领导理论培训课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,*,第九章,领导理论,引言,领导理论,是研究领导有效性的理论，影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。,本章主要内容,第一节 领导概述,第二节 领导特质理论,第三节 领导行为理论,第四节 领导的权变理论,第五节 领导理论的新进展和应用,第一节 领导概述,引言,领导不同于管理，需要借助于领导者的权力来实现，并且其在组织内应用的发展也体现了一定的规律性。,本节主要内容,：,一、什么是领导；,二、领导者的影响力；,三、西方现代领导理论的发展,一、什么是领导,（一）领导的含义,1.,领导含义的考察,（,1,）马基雅维利,领袖,是权力的行使者，是那些能够利用技巧和手段达到自己目标的人。,（,2,）孔茨,领导是,领导者促使其下属充满信心、满怀热情地完成任务的艺术。包括以下四个方面的内容：,领导是领导者对下属施加影响的过程；,领导作为一种组织行为，指向组织目标和任务；,领导具备引导组织发展方向的作用，其中包括制定目标、制定规范和用人方面；,领导是领导者对下属进行激励和鼓舞的一种行为,2.领导含义的总结,领导,是组织或群体内的个体对其他人施加影响并使其努力完成群体或组织目标的过程。,领导包括三个方面的涵义：,一种动态而非静态的过程,以权力为基础；,目的在于达到群体或组织的特定目标；,3.领导行为,领导行为,是指领导者致力于实现组织目标的行为，是围绕组织目标而受领导意志支配的领导主体行为和职能行为的总和。,想一想：领导行为与领导者行为是否完全一致？,（二）领导与管理的区别,类型,产生方式,所处理的问题,主要行为,影响下属方式,思维特点,目标,领导,正式任命或从群体中自发产生,变化、变革问题,开发愿景、说服、激励和鼓舞、制定目标和规范、用人,正式或非正式权威,直觉、移情、冒险、独处、创造,变革、建构结构、程序或目标，制定战略,管理,正式任命,复杂、日常问题,计划、监督、员工雇佣、评价、物资分配、制度实施,正式权威,理性、规范、合作、安全、程序,稳定组织秩序、维持组织高效运转,领导与管理,管理者也是领导者,领导者行为,远景与引导,联合员工,鼓舞与激励,管理者行为,计划与预算,组织与人员配置,控制,二、领导者的影响力,（一）什么是领导者的影响力,1.,什么是领导者,领导者,即实施领导过程的人，是指引和影响个人或组织在一定条件下实现某一目标的行为者。,领导者一般是群体或组织人格化或化身。,2.,什么是,领导者的影响力,领导者的影响力,即领导者影响下属接受目标或命令自愿服从或强制服从的力量，分为职位性影响力和非职位性影响力。,领导者是任何一家工商企业的最基本而又最难得的资源。,彼德 德鲁克,权力,含义,类型,内容,影响方式,法定权,领导掌握支配下属的职位和责任的权力，期望下属服从法规的要求,职位性,任命、罢免等权力,垂直隶属关系,强制权,领导可以随时为难下属，下属避免惹他生气,职位性,对不服从要求或命令的人进行惩罚，使之惧怕,负强化,奖赏权,领导能给下属特殊的利益或奖励，下属知道与他关系密切有好处,职位性,对合理期望者分配以有价值资源,正强化,专家权,领导的知识和经验使下属尊重他，服从他的判断,非职位性,专业知识在决策、运营等方面的影响,平行或自下而上,参照权,下属喜欢、拥戴领导，并乐意为他做事,非职位性,人格魅力和社交技能使人欣赏、喜欢、服从,示范和模仿,信息权,领导掌握和控制对下属有价值的信息，下属依赖领导的信息分享而行事,职位性,以是否分享信息作为奖励的手段，领导掌握分享信息的主动权,正强化,（二）领导的六种影响力（俞克）,三、西方现代领导理论的发展,（一）,特质,理论阶段（,20,世纪初至,20,世纪,40,年代）；,（二）,领导行为,理论阶段（,20,世纪,50,年代开始）；,（三）领导,权变,理论阶段（,20,世纪,60,年代开始）；,自,20,世纪,40,年代以来，西方组织行为学家、心理学家从不同角度，对领导问题进行了大量研究。,第二节 领导特质理论,引言,领导特质理论流行于,20,世纪初至,20,世纪,40,年代，认为凡是杰出领导者都具备一些基本的特质或品质，从而强调找出杰出领导者所具有的某些共同的特性或品质。