非人力资源经理的人力资源管理课件1

非人力资源经理的人力资源管理 请大家积极参与v 用心享受培训用心享受培训v 开放心态参与开放心态参与v 跟上课程思路跟上课程思路v 遵守作息时间遵守作息时间v 手机调成静音手机调成静音课 程 内 容v前言v第一部分部门经理常有的人事难题v第二部分部门经理人力资源专业技能培育课 程 内 容v前 言v第一讲 成为部门经理心态及形势变更v第二讲部门经理如何与人力资源人员配合v第三讲部门经理的日常人力资源管理v第四讲如何做好人力运用课 程 内 容v第五讲高效率人力资源的运用v第六讲招聘人员需求与时间表v第七讲面谈甄选的技巧v第八讲在职培训的安排v第九讲在职培训的指导方法课 程 内 容v第十讲如何做好绩效评估v第十一讲公平薪酬的简历v第十二讲留住或分离员工前言为什么要学习本课程？为什么要学习本课程？v 经理人的核心任务是领导、激励下属团队经理人的核心任务是领导、激励下属团队向明确的目标努力。向明确的目标努力。v一个优秀的经理除了具备影响力外，还应一个优秀的经理除了具备影响力外，还应明确了解本部门的所有岗位的任职资格，明确了解本部门的所有岗位的任职资格，清楚把握每个团队成员工作能力及其优缺清楚把握每个团队成员工作能力及其优缺点，包括工作心态是否稳定，才能够有效点，包括工作心态是否稳定，才能够有效掌控整个团队的工作效率，确保完成工作掌控整个团队的工作效率，确保完成工作目标。目标。v现代企业管理的实践证明，人力资源管理现代企业管理的实践证明，人力资源管理能力是优秀经理人必备的素质能力是优秀经理人必备的素质。通过学习本课程，您将能够v了解部门经理在企业人力资源管理中所扮了解部门经理在企业人力资源管理中所扮演的重要角色演的重要角色v学会处理日常人事问题的重要方法学会处理日常人事问题的重要方法v掌握高效率运用人力资源的技巧掌握高效率运用人力资源的技巧v学会招聘、甄选、留用人才的技巧学会招聘、甄选、留用人才的技巧v获得有效培训、指导在职员工的方法获得有效培训、指导在职员工的方法v把握绩效评估和公平薪酬设计的要领把握绩效评估和公平薪酬设计的要领前言两个相关的概念：两个相关的概念：胜任能力胜任能力 职业生涯职业生涯素质冰山模型v知识、技能知识、技能v价值观、态度价值观、态度v自我形象自我形象v个性、品质个性、品质v驱动力驱动力v社会动机社会动机v潜能v素质v例：客户满意v例：自信v例：灵活性v例：成就导向v行为行为v表v象v的v潜v在v的能力素质模型胜任体系发展v胜任能力：胜任能力：就是圆满完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等，它们与工作绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对其观察和测量，并且还可以通过培训与发展来加以提高和完善。胜任能力与绩效管理 传统的绩效管理仅包括业绩传统的绩效管理仅包括业绩的考核，可能还会有部分对工的考核，可能还会有部分对工作态度的考察，但一个完整的作态度的考察，但一个完整的绩效管理在业绩考核外，还应绩效管理在业绩考核外，还应该包括胜任能力考核，包括态该包括胜任能力考核，包括态度、知识、专业技能等等，也度、知识、专业技能等等，也就是既考核一个人的业绩目标就是既考核一个人的业绩目标达成情况，同时考察其能力发达成情况，同时考察其能力发展目标达成情况，业绩考核目展目标达成情况，业绩考核目标与能力发展目标设置协调一标与能力发展目标设置协调一致、相互促进，保证企业业绩致、相互促进，保证企业业绩长久持续的实现，员工个人能长久持续的实现，员工个人能力不断提高。力不断提高。职业生涯：蚯蚓的目标阶梯（摘自广州日报）n1818岁，高中毕业典礼上：我发誓要当李嘉诚第二，成为国内首富；岁，高中毕业典礼上：我发誓要当李嘉诚第二，成为国内首富；n2020岁岁，春春节节老老同同学学聚聚会会上上：我我想想创创立立自自己己的的公公司司并并拥拥有有资资产产20002000万；万；n2323岁岁，在在某某市市工工厂厂当当技技术术员员，第第二二职职业业是是炒炒股股：我我正正在在为为离离开开这这家家工工厂厂而而奋奋斗斗，因因为为在在这这里里工工作作没没有有前前途途，我我将将全全力力炒炒股股，三三年年内用内用5 5万炒到万炒到300300万；万；n2525岁岁，炒炒股股失失意意而而情情场场得得意意，开开始始准准备备结结婚婚：我我希希望望能能有有1010万万元元让我风风光光的结婚；让我风风光光的结婚；n2626岁，不太风光的婚礼上：我想生个胖小子，不久的岁，不太风光的婚礼上：我想生个胖小子，不久的 将来当个车间主任就行；将来当个车间主任就行；n2828岁，所在的工厂效益下滑，偏偏正是我妻子怀胎十月：岁，所在的工厂效益下滑，偏偏正是我妻子怀胎十月：希望这次下岗人员名单里千万不要有我的名字希望这次下岗人员名单里千万不要有我的名字职 业 生 涯：最初的愿望(一则墓志铭）v 在我年轻的时候有一个伟大的愿望，想改变世界；但随着我的在我年轻的时候有一个伟大的愿望，想改变世界；但随着我的年龄增长，我发现我不能，所以我想改变整个国家；但等到我年年龄增长，我发现我不能，所以我想改变整个国家；但等到我年龄再大的时侯，我发现我没有能力改变国家，那我就想我的愿望龄再大的时侯，我发现我没有能力改变国家，那我就想我的愿望就是改变家庭；等到我年老的时候，我发现我没有能力改变我的就是改变家庭；等到我年老的时候，我发现我没有能力改变我的家庭，我就想我要改变我自己；等到我将行入土的时候，我才发家庭，我就想我要改变我自己；等到我将行入土的时候，我才发现我依然没有改变我自己。