正确处理事件。l 记录者：柯永波l 记录时间：2003520关键事件法举例l 行为者：黄华 行为发生时间：2003520l 地点：公司车间 观察者：柯永波l 事件发生过程及现象：5月15日发送给A公司的胶带被退回来了，A公司称胶带不合格，A公司退货的负责人愤分离去。黄华拆开其中一箱胶带，立即进行研究和分析，工作至很晚，找出了产品不合格的原因。l 行为者的行为结果：次日，黄华指导员工纠正了错误，维护了公司的信誉，并使公司的经济损失降到最小。l 记录者：柯永波l 记录时间：2003520六、360度考核被考核者上级下级同级同事顾客360度考核l同事：l他们与被评价者是朋友关系可能造成评价的偏差l如果被用着管理决策的依据，评价者和被评价者都感到不太舒服。l缺点是成本较高l下属：l赋予了下属雇员超过他们上级管理者的权力，因而这会使管理者陷入困境。l采取匿名的方式，并且至少要有3名雇员对同一管理人员进行评价l被评价本人l会导致个人夸大对自己所作绩效的评价l如果评价的结果在加薪方面，必然有充分的理由夸大自己的绩效l将不良绩效归咎于外部因素的倾向l顾客：l在下列两种情况下是最适合让顾客来评价雇员绩效的做法的。l雇员所从事的工作需要其直接为顾客提供服务l通过收集信息来了解顾客希望得到什么样的产品或服务时360度考核的优点l l综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息l l信息质量可靠信息质量可靠l l通过强调团队和内部通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质外部顾客，推动了全面质量管理量管理l l从多个人而非但个人那里获取反馈信息，可以从多个人而非但个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响减少偏见对考核结果的影响l l从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识工的自我发展意识360度考核的缺点l l员工可能会相互串连起来集体作弊l l来自不同方面的意见可能会发生冲突l l在综合处理来自各方面的反馈信息是比较棘手l l考核标准设计较复杂l l考核周期较长