,本节主要内容,：,一、西方领导特质理论的研究,二、中国领导特质理论的研究,三、有关领导者的一些典型特质,一、西方领导特质理论的研究,（一）传统的领导特质理论,1.,基本观点,：领导者的素质是与生俱来的，不具备天生领导素质的人不能当领导。,2.,代表人物,：亚里士多德,人从出生之日起，就决定了他是治人还是治于人。,早期学者对领导特性研究都偏重于研究个人的先天素质，不少观点带有唯心主义色彩。,（二）现代领导特质理论,1.,形成时间,：,20,世纪,70,年代,2.,基本观点,：领导者的大多数素质都是在实践中培养和养成的，应根据组织要求培养领导素质。,3.,代表人物,：,Edwin E.Ghiselli,、,Gibb,、斯多基尔,迄今为止，领导素质研究仍具有现实意义，人与工作、组织、环境相匹配的理论有效地支持了这一点。,（1）Edwin E.Ghiselli,1,）八种个性特征,：才智、首创精神、督察能力、自信心、决断力、适应性、性别、成熟程度；,2,）五种激励特征,：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求等；,管理者探索,（,1969,）,（2） Gibb 的7种特质,1）善于言辞；,2）外表英俊；,3）高超智力；,4）充满自信；,5）心理健康；,6）支配趋向；,7）外向敏感；,（,3,）斯多基尔,1）身体特征；,2）社会背景；,3）智慧和才能；,4）性格；,5）工作特点；,6）社会技能；,现代领导特质理论家们倾向于认为某种心理或情感方面的特质与领导存在某种关系，常涉及到的特质包括：智力、远见、明确、灵活、想象力、道德、胆大、风度好、精力充沛、知识渊博。,总结,领导者是否具有从事领导工作的能力和个人素质，是领导工作提出的要求，但领导者具备了这些素质只是具备了作为有效领导的,必要条件,，而不是充分条件。,二、中国领导特质理论的研究,序号,领导者素质类型,回答的百分比,1,组织能力和决策能力,97.5,2,责任感、事业心和进取心,90.2,3,求知欲和创新精神,68.4,4,知人善用、开发人才、合作精神,46.3,5,一定的专业知识和知识广度,39.0,6,敏锐的观察力和全局思考能力,31.7,7,大公无私、品德端正,29.3,8,应变能力和分析解决问题的能力,27.1,9,处理人际关系能力,19.5,10,适应环境，协调和平衡各种关系的能力,14.6,常振玲：中国对企业领导者的素质要求（,2001,）,三、有关领导者的一些典型特质,（一）,性别,；,（二）,道德,；,（三）,信任,；,（四）,幽默,；,（一）性别：女性领导,1.,女性领导仍然是很少数,；,2.,女性领导与男性领导的,相似性多于差异性,；,3.,女性领导有其,优点,，也有其缺点,；,女性领导少与传统男权文化、妇女家庭负担过重、公司文化等因素相关。,讨论与思考,女性领导有哪些优点？又有哪些缺点？,（二）道德,1.,领导者道德受到研究者关注的原因,（,1,）一些领导的,道德问题,引起了公众的广泛关注；,（,2,）领导的道德缺陷会影响其,领导有效性,，更有学者认为道德决定领导力；,（,3,）,人性关怀,日益得到提倡；,2.思考与讨论,如何提高领导者的道德水平？,（三）信任,1.,信任的内容,（,1,）,承诺,；,（,2,）,熟悉,；,（,3,）个人,责任感,；,（,4,）,完整性,；,（,5,）,言行一致,；,（,6,）,沟通,；,（,7,）,原谅,与和好；,奥利可夫和托藤,2.,建立与破坏信任的做法,序号,建立信任的做法,破坏信任的做法,1,及时传递信息,控制或隐瞒信息,2,致力于建立建设性关系,远离价值和原则，关注细节,3,不隐藏计划,隐藏真实目的和意图,4,尊重并认可他人对关系的贡献,把交往关系看成输赢关系,5,不刻意隐藏自己弱点,刻意隐藏自己的短处,6,明确对下属的要求和期望,不予下属分享要求与期望,7,关系比牵扯到的个人更重要,我的就是我的，你的可商量,8,要有长远的眼光,把交往看做交易,9,创造协同,强调劳动分工和过去,10,更好地理解自己和他人,孤立自我，通过他人工作,11,认识到非关系的任何方面都是成功的,让人知道你有其他选择或潜在的伙伴,12,将问题看做机遇,不惜代价保护自我,（四）幽默,1.,对工作场所的幽默研究可以追溯到,20,世纪,50,年代中期,2.,幽默是领导者的,重要特质,之一，幽默有助于帮助管理者减轻应对棘手环境时的压力；,3.,幽默不是领导者第一位或首要的特质，但在特定情形下具有,突出作用,；,幽默是指某事物所具有的荒谬荒唐的、出人意料的、而就表现方式上又是含蓄或令人回味深长的特征。