这时候我就想，如果我一开始现我依然没有改变我自己。这时候我就想，如果我一开始 的愿望就是改变我自己，那么我自己改变了，同样就有的愿望就是改变我自己，那么我自己改变了，同样就有 可能改变我的家庭，有可能改变我的国家，甚至有可能可能改变我的家庭，有可能改变我的国家，甚至有可能 改变整个世界！改变整个世界！职 业 生 涯：v五至十年五至十年v 短短期规期规划划vv职业生涯规划的期职业生涯规划的期职业生涯规划的期职业生涯规划的期限限限限v三至五年三至五年v三年以内三年以内v 中中期规期规划划v 长长期规期规划划职 业 生 涯：人生发展阶段 孔子的人生阶段划分：吾十有五而志于学、三十而立，四十而孔子的人生阶段划分：吾十有五而志于学、三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十从心所欲，不逾矩：不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十从心所欲，不逾矩：从学前期：从学前期：0 01515岁，心智开始形成，学习靠家长安排或受外界环境影响岁，心智开始形成，学习靠家长安排或受外界环境影响p立志学习时期：立志学习时期：15153030岁，开始社会实践，学习更为主动、积极，并且与个人志向结合，是有目的的学岁，开始社会实践，学习更为主动、积极，并且与个人志向结合，是有目的的学习和实践阶段习和实践阶段p自立时期：自立时期：30304040岁，人多心智已经完全成熟，懂得了很多道理，并且在经济上和人格上独立了岁，人多心智已经完全成熟，懂得了很多道理，并且在经济上和人格上独立了p不惑时期：不惑时期：40405050岁，形成系统的人生观，不被外界事物所迷惑，办事不再犹豫，行为果断岁，形成系统的人生观，不被外界事物所迷惑，办事不再犹豫，行为果断p知天命时期：知天命时期：50506060岁，积累丰富的人生经验，能理解自然规律和社会发展，确定了自己的人生使命岁，积累丰富的人生经验，能理解自然规律和社会发展，确定了自己的人生使命p耳顺时期：耳顺时期：60607070岁，总结经验，能够冷静地倾听别人的意见，冷静对待各种言论，不觉得不顺岁，总结经验，能够冷静地倾听别人的意见，冷静对待各种言论，不觉得不顺p从心所欲，不逾矩时期：从心所欲，不逾矩时期：7070岁以上，能够做到言行自由，同时并不违背客观规律和道德规范岁以上，能够做到言行自由，同时并不违背客观规律和道德规范 孔子将人生看作是随着年龄的增长思想环境逐步提高的过程，三个阶段：孔子将人生看作是随着年龄的增长思想环境逐步提高的过程，三个阶段：15154040岁为学习阶段；岁为学习阶段；50506060岁为安心立命阶段，也就是不受外界环境左右的阶段；岁为安心立命阶段，也就是不受外界环境左右的阶段；7070岁为主观意识和做人原则融合为一的阶段，在最后的阶段中，道德修养到达至岁为主观意识和做人原则融合为一的阶段，在最后的阶段中，道德修养到达至高境界，即思想和言行一致，无需勉强，自觉遵守道德标准高境界，即思想和言行一致，无需勉强，自觉遵守道德标准 第一部分部门经理常有的人事难题v第一讲第一讲 成为部门经理心态及形势变成为部门经理心态及形势变更更v第二讲第二讲 部门经理如何与人力资源人部门经理如何与人力资源人员配合员配合v第三讲第三讲 部门经理的日常人力资源管部门经理的日常人力资源管理理第一部分部门经理常有的人事难题第一讲 成为部门经理的心态及形势变更v1.由属下由属下变成成经理理v2.心心态转变的心的心结v3.懂得人力懂得人力资源的好源的好处v招聘招聘新人？新人？v工资工资？福利？福利？v考勤考勤？v?v?v?1.1 由属下变经理心态调整的必然性v任何人都不是天生的管理者，作为普通员工是不需要领导任何人都不是天生的管理者，作为普通员工是不需要领导别人的，他就不会感受到太大的压力和风险。别人的，他就不会感受到太大的压力和风险。v作为部门经理，下属时常希望从你那里获得帮助与指导。作为部门经理，下属时常希望从你那里获得帮助与指导。v部门经理确实是公司里的关键人物。部门经理确实是公司里的关键人物。v从普通员工到部门经理的角色转变，使你面对截然不同的从普通员工到部门经理的角色转变，使你面对截然不同的工作，这也就要求你自己的心态也要随之转变。而这些又工作，这也就要求你自己的心态也要随之转变。而这些又与人力资源管理有什么关系呢？与人力资源管理有什么关系呢？v第一讲 成为部门经理心态及形势变更自检 人力资源管理是人力资源部门的事，那人力资源管理是人力资源部门的事，那么人力资源部门在一家公司里到底取什么作么人力资源部门在一家公司里到底取什么作用呢？用呢？人力资源部门管人事，部门经理也要管人事。所以作为一位经理必须学习很多人力资源管理的基本能力。1.2心态转变的心结v升迁并非管理能力强v时间差管理能力强（所谓打“时间差”，是指用历史环境为人辩护，指责批评者不能脱离当时环境分析问题）。v管理很难一步到位v第一讲第一讲 成为部门经理心态及形势变更成为部门经理心态及形势变更案例 某企业的一位销售人员，很会做业务，是位某企业的一位销售人员，很会做业务，是位top sales。