,四、领导特质理论存在的问题,1.,忽视环境因素,对于领导过程的影响；,2.,特质包含内容,没有统一标准,；,3.,对领导者特质测定的,信度和效度,都不令人满意；,第三节 领导行为理论,引言,：什么是领导行为理论,领导行为理论,研究萌芽于,19,世纪,40,年代，当时管理心理学家发现领导者的领导行为与领导效率间有密切关系。,什么是领导行为理论,1.,基本观点,：领导者做什么和怎样做是领导效果的决定因素，只要领导者行为得当就能取得好的领导效果。,2.,研究主题,：以工作任务为中心和以关心人为中心的两种领导风格如何相互结合以取得好的领导效果。,3.,实践价值,：领导风格和行为可以通过学习和训练加以提高；,本节主要内容：,一、俄亥俄州立大学的研究,二、密执安大学的研究,三、管理方格理论,四、,PM,理论与,CPM,理论,一、俄亥俄州立大学的研究,1.,管理行为分为,两个维度,；,2.,管理者可以分为,四种类型,；,3.,高结构,-,高关怀,的领导者常比其他类型的领导者更能使下属取得高工作绩效和高满意度；,从,1945,年起，俄亥俄州立大学的管理学家对领导行为进行了深入研究，提出了“俄亥俄学派理论”或“两个维度理论”（,two dimension theoTy,）。,1.管理行为的两个维度,维度,领导倾向,内容,特点,结构维度,界定和建构自己与下属的角色,工作、工作关系和目标的设立,向成员分派具体工作，要求员工保持一定绩效标准，并强调工作最后期限,关怀维度,尊重和关心下属的看法和情感，建立互信,员工活动的组织、员工意见的听取,帮助下属解决个人问题，友善而平易近人，公平对待下属，对下属生活、地位、健康等问题十分关心,2.,管理者的四种类型,高关怀,低结构,高关怀,高结构,低关怀,低结构,低关怀,高结构,关怀维度,结构维度,低,高,低,高,1.,领导行为分为,两个维度,：,（,1,）员工导向重视人际关系,（,2,）生产导向强调工作技术和任务,2.,员工导向,的领导者与群体的高生产率和高工作满意度成正相关，,生产导向,的领导者相反,二、密执安大学的研究,三、管理方格理论,在,对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使两者在,不同程度上相互结合的多种领导方式,1964,年，美国组织行为学家布莱克,（,Robert. Blake,）,和莫顿,（,Jane. Mouton,）,提出“管理方格理论”。,9.1,1.1,5.5,9.9,1.9,对工作的关心,对人的关心,低,低,高,高,（一）管理方格,（二）五种典型的领导方式,类型,关心内容及程度,领导行为,管理类型,1.1,型方式,对工作和人极不关心,维持自己职务的最低限度的工作,贫乏型管理,9.1,型方式,对工作极为关心，但忽略对人的关心,拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作,任务型管理,1.9,型方式,对人极为关心，但忽略工作效果,与员工打成一片，忘记自己的职责,乡村俱乐部型管理,5.5,型方式,对和人都关心，但程度适中,既对工作有一定要求，又强调使下属完成任务,中庸之道型管理,9.9,型方式,对工作和对人都极为关心,使组织目标与个人需最有效结合，既高度重视组织工作，又能通过沟通和激励使群体合作,团队式管理,（三）9.9管理方式的发展训练,1.,方格,研讨,会；,2.,团队工作,发展,；,3.,群际发展,；,4.,设计理想的战略组织模型,；,5.,执行,理想的战略模型；,6.,系统,评估,；,3.群际发展,（,1,）每人准备一份有关实际工作关系与理想工作关系的,书面报告,；,（,2,）每个群体,汇总,自己的关于实际与理性工作关系的认识；,（,3,）两个群体会面并,比较,各自的认识；,（,4,）双方共同开发,新型,的工作关系；,4.设计理想的战略组织模型,（,1,）组织经济目标的,最差和最优,的清晰界定；,（,2,）组织活动的,性质、特征,的明确界定；,（,3,）,市场与顾客,的范围、特征的明确界定；,（,4,）合理的组织,结构,；,（,5,）,决策,的基本方法；,（,6,）实现,增长,的方法；,四、PM理论与CPM理论,（一）,PM,理论,1.,任何一个团体都具有,两种机能,；,2.P,机能给员工施加的压力会导致员工紧张感，,M,机能的,作用,就在于缓解和消除员工的紧张感；,3.,领导者的行为均包含这两种机能，领导者的作用就在于执行这两种机能；,日本大阪大学心理学家三隅二不二在,20,世纪,60,年代在吸取了前人研究成果的基础上，提出了著名的领导行为,PM,理论,1.两种机能,（,1,）,目标达成机能,：实现群体的特定目标即绩效,（,Performance,，用,P,表示）,的功能，领导为完成群体目标所做的努力，表现为工作规划、成果等。,（,2,）,维持强化团体的机能,：改善群体自身的正常运转，即维持,（,Maintain,，用,M,表示），,表现为领导者维持及强化团体关系所做的努力。,P,M,Mp,PM,pm,Pm,PM领导四种类型,PM领导四种类型,PM,：两者兼备型；,Pm,：执行任务型；,Mp,：机体维持型；,Pm,：两者俱无型；,PM,型组织生产量高，对工会和公司的信赖度也高，凝聚力也高，效果最好；,Pm,型和,Mp,型居中，,pm,型最差。但从事单调无意义工作时，,Mp,型效果最差。,（二）,CPM,理论,1.,领导行为包括工作绩效,P,、团体维系,M,和,个人品德,C,；,2.C,因素起着,模范表率作用,，可以激发被领导者的内在动机；,3.C,机能对,P,、,M,机能起着一种,放大的作用,；,1983,年，中国学者徐联仓、凌文栓在,PM,理论的基础上，提出了,CPM,理论。,CPM理论模式图,C,P,M,被领导者,认同内化,紧张,不满,自主,满足,计划,压力,模范,表率,尊重,体贴,目标实现 组织维系,第四节 领导权变理论,引言,60,年代末至,70,年代初，以,菲德勒,（,F.E Fiedler,）,的领导理论的提出为标志，产生了权变的领导理论,（也称为情景理论）,，这是一种对领导行为的动态研究。,主要观点,1.,要找个一个,适合,任何组织、工作、任务和下属的领导者特质或领导行为都是不切实际的；,2.,要,根据具体情况,来确定有效的领导类型和方式；,3.,领导的有效性是领导者、被领导者、环境三个,变量的函数,；,本节,主要内容,：,一、菲德勒权变理论,二、领导行为连续体理论,三、领导生命周期理论,四、道路,目标领导理论,一、费德勒权变理论,美国学者,菲德勒,于,1967,年提出了“有效领导者的权变模式”，简称费德勒权变理论。,菲德勒提出的“权变领导理论”开创了西方领导学理论的一个新阶段，他因此被西方管理学界称为“权变管理的创始人”,（一）领导风格,1.,领导风格是影响领导效果的,关键因素,之一；,2.,每个领导者的领导风格是由其,人格特征,决定，是相对稳定的（可以用,LPC,调查问卷来测量）；,3.,两种基本,的领导风格：工作取向型与关系取向型；,（二）领导情境,1.,任何领导方式都有可能有效，其有效性完全取决于领导方式,与环境是否适应,。,2.,领导者领导情境的有利程度由,三种因素决定,：（,1,）上下级关系；（,2,）工作结构；（,3,）职位因素,任务型,关系型,任务型,最不利,中等有利 不太有利,最有利,较有利,8,7,6,5,4,3,2,1,弱,强,弱,强,弱,强,弱,强,不明确,明确,不明确,明确,差,好,。,。,。,。,。,。,上下级关系,工作结构,职位权力,情境类型,领导所处环境,有效领导方式,关系导向型,（高,LPC,）,任务导向型,（低,LPC,）,。,。,费德勒模型,结论,1.,在最有利的领导情境（,1,、,2,、,3,）和最不利的领导情境（,8,）下，应采取以,任务为中心,的领导模式；,2.,处于中间状态（,4,、,5,、,6,、,7,），应采取,以关系为中心,的领导模式；,二、领导行为连续体理论,1.,主要观点,（,1,）领导者经常需要在自己做出决定还是授权给下属做出决策中进行,选择,；,（,2,）,领导风格,与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关；,（,3,）,民主和专制,是一个连续统一体理论两个极点，,（,4,）领导者应,根据具体情况,，选择相应的领导行为；,1958,年，坦南鲍姆,（,Tannenbaurn,）,和施米特,（,Schmidt,）,共同提出了领导行为连续体理论。