但他很喜欢独立作战，能够到各地去。但他很喜欢独立作战，能够到各地去“侃侃定单定单”。但是他比较喜欢自由，不愿意受约束，也不。但是他比较喜欢自由，不愿意受约束，也不太喜欢诸如各种文件、制度之类的束缚。太喜欢诸如各种文件、制度之类的束缚。不过因为他干得很出色，所以公司提拔他为销售不过因为他干得很出色，所以公司提拔他为销售部经理。从此他就走向了行政工作，每天必须花很多部经理。从此他就走向了行政工作，每天必须花很多时间看下属提交的报表，带下属去拜访客户。时间看下属提交的报表，带下属去拜访客户。由于他自己的管理能力没有相对地提高，新工作由于他自己的管理能力没有相对地提高，新工作刚开始就觉得很厌烦。渐渐的，他发现自己与员工互刚开始就觉得很厌烦。渐渐的，他发现自己与员工互动沟通比较困难，跟其他部门的协同也越来越乱。动沟通比较困难，跟其他部门的协同也越来越乱。这个案例说明了什么？这个案例说明了什么？案例 这个案例告诉了我们：在所有的企这个案例告诉了我们：在所有的企业里都会有一些很优秀的员工，但是优业里都会有一些很优秀的员工，但是优秀并不代表合适，也就是说他不一定适秀并不代表合适，也就是说他不一定适任经理。所以在提升员工为经理时，首任经理。所以在提升员工为经理时，首先要考虑他适不适合。如果确定不能胜先要考虑他适不适合。如果确定不能胜任，就应该对他进行培训。因此，现在任，就应该对他进行培训。因此，现在由些企业实行双职能位置：一个是经理由些企业实行双职能位置：一个是经理位子，另一个是专业制，这样就可以让位子，另一个是专业制，这样就可以让企业的人才不断发展。企业的人才不断发展。1.3 懂得人力资源的好处v有能力招聘到非常好的员工有能力招聘到非常好的员工v可以创造一个很好的工作氛围可以创造一个很好的工作氛围v 这些工作都需要非人力这些工作都需要非人力资源部门的经理掌握许多人力资源部门的经理掌握许多人力资源的工作方法才能够完成。资源的工作方法才能够完成。所以作为非人力资源经理的你，所以作为非人力资源经理的你，平常除了你自己的专业能力要平常除了你自己的专业能力要提升之外，人力资源管理的一提升之外，人力资源管理的一些基本技能也要常常去学习，些基本技能也要常常去学习，最好与人力资源部门加强交流。最好与人力资源部门加强交流。案例 研发部门员工的特性是比较独立的。员工在研发的过研发部门员工的特性是比较独立的。员工在研发的过程程中，研发经理跟他讨论的都是技术上的问题，是比较严肃中，研发经理跟他讨论的都是技术上的问题，是比较严肃的。的。所以研发经理如果一直在强调技术，而没有想到怎眼创所以研发经理如果一直在强调技术，而没有想到怎眼创造研发单位的工作氛围，提高员工的士气，公司业绩的增长造研发单位的工作氛围，提高员工的士气，公司业绩的增长将是很有限的。将是很有限的。某公司的研发经理就想到了这一点，并且希望能为公司某公司的研发经理就想到了这一点，并且希望能为公司创造更多的利润，研发出一些专利产品。因此这个研发部门创造更多的利润，研发出一些专利产品。因此这个研发部门的经理就在奖金设计上想了一个方法，做出了明确的规定：的经理就在奖金设计上想了一个方法，做出了明确的规定：如果研发人员取得了意向国家专利发明，公司就把实验室用如果研发人员取得了意向国家专利发明，公司就把实验室用这个研发人员的名字命名，同时还可以从该产品的销售利润这个研发人员的名字命名，同时还可以从该产品的销售利润中提出一定比例作为奖励。设计的时候，研发经理就考虑到中提出一定比例作为奖励。设计的时候，研发经理就考虑到人力资源管理中的薪酬设计、激励制度等，这一措施使得公人力资源管理中的薪酬设计、激励制度等，这一措施使得公司业绩得到了成倍的提高。司业绩得到了成倍的提高。自检 某工厂一位质量控制部门经理，因为某工厂一位质量控制部门经理，因为他工作认真，质量不合格的产品总逃不过他工作认真，质量不合格的产品总逃不过他的眼睛，所以平常人缘很差。你认为他他的眼睛，所以平常人缘很差。你认为他怎样去学习人力资源管理的技巧和方法？怎样去学习人力资源管理的技巧和方法？同样需要非人力资源经理学习一些人力资源同样需要非人力资源经理学习一些人力资源管理的方法和技巧。这样的学习也为他大大开拓管理的方法和技巧。这样的学习也为他大大开拓了将来发展的空间。了将来发展的空间。本讲小结 非人力资源管理者自身的心态调整是最重要的，虽然不是人力资源经理，但要带领一些人进行工作，必须对他们负责，要让他们喜欢这个组织，很喜欢你这位经理给他的协助。因此，作为非人力资源管理者的呢，要学习一些人力资源管理的知识。所有非人力资源部门的员工都期望经理能够带领他们做一些事情。带人就是带“心”，如果能让员工得到学习的机会，他将会很高兴的。所以非人力资源经理也要学习，帮助企业的员工提升学习成果，提高培训的效力。第一部分部门经理常有的人事难题第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合了解公司人力了解公司人力资源源规章制度章制度遵守遵守现行人力行人力资源作源作业流程流程明确人力明确人力资源部源部门的功能的功能公司公司对部部门人力人力资源管理的要求源管理的要求确定人力确定人力资源部源部门能能给予的予的资源源第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合2.1 了解公司人力资源规章制度v1.