,2.七种主要的领导模式,（,1,）领导作出,决策,并宣布实施；,（,2,）领导者,说服下属,执行政策；,（,3,）领导者提出计划并,征求下属的意见,；,（,4,）领导者提出,可修改的计划,；,（,5,）领导者,界定问题,，征求意见做出决策；,（,6,）领导者,界定问题范围,；,（,7,）领导者允许下属在,上司规定的范围内发挥作用,；,3.,影响领导者选取领导模式的因素,（,1,）,管理者,的特征；,（,2,）,员工,的特征；,（,3,）,工作,性质与时间；,（,4,）,环境,的要求；,赋予下级自主权的条件：,（,1,）有独立做出决定并承担责任的愿望,（,2,）能够理解规定的目标和任务；,（,3,）有能力承担这些任务；,4.启示,（,1,）一个成功的管理者必须能敏锐的认识到在某一个特定时刻,影响其行动的种种因素,；,（,2,）一个成功的管理者必须能够,认识和确定自己的行为方式,；,领导行为连续体理论的贡献之处在于指出成功的领导者多数情况下能评估各种影响环境的因素和条件并且据以确定自己的领导方式和采取相应的行动。,三、领导生命周期理论,（一）领导生命周期理论的提出和法则,1.1966,年，心理学家,科曼,将工作与关系两个领导行为维度与下属的成熟度结合起来，提出了领导生命周期理论；,2.1976,年，,赫西和布兰查德,（,KBlanchard,）发展了该理论，称为“情境领导理论”。,（二）主要观点,1.,领导类型应该适应组织成员的成熟程度；,2.,随着员工由不成熟趋于成熟，领导行为应该按照以下四个步骤推移：高工作、低关系,高工作、高关系,低工作、高关系,低工作、低关系；相应的四种领导方式依次是：,命令型、说服型、参与型、授权型；,（三）员工的成熟度,成熟度是指成就动机、承担责任的意愿和能力。,1.,成熟度的衡量标准,（,1,）,年龄,；,（,2,）,成就感,；（,3,）工作,经验,；,（,4,）技术水平与,能力,；（,5,）受,教育,程度；,（,6,）,自控力,；,2.成熟与不成熟的表现,不成熟的表现,成熟的表现,消极,积极,依赖,独立,有限的行为,多样的行为,对工作兴趣肤浅,对工作兴趣浓厚,目光短浅,目光长远,低的、从属职位,高的、显要的职位,缺乏自知之明,自我意识强,（四）有效的领导方式,象限,参与,象限,说明,授权,象限,命令,象限,工作行为,（高）,（低）,（低）,（高）,关系行为,成熟,不成熟,下属成熟度,高工作,高关系,高工作低关系,低关系低工作,高关系,低工作,成熟度与领导模式,成熟度,领导行为维度,领导模式,很不成熟,高工作、低关系,专制型领导,不太成熟,高工作、高关系,说服教育型领导,比较成熟,低工作、高关系,参与型领导,非常成熟,低工作、低关系,授权型领导,四、“道路目标”领导理论,（一）基本观点,领导过程就是激励下属的过程,，领导者的责任是通过明确指出如何实现工作目标的途径，来帮助并为下属扫清通向目标的各种障碍，从而使下属顺利实现目标。,1971,年，加拿大学者豪斯,（,RHouse,）,把期望理论与俄亥俄州立大学的领导行为理论结合起来，发展出了道路,-,目标领导理论。,“路径,-,目标”领导理论模型,环境权变因素,工作,结构,正式,职权系统,工作,团体,领导者类型,指导型,支持,型,参与型,成就,型,结果,：,工作,绩效,工作,满足,感,下属权变因素,内外,控,经验,领悟力,（二）领导行为的类型,（,1,）,指导型,员工素质低，任务模糊不清，群体内部存在冲突，由领导完全决策。,（,2,）,参与型,员工有较强参与意识，决策时可以采纳下级意见。,（,3,）,支持型,任务明确，程序化管理，职工自觉性强，领导者侧重创造良好的组织气氛。,（,4,）,成就型,职工存在着强烈的自我实现的需要。领导者侧重为下属设置挑战性目标，鼓舞员工。,（三）领导者激励下属的方法,1.,使下属,认识,到实现目标后的,利益,；,2.,提高,下属对实现目标的,期望值,；,3.,使下属的需要在实现目标的过程中得到,满足,，刺激他们的工作动机；,第五节 领导理论的新进展和应用,引言,随着人们对领导工作认识的深入，领导理论也在不断地向前发展。