员工录用、考勤、处罚的规定都是什么v 例如：招聘员工。新员工是由人力资源部门来通知录取，还是由部门经理来通知录取。v2.公司是否规定各职位员工薪资的上限v 例如：公司员工的薪资报酬，不同的职位例如：公司员工的薪资报酬，不同的职位常常都会有一个上限，如果超过这个职位的薪资常常都会有一个上限，如果超过这个职位的薪资上限，就会造成公司内部的不公平，因此公司规上限，就会造成公司内部的不公平，因此公司规定写得很清楚。薪资是保密，但作为一个部门经定写得很清楚。薪资是保密，但作为一个部门经理是有权知道本部门员工的薪资状况。理是有权知道本部门员工的薪资状况。第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合2.2 遵守现行人力资源作业流程 举例说明绩效管理的一般流程 掌握各项作业所需的时间期限 督促员工配合自 检 作为部门经理或即将上任的部门经理，你对与自己相关的各个工作流程都清楚吗？填写下表，它将使你以后的工作更顺利。业务流程名称业务流程名称时限时限你的角色你的角色与人力资源部门的关系与人力资源部门的关系第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合2.3 明确人力资源部门的功能v1.确定人力资源是管理部门v2.人力资源部门的功能u人力资源规划人力资源规划u招聘与配置招聘与配置u薪酬与福利薪酬与福利u绩效管理绩效管理u员工关系员工关系第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合2.4 公司对部门人力资源管理的要求v1.管理好公司的资产人v 对公司来说，员工就是资产。而部门经理扮对公司来说，员工就是资产。而部门经理扮演演 v 的角色就是在照看这个资产，贯穿于选、训、的角色就是在照看这个资产，贯穿于选、训、v 育、用、留乃至退整个过程。育、用、留乃至退整个过程。v2.尊重人力资源专业性的规章v 部门经理应尊重人力资源管理部门专业性的部门经理应尊重人力资源管理部门专业性的规章制度，两者之间不要产生冲突。如果人力资规章制度，两者之间不要产生冲突。如果人力资源管理做得好，你的部门乃至整个公司就会是一源管理做得好，你的部门乃至整个公司就会是一个融洽的、合作愉快的、士气高昂的团队。个融洽的、合作愉快的、士气高昂的团队。第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合2.5 确定人力资源部门能给予的资源v1.人力资源管理专业的情形v 人力资源管理不仅仅是一些行政人力资源管理不仅仅是一些行政事务，更重要的是人力资源规划以及事务，更重要的是人力资源规划以及一些相关制度的制定和执行一些相关制度的制定和执行。自 检 对于三位部门经理对人力资源的期望，你的看法是什么？v我觉我觉得他们得他们能够给能够给予我的予我的资源应资源应该很少。该很少。因为我因为我认为他认为他们的专们的专业能力业能力往往不往往不够够。v这要看人力资源这要看人力资源部的状况。如果他部的状况。如果他能帮助我，解决我能帮助我，解决我没办法解决的问题没办法解决的问题可就好了。可就好了。v在辞退员工在辞退员工v的时候，的时候，v由人力资源由人力资源v部门去做，部门去做，v更好一些更好一些。第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合2.5 确定人力资源部门能给予的资源v2.部门经理与人力资源部门的整合u定期的会议交流定期的会议交流u正确处理人事问题正确处理人事问题u参与制定规章制度参与制定规章制度本讲小结 熟悉企业的熟悉企业的规章制度，并遵循企业的人力资源规章制度，并遵循企业的人力资源工作流程。工作流程。此外，非人力资源部门经理还需了解企业的人力此外，非人力资源部门经理还需了解企业的人力资源部门，不仅要了解其机构的设置，还要了解资源部门，不仅要了解其机构的设置，还要了解人力资源部门的功能，明确它能够对自己提供哪人力资源部门的功能，明确它能够对自己提供哪些专业的支持和帮助。同时清楚企业要求你在人些专业的支持和帮助。同时清楚企业要求你在人力资源管理方面做些什么。力资源管理方面做些什么。实践证明，非人力资源经理跟人力资源部门配实践证明，非人力资源经理跟人力资源部门配合得越紧密，交流越融洽，对整个企业在人力资源合得越紧密，交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大。管理方面的帮助就越大。第一部分部门经理常有的人事难题第三讲第三讲 部门经理的日常人力资源管理部门经理的日常人力资源管理 创造良好的工作环境确实要了解员工指导员工的方法纠正员工错误的方法公平合理分工保持双向沟通第三讲 部门经理的日常人力资源管理3.1 创造良好的工作环境v 员工的情绪和士气与所处的工作环境息息相关，而非人力资源经理的领导风格，一定会影响整体的工作氛围。v人性化再加上纪律是所有的人性化再加上纪律是所有的v非人力资源管理者的非人力资源管理者的v日常人力资源管理的第一要务。日常人力资源管理的第一要务。第三讲 部门经理的日常人力资源管理3.2 确实要了解v 1.掌握员工的基本资料v 2.掌握员工的日常交往情况v 3.