,本节主要内容,一、“领导,-,成员”交换理论,二、领导替代理论,三、变革型领导理论,四、信息时代的领导与员工,五、领导方式的选择,一、“领导,-,成员”交换理论,（一）理论的提出,“领导,成员”交换理论由乔治,格里奥在,1976,年首先提出，他在研究中得到了这样一个结论：,1.,领导者对待下属的方式是,有差别,的；,2.,组织成员关系的集合中往往会包括一小部分,高质量的交换关系,(,圈内成员之间,),和大部分,低质量的交换关系,(,圈外成员与圈内成员之间,),。,领导,圈内,圈外,（二）基本内容,由于时间压力，,领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系,。这些个体成为圈内人士，受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导,-,下属关系是在正式权力系统基础上形成的。,当领导者与某一下属进行相互作用的初期，就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固不变的。,（三）圈内成员的特征,1.,与领导者个人特点,相似,；,2.,有能力,；,3.,性格外向,；,圈内下级能得到领导者更多的赏识， 绩效等级评价越高，对领导也更满意，离职率也会更低。,二、领导替代理论,（一）理论的提出,1978,年,史蒂文,克尔和约翰,杰迈尔,（,Steven Kerr &Jemier,）,首次提出领导替代的概念，随着知识经济的兴起，普通员工受教育水平提高了，他们的能力和素质也提高了，因此，在许多情景下被领导者可以 “替代”领导者的部分职责。,领导替代本质上是指一个组织内领导管理工作总量的减少。,（二）主要内容,1.,被领导者,对领导的替代；,2.,组织,对领导的替代；,3.,环境,对领导的替代；,1.,被领导者对领导的替代,（,1,）员工,自主决策,代替部分领导决策；,（,2,）员工,自我激励,代替部分领导激励；,（,3,）员工,自我协调,代替部分领导协调；,（,4,）员工,自我控制,代替部分领导控制；,2.组织对领导的替代,（,1,）组织的,共同愿景,对领导的替代；,（,2,）组织的,任务特性,对领导的替代；,（,3,）组织的,规章制度,对领导的替代；,（,4,）组织的,沟通渠道,对领导的替代；,（,5,）组织的,合理设计,对领导的替代；,（,6,）组织,计划周密性,对领导的替代；,任务程序化；,对任务的满意度,任务反馈性,3.环境对领导的替代,（,1,）,市场经济环境,对领导的替代；,（,2,）,信息技术条件,对领导的替代；,（,3,）,环境的稳定性,对领导的替代；,（,4,）,民主法制环境,对领导的替代；,（三）环境变量的分类,1.,替代因素,：使领导行为变得多余和不重要的因素，主要涉及下属、任务和组织自身存在的一些特点；,2.,抵消因素,：指下属、任务和组织中阻碍领导发挥作用或使领导行为无效的一些特点；,领导的中和与替代因素,类别,因素,支持型领导,指导型领导,1.,下属特征,（,1,）经验与训练,替代,（,2,）职业化,替代,替代,（,3,）对组织报酬漠不关心,中和,中和,2.,任务特征,（,1,）任务明确,替代,（,2,）反馈直接,替代,（,3,）工作任务挑战性,替代,3.,组织特征,（,1,）团队有凝聚力,替代,替代,（,2,）领导缺乏权力,中和,中和,（,3,）标准化与正规化,替代,（,4,）组织缺乏灵活性,中和,（,5,）领导与下属空间距离远,中和,中和,（四）领导替代的条件,1.,相互信任基础上的,情感化管理,；,2.,工作,任务明确,；,3.,完善的、规范的管理,制度,；,4.,被领导者具有一定的工作能力、,自主意识,且善于自我激励；,5.,企业文化鼓励组织成员的,创造性和自主性,；,6.,保持对计划的实施过程进行,监督、约束,，发现偏差及时调整和控制；,三、变革型领导,变革型领导,（,Ttransformational Leadership,）,是继领导特质论、领导行为论、领导权变论之后，在上个世纪,80,年代由美国政治社会学家詹姆斯,麦格雷戈,伯恩斯在他的经典著作,领袖论,中提出的一种领导类型。,（一）传统领导模式,交易型领导,交易型领导,：在一定体制和制度框架内，领导者和被领导者总是进行着不断的交换，领导者以资源奖励而被领导者以对领导者的服从作为交换条件，双方在一种“默契契约”的约束下相互获得满足，整个过程类似于一场交易。