掌握员工的个性及喜好第三讲 部门经理的日常人力资源管理3.3 指导员工的方法v 1.利用部门内部会议安排指导时间v 2.日常工作中随时可以教导v 3.抱着爱心、耐心来教导第三讲 部门经理的日常人力资源管理3.4 纠正员工错误的方法v 1.及时纠正要注意态度v 2.注意解决问题的方法及预防方式v 3.坚持对企业有利的原则第三讲 部门经理的日常人力资源管理3.5 公平合理分工v 1.怎样做到合理分配怎样做到合理分配v 2.让员工有轮调学习机会让员工有轮调学习机会v 轮调学习轮调学习：就是在一个部门中有数个不同的工种（学：就是在一个部门中有数个不同的工种（学习机会）。部门内的员工不是长期从事同样的工作，而是在习机会）。部门内的员工不是长期从事同样的工作，而是在同事之间做轮调，互相学习。其好处是大家有机会学到新新同事之间做轮调，互相学习。其好处是大家有机会学到新新东西。另还可形成东西。另还可形成“职务代理人职务代理人”的局面，也就是说如果有的局面，也就是说如果有个员工由于请假、出差等原因离开岗位，可以由另一个也能个员工由于请假、出差等原因离开岗位，可以由另一个也能从事其工作的员工来代替。从事其工作的员工来代替。v 所以在做内部工作分配的时候，要采用轮调学习的方所以在做内部工作分配的时候，要采用轮调学习的方式，让员工扩大他的专业范围。合理的分配工作，让员工获式，让员工扩大他的专业范围。合理的分配工作，让员工获得适当的学习机会，这对部门经理平常的人力调度非常有好得适当的学习机会，这对部门经理平常的人力调度非常有好处。处。第三讲 部门经理的日常人力资源管理3.6 保持双向沟通v 在人力资源管理上，双向沟通极为重要。因在人力资源管理上，双向沟通极为重要。因为工作上大家都是比较严肃的，能够交心的时间不为工作上大家都是比较严肃的，能够交心的时间不多。但是融洽的工作环境和人际关系又离不开这些，多。但是融洽的工作环境和人际关系又离不开这些，因此建议部门经理的人力资源工作，最好能在工作因此建议部门经理的人力资源工作，最好能在工作以外的时间与员工适当的沟通，或者建立一个随时以外的时间与员工适当的沟通，或者建立一个随时可以互动沟通的机制。当然有个很重要的前提是，可以互动沟通的机制。当然有个很重要的前提是，非人力资源经理本身需要学习沟通技巧。非人力资源经理本身需要学习沟通技巧。自 检v员工个性孤僻不愿意与人合作，应该如何指导他？v本讲小结v 创造良好的工作环境是部门经理在日常工创造良好的工作环境是部门经理在日常工作中进行人力资源管理的核心，其他问题都是围作中进行人力资源管理的核心，其他问题都是围绕这个问题。员工每天很大一部分都是在工作中绕这个问题。员工每天很大一部分都是在工作中度过的，在这个环境里，大家期待的是愉快的心度过的，在这个环境里，大家期待的是愉快的心情和高效率的工作品质，有了这些，员工才乐意情和高效率的工作品质，有了这些，员工才乐意和你在这个部门一起奋斗。和你在这个部门一起奋斗。v 日常的人力资源管理要求部门经理非常准日常的人力资源管理要求部门经理非常准确地了解员工，在各方面指导员工的工作，并能确地了解员工，在各方面指导员工的工作，并能及时纠正员工的错误。对员工之间的关系，在工及时纠正员工的错误。对员工之间的关系，在工作分配上公平合理是十分必要的；经理与员工之作分配上公平合理是十分必要的；经理与员工之间的双向沟通则是以上各项工作的基础。间的双向沟通则是以上各项工作的基础。第二部分部门经理人力资源专业技能培育v第四讲 如何做好人力运用v第五讲 高效率人力资源的运用v第六讲 招聘人员需求及时间表v第七讲 面谈甄选的技巧v第八讲 在职培训的安排v第九讲 在职培训的指导方法v第十讲 如何做好绩效评估v第十一讲 公平薪酬的建立v第十二讲 留住或分离员工第二部分部门经理人力资源专业技能培育第四讲 如何做好人力运用4.1 部门人力分析4.2 未来人力发展需求4.3 如何将未来目标与人力计划结合4.4 人力计划阶段论4.5 制定人力计划的步骤第四讲 如何做好人力运用4.1 部门人力分析4.1.1 明确人力配置的现状明确人力配置的现状4.1.2 列表分析部门工作的情况列表分析部门工作的情况4.2 未来人力发展需求4.2.1 问题分析问题分析4.2.2 目标结合目标结合4.3 如何将未来目标与人力计划结合4.3.1 企业需求与人力评估企业需求与人力评估4.3.2 企业发展与员工成长企业发展与员工成长4.1 部门人力分析 4.1.1 明确人力配备的现状 分析部门人力状况，非人力资源首先要分析部门人力状况，非人力资源首先要明确人力配备的现状。可采用较简单的方法：明确人力配备的现状。可采用较简单的方法：将现有的员工分类为高、中、低三个等级，将现有的员工分类为高、中、低三个等级，再对其发布情况加以分析的方法。再对其发布情况加以分析的方法。例如：你部门里有例如：你部门里有10位员工，根据你所熟悉的状况，位员工，根据你所熟悉的状况，包括他们的经验、专业能力，还有他们的学习态度和工作包括他们的经验、专业能力，还有他们的学习态度和工作态度，确定一个评判的标准，然后做一个分布图。态度，确定一个评判的标准，然后做一个分布图。v 低：低：v 中：中：v 高：高：v图图4-1 部门人力状况分析图部门人力状况分析图案 例 假如某公司给营销部门的业绩目标是每个月回款假如某公司给营销部门的业绩目标是每个月回款100100万元人民币，虽然有万元人民币，虽然有1010位员工，但是就像刚才的分位员工，但是就像刚才的分布图一样，只有布图一样，只有3 3位是能力比较强的，有位是能力比较强的，有5 5位是有一年位是有一年左右的经验，业务不是很熟悉，另外两位刚进来。这左右的经验，业务不是很熟悉，另外两位刚进来。这100100万元的业绩落在万元的业绩落在1010位部门员工头上，怎样去做适当位部门员工头上，怎样去做适当的工作分配呢？的工作分配呢？无论谁来分配，三类员工之间的整合结果可能都无论谁来分配，三类员工之间的整合结果可能都是三位资深的成员承担比较重的任务，两位刚进公司是三位资深的成员承担比较重的任务，两位刚进公司的员工可能还无法创造较多的营销额。可以拿出半年的员工可能还无法创造较多的营销额。可以拿出半年时间给后进人员以学习成长的机会，而不能马上要求时间给后进人员以学习成长的机会，而不能马上要求他们每个月完成多少业绩，但是有必要提出半年之后他们每个月完成多少业绩，但是有必要提出半年之后可能会达到的理想标准。可能会达到的理想标准。4.1 部门人力分析 4.1.2 列表分析部门工作情况 例如：营销部门已经制订建立营销奖励制、营销管理例如：营销部门已经制订建立营销奖励制、营销管理作业流程。但是发现最近整个经济环境的改变、行业的竞作业流程。但是发现最近整个经济环境的改变、行业的竞争使得很多账款没法回收，在这样的情况下，就有必要做争使得很多账款没法回收，在这样的情况下，就有必要做一个关于诚信调查的作业系统。一个关于诚信调查的作业系统。已做事项已做事项未做事项未做事项建立营销奖励制度建立营销奖励制度简历营销管理作业流程简历营销管理作业流程营销账款诚信调查作业营销账款诚信调查作业4.2 未来人力发展需求 4.2.1 问题分析 作为部门经理，应清楚哪些事情已经做好了，哪些工作还需要加强。将这些问题分析透彻之后，就可得知：为了实现将来的目标，需要怎样的人员配备？并根据你的员工等级表，提出还需要招聘什么样的人才，最后把需求的资料提供给人力资源部门。4.2.2 目标结合 部门把需求的资料提供给人力资源部门后，企业会将你部门发展的目标同公司的目标相结合。案例 仍以营销部门为例，每个月仍以营销部门为例，每个月100100万的销售指万的销售指标，在员工很难马上达到，在这种情况下，就必然标，在员工很难马上达到，在这种情况下，就必然考虑招聘新员工，而且是比较有经验的。部门经理考虑招聘新员工，而且是比较有经验的。部门经理需要制定出务实的人才需求计划。如一直无法找到需要制定出务实的人才需求计划。如一直无法找到优秀人才，部门经理的业绩目标就无法达到。现有优秀人才，部门经理的业绩目标就无法达到。现有的人力分布图是高、中、低各有的人力分布图是高、中、低各有3 3人、人、5 5人、人、2 2人，人，如何能使今年的计划同业绩目标连接呢？如何能使今年的计划同业绩目标连接呢？分析 为了使今年的计划同业绩目标连接，就不能找低为了使今年的计划同业绩目标连接，就不能找低层次的人，需直接要在高层次或者中间的层次考虑人层次的人，需直接要在高层次或者中间的层次考虑人选，那么所找的人一定要有两三年工作经验，最好是选，那么所找的人一定要有两三年工作经验，最好是相关行业的工作经验。相关行业的工作经验。在竞争的市场上，企业为了追求高速发展，想占在竞争的市场上，企业为了追求高速发展，想占领市场，最佳的方式可能不是慢慢地培育人才，而是领市场，最佳的方式可能不是慢慢地培育人才，而是必须在市场上抓现有的可用之才。必须在市场上抓现有的可用之才。分析v 因此，经过分析，为了实现公司的业绩目标，营因此，经过分析，为了实现公司的业绩目标，营v销部门在年底之前需要达到如下的人员配备：增加的销部门在年底之前需要达到如下的人员配备：增加的4v位就是待补人员，营销经理将这个情况通知人力资源位就是待补人员，营销经理将这个情况通知人力资源v部门，以求帮助解决这个问题。部门，以求帮助解决这个问题。v 低：低：v 中：中：v 高：高：v图图4-1 部门人力状况分析图部门人力状况分析图自检v填写下表，对你所在部门的人力需求做出预测。人力资源人力资源现状现状能力能力人数人数高高中中低低部门工作部门工作情况情况已做事项已做事项未做事项未做事项至至_年年_月月需求预测需求预测能力能力人数人数高高中中低低4.3 如何将未来与人力计划结合4.3.1 企业需求与人力评估 如果与未来计划接轨，非人力资源经理更需要仔如果与未来计划接轨，非人力资源经理更需要仔细确定未来企业的需求。欲达到公司未来的工作目标，细确定未来企业的需求。欲达到公司未来的工作目标，就必须对本部门的人力做适当的评估。如果对自己部就必须对本部门的人力做适当的评估。如果对自己部门的人力评估比较清楚，达到企业的需求就不会很难，门的人力评估比较清楚，达到企业的需求就不会很难，更不会盲目地只想增加本部门人员。更不会盲目地只想增加本部门人员。4.3.2 企业发展与员工成长 作为部门经理，不仅要考虑到企业的发展，而作为部门经理，不仅要考虑到企业的发展，而且要考虑到员工也应该成长。一年之后原来最低层且要考虑到员工也应该成长。一年之后原来最低层次的两个人不能原地不动，管理者或公司应向他们次的两个人不能原地不动，管理者或公司应向他们提供适当的培训，让其获得学习、提升的机会，使提供适当的培训，让其获得学习、提升的机会，使成长。成长。