,交换过程以追随者对领导者的顺从为前提，并没有在追随者内心产生一股积极的热情，其工作的内在动力也是有限的。,（二）变革型领导,1.,什么是变革型领导,变革型领导,：领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益而超越个人利益。,2.交易型与变革型领导特质,交易型领导者,变革型领导者,权变奖励,：努力与奖励相交换原则，良好绩效是奖励的前提，承认成就；,通过例外管理,（主动）：监督、发现不符合规范与标准的行为，并改正；,通过例外管理,（被动）：等到偏差错误出现，才进行干预，采取正确行动；,自由放任,：放弃责任，回避决策；,理想化影响力,：领导者成为下属行为的典范，得到下属的认同、尊重和信任；,鼓舞性激励,：传达高期望，使用各种方式强调努力，以简单明了的方式表达重要意图；,智力刺激,：鼓励智力、理性活动和周到细致的问题解决活动；,个别化关怀,：关注每一个人，针对每个人的不同情况给予培训、指导和建议；,（三）变革型领导理论的理论基础,1.,魅力领导,理论,(Theory of charismatic leadership),；,2.,愿景,理论,(Theory of visionary leadership),；,3.,层次需求,理论,(Theory of hierarchy need),；,4.,道德认知发展,论,(Theory of moral development),；,5.,催化领导,理论,(Theory of facilitative leadership),；,1.魅力领导,魅力领导,系指领导者具有特殊不凡的能力或人格吸引力，成员能够感受到领导者此一特质，而对其产生情感上的依附。,2.,愿景理论,愿景领导,是指组织可靠的、真实的、具吸引力的未来，它代表所有目标努力的方向，能使组织更成功、更美好。远景包括组织长期的计划与未来发展的景象，是组织现况与未来景象间的桥梁。,1992,年，,Nanus,在,愿景领导,(Visionary Leadership),一书中正式提出“愿景领导”一词。,4.道德认知发展论,（,1,）道德认知发展三,个时期,：前习俗道德期、习俗道德期、后习俗道德期。,（,2,）,六个阶段,：避罚服从取向阶段、相对功利取向阶段、寻求认可取向阶段、遵守法规取向阶段、社会法治取向阶段、普遍理论取向阶段。,Kolberg,从心理学的道德认知发展过程角度证明人类道德可以逐渐提升，人具有趋善本能，因而，领导可以通过一定方式提升成员道德意识层次。,5.催化型领导理论,催化领导,是一种能够创造和经营紧张气氛，激励组织由科层导向转为远景导向的一种领导模式,催化型领导的特点：,强调组织成员共同合作与授权；,维持组织成员在职训练，定期监督组织目标；,重视非正式的协商与沟通；,审慎评估新方案、并决定行动时机；,制造和运用机会来消弭纷争；,总结,变革型领导相信人随着年龄成长，会逐渐趋于,善性,，且藉由领导者的个人魅力，吸引成员的,认同感,；并以有一具有前瞻性的,愿景,作为行动目标，来提高成员的,需求,层次，激发成员的工作动机，让其付出额外的努力，达成超乎期望的目标。,四、信息时代的领导与员工,（一）,E-,领导,1.,什么是,E-,领导,狭义的,E-,领导,是指借用现代电子信息网络技术进行的一系列领导活动的领导者；广义的,E-,领导,是指在现代信息网络社会中的所有领导者。,2.E-领导的特征,（,1,）敢于面对,复杂性、模糊性和不确定性,；,（,2,）为实现目标，愿意,无私奉献,；,（,3,）强烈,反思,，包括自己的失败；,（,4,）,隐藏,对懈怠和官僚的过分憎恶；,（,5,）非常好奇和,终身学习,；,（,6,）经常大胆而又,理智的冒险,；,（,7,）因心中价值而不可动摇的信念而,信心百倍,；,（,8,）能够培养和,留住人才,；,（,9,）善于建立和领导组织外围的,人际网络,；,（二）对新型员工的领导,1.,知识经济时代的新型员工是,知识员工,；,2.,对知识员工进行领导面临的,挑战,：知识员工的流动性、工作环境的不确定性、成果的无形性；,3.,在家工作的员工具有自主、工作时间富有弹性、与上司见面少等,特点,；,五、领导方式的选择,（一）领导方式的类型,按任务和关系两个维度划分,1.,影响型,：高任务，高关系,2.,指导型,：高任务，低关系,3.,合作型,：低任务，高关系,4.,授权型,：低任务，低关系。,1.,影响型和指导型可归为集权型领导方式,2.,合作型和授权型可归为民主型领导方式,四种领导方式,合作型,：,低任务，高关系,影响型,：,高任务，高关系,授权型,：,低任务，低关系,指导型,：,高任务，低关系,关系,任务,（二）影响领导方式选取的因素,1.,完成任务的,紧迫性,程度,；,2.,任务的,内容,；,3.,领导,的成熟度,；,4.,下属,的成熟度,；,5.,民族文化,；,在组织中采用何种领导方式最有效并无一定的规则，而应根据实际情况灵活调整。,授权型,合作型,指导型,影响型,低,高,情况紧急程度,情况紧急程度与四种领导方式的选择,授权型,合作型,指导型,影响型,低,高,任务明确程度,任务明确程度与四种领导方式的选择,领导的成熟度与领导方式的选择,合作型,：,高动机，低能力,影响型,：,高动机，高能力,授权型,：,低动机，低能力,指导型,：,低动机、高能力,动机,能力,下属的成熟度与领导方式的选择,指导型,：,高动机，低能力,授权型,：,高动机，高能力,影响型,：,低动机，低能力,合作型,：,低动机、高能力,动机,能力,谢 谢！,1,、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。,2024/9/8,2024/9/8,Sunday, September 8, 2024,2,、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。,2024/9/8,2024/9/8,2024/9/8,9/8/2024 9:44:44 PM,3,、越是没有本领的就越加自命不凡。,2024/9/8,2024/9/8,2024/9/8,Sep-24,08-Sep-24,4,、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。,2024/9/8,2024/9/8,2024/9/8,Sunday, September 8, 2024,5,、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。,2024/9/8,2024/9/8,2024/9/8,2024/9/8,9/8/2024,6,、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。,08 九月 2024,2024/9/8,2024/9/8,2024/9/8,7,、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。,九月 24,2024/9/8,2024/9/8,2024/9/8,9/8/2024,8,、业余生活要有意义，不要越轨。,2024/9/8,2024/9/8,08 September 2024,9,、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。,2024/9/8,2024/9/8,2024/9/8,2024/9/8,10,、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。,9/8/2024 9:44:44 PM,2024/9/8,08-9月-24,11,、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。,9/8/2024 9:44 PM,9/8/2024 9:44 PM,2024/9/8,2024/9/8,12,、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。,08-Sep-24,08 September 2024,2024/9/8,13,、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。,Sunday, September 8, 2024,08-Sep-24,2024/9/8,14,、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。,2024/9/8,2024/9/8,08 September 2024,21:44,谢谢大家,