4.3 如何将未来与人力计划结合4.3.2 企业发展与员工成长企业发展与员工成长 上例中年底的情况实际是这样：低等级的两人上例中年底的情况实际是这样：低等级的两人全部提升到中等级，中等级里的全部提升到中等级，中等级里的6 6个人，要求有个人，要求有3 3个个人提升为高等级。这样，原来的人提升为高等级。这样，原来的3 3、5 5、2 2（增加（增加4 4人人后）就变成了后）就变成了9 9、5 5的情况。的情况。v要做到整体的人力规划分析结果要做到整体的人力规划分析结果v与人力资源规划相结合，与人力资源规划相结合，v一个比较重要的观念是：一个比较重要的观念是：v人是可以成长的，人是可以成长的，v人可以通过学习提交能力，人可以通过学习提交能力，v从而使企业的效益得到提高从而使企业的效益得到提高。自检v 不少企业常会提出公司的营业额在一两年之内不少企业常会提出公司的营业额在一两年之内要翻几番的目标。有一些企业的经营者或者部门经理要翻几番的目标。有一些企业的经营者或者部门经理往往会产生误解：如果我的营业额要增一倍，是不是往往会产生误解：如果我的营业额要增一倍，是不是我的人员也是要增一倍呢？你对这样的观点有何评价我的人员也是要增一倍呢？你对这样的观点有何评价？v第四讲如何做好人力运用4.4 人力计划阶段论人力计划阶段论4.4.1 开创期开创期求生存与人力弹性求生存与人力弹性4.4.2 成长期成长期循序渐进、计划完整循序渐进、计划完整4.4.3 成熟期成熟期稳定建立、调整改善稳定建立、调整改善4.4.4 衰退期衰退期人力过剩、进行重整人力过剩、进行重整4.5 制定人力计划的步骤制定人力计划的步骤4.5.1 确定企业发展方向及营运方针确定企业发展方向及营运方针4.5.2 企业人力资源管理政策说明企业人力资源管理政策说明4.5.3 内外部人力市场分析内外部人力市场分析4.5.4 拟定当年度人力计划拟定当年度人力计划自检v参照以上所讲人力计划的步骤，做出自己部门的人力计划参照以上所讲人力计划的步骤，做出自己部门的人力计划步骤一：确定企业发步骤一：确定企业发展方向及营运方针展方向及营运方针计划规模计划规模_人人现有规模现有规模_人人本年度目标本年度目标_人人步骤二：企业人力资步骤二：企业人力资源管理政策说明源管理政策说明工种工种学历或能力要求学历或能力要求步骤三：内外部人力步骤三：内外部人力市场分析市场分析工种工种内部已有人数内部已有人数外部需求人数外部需求人数步骤四：拟定当年度步骤四：拟定当年度人力计划人力计划季度季度工种工种季度一季度一季度二季度二季度三季度三季度四季度四本 讲 小 结v 欲运用好人力，首先应对本部门的人力资欲运用好人力，首先应对本部门的人力资源状况了如指掌。源状况了如指掌。v 因此，部门人力分析是整个人力运用和人因此，部门人力分析是整个人力运用和人力计划的基础。在人力运用和人力计划上不仅要力计划的基础。在人力运用和人力计划上不仅要立足现实，还要展望未来，确定未来人力发展的立足现实，还要展望未来，确定未来人力发展的需求。然后，将二者结合起来，参照本企业所处需求。然后，将二者结合起来，参照本企业所处的发展阶段，就能制定出一份实效性很强的人力的发展阶段，就能制定出一份实效性很强的人力计划计划。第二部分部门经理人力资源专业技能培育第五讲 高效率人力资源的运用5.1 核心人力与非核心人力5.2 工作时段的人力运用5.3 弹性与人力运用方法第五讲 高效率人力资源的运用5.1 核心人力与非核心人力5.1.1 确定核心人力及其数量确定核心人力及其数量5.1.2 部门经理要分辨出核心人力部门经理要分辨出核心人力5.1.3 如何对待和运用核心人力与非核心人力如何对待和运用核心人力与非核心人力v【案例案例】你一定去麦当劳餐厅吃过饭，你一定去麦当劳餐厅吃过饭，你认为麦当劳公司的核心人员是谁？非你认为麦当劳公司的核心人员是谁？非核心人员是谁？他们如何运用人力呢核心人员是谁？他们如何运用人力呢？第五讲 高效率人力资源的运用5.2 未来人力发展需求5.2.1 工作时段的划分工作时段的划分5.2.2 人力运用的弹性人力运用的弹性v【自检自检】你部门的工作存在淡季、旺你部门的工作存在淡季、旺季的现象吗？作为非人力资源的经理，季的现象吗？作为非人力资源的经理，在不同的工作时段你怎样运用自己的人在不同的工作时段你怎样运用自己的人力？力？第五讲 高效率人力资源的运用5.3 弹性与人力运用方法5.3.1 人才租赁人才租赁5.3.2 成本问题成本问题5.3.3 质量问题质量问题本 讲 小 结v 高效率就是以尽可能低的成本获取尽可能高的收益。高效率就是以尽可能低的成本获取尽可能高的收益。这是贯穿本讲的一个中心思想。因此，人力运作的高效这是贯穿本讲的一个中心思想。因此，人力运作的高效问题就变成了两个方面：一方面是如何增加收益，另一问题就变成了两个方面：一方面是如何增加收益，另一方面就是如何降低成本。这两个问题都离不开人力的分方面就是如何降低成本。这两个问题都离不开人力的分析，就是要求部门经理分清部门内部哪些是核心人力，析，就是要求部门经理分清部门内部哪些是核心人力，哪些是非核心人力。哪些是非核心人力。v增加收益的渠道无非是提高工作人员的工作积极性增加收益的渠道无非是提高工作人员的工作积极性与工作技能。关于积极性问题其它的章节已经提到，本与工作技能。关于积极性问题其它的章节已经提到，本讲讨论的主要是工作技能问题。其实这个问题就是提高讲讨论的主要是工作技能问题。其实这个问题就是提高工作人员专业化水平的问题，本讲介绍的主要是一个非工作人员专业化水平的问题，本讲介绍的主要是一个非核心人力弹性化的方法。这也涉及到了对工作时段进行核心人力弹性化的方法。这也涉及到了对工作时段进行淡、旺季的区分以及降低成本的问题。淡、旺季的区分以及降低成本的问题。第二部分部门经理人力资源专业技能培育第六讲 招聘人员需求及时间表6.1 确认人员需求及时间表6.2 配合人事行政流程6.3 如何看履历第六讲 招聘人员需求及时间表6.1 确认人员需求及时间表6.1.1 确定人员需求的情况确定人员需求的情况6.1.2 提出需求的规格标准提出需求的规格标准6.1.3 招聘人员所需要的时间招聘人员所需要的时间v【自检自检】假如你部门要招聘人员，请参照下表中所假如你部门要招聘人员，请参照下表中所列的项目，提出你要招聘的人员规格标准。列的项目，提出你要招聘的人员规格标准。职务名称职务名称性性 别别年年 龄龄学学 历历专业背景专业背景工作经验工作经验能力要求能力要求知识要求知识要求特别要求特别要求第六讲 招聘人员需求及时间表6.2 配合人事行政流程6.2.1 内部沟通内部沟通6.2.2 决定面谈次数决定面谈次数v【自检自检】假如你的部门现在急于用人，但这一职位假如你的部门现在急于用人，但这一职位又是市场上的热门职位，很难迅速招聘到位，你应该又是市场上的热门职位，很难迅速招聘到位，你应该怎么办？怎么办？6.3 如何看履历表6.3.1 审查形式要件审查形式要件6.3.2 工作经验工作经验6.3.3 个性与爱好个性与爱好6.3.4 能力证明能力证明本 讲 小 结v 主要介绍了招聘人员时三项准备工作：主要介绍了招聘人员时三项准备工作：v首先，确定对人员的需求情况及时间。即要明确公首先，确定对人员的需求情况及时间。即要明确公司或部门需要什么样的人、何时需要。司或部门需要什么样的人、何时需要。v 这一点看似简单，但是有许多细节必须注意。例这一点看似简单，但是有许多细节必须注意。例如对所需人员规格标准的制定、对招聘所需时间的估计如对所需人员规格标准的制定、对招聘所需时间的估计等。等。v其次，要注意在招聘过程中公司内部部门之间（特其次，要注意在招聘过程中公司内部部门之间（特别是与人事部门之间）、员工之间在人事流程上的配合。别是与人事部门之间）、员工之间在人事流程上的配合。v最后，介绍了审查履历表的一些技巧和需要注意的最后，介绍了审查履历表的一些技巧和需要注意的问题。问题。第二部分部门经理人力资源专业技能培育第七讲 面谈甄选的技巧7.1 如何确定面谈对象7.2 如何准备面谈工作7.3 如何展开面谈步骤7.4 面谈的问题案例7.5 整理面谈记录第七讲 面谈甄选的技巧7.1 如何确定面谈对象7.2.1 熟悉应聘者履历熟悉应聘者履历7.2.2 选择面谈问题选择面谈问题7.2.3 确定本次面谈目的确定本次面谈目的7.2.4 面谈时间预估面谈时间预估7.2 如何准备面谈工作7.3.1 致欢迎词致欢迎词7.3.2 请应聘者自我介绍请应聘者自我介绍7.3.3 针对履历表提问针对履历表提问7.3.4 提问与工作内容相关的或专业相关的问题提问与工作内容相关的或专业相关的问题7.3.5 提出互动题提出互动题7.3.6 告知对方合适可以得到通知告知对方合适可以得到通知7.3.7 感谢并圆满结束感谢并圆满结束7.3 如何展开面谈步骤自 检v 假如你在与应聘者面谈时，发现一开始就谈得假如你在与应聘者面谈时，发现一开始就谈得不投机，应该怎么办？不投机，应该怎么办？v第七讲 面谈甄选的技巧7.4 面谈的问题案例 7.4.1 引导型问题引导型问题u工作经验问题工作经验问题v请问您做这个请问您做这个工作做多久了？工作做多久了？v三年。三年。第七讲 面谈甄选的技巧v请你谈谈过去请你谈谈过去工作中曾经完成工作中曾经完成哪些成功的项目哪些成功的项目？v说起来话长说起来话长7.4 面谈的问题案例 7.4.1 引导型问题引导型问题u工作经验问题工作经验问题第七讲 面谈甄选的技巧7.4 面谈的问题案例 7.4.1 引导型问题引导型问题u公司产品问题公司产品问题v提问方式：提问方式：v1.1.您看过我们公司的产品，您对它的感觉如何您看过我们公司的产品，您对它的感觉如何？v 为什么？为什么？v2.2.如果您承担了这份工作，请问您会怎样加强如果您承担了这份工作，请问您会怎样加强学学v 习？习？第七讲 面谈甄选的技巧7.4 面谈的问题案例 7.4.2 情境模拟问题情境模拟问题v提问方式：提问方式：v1.1.如果您接到一个客户电话，抱怨我们产品使如果您接到一个客户电话，抱怨我们产品使用不到一个月就出现故障了，他要求公司负责，用不到一个月就出现故障了，他要求公司负责，请问您怎么回答他呢请问您怎么回答他呢？v2.2.如果您所负责的营销区域，竞争对手宣布产如果您所负责的营销区域，竞争对手宣布产品降低一成，请问品降低一成，请问 您的对策是什么您的对策是什么？本 讲 小 结v 本讲介绍的是招聘过程中最重要的一个环节本讲介绍的是招聘过程中最重要的一个环节面面谈的技巧。谈的技巧。v首先要确定面谈的对象。前一讲已经介绍了审查履首先要确定面谈的对象。前一讲已经介绍了审查履历表的方法，本讲简单介绍了确定面谈人数的历表的方法，本讲简单介绍了确定面谈人数的1 3黄金比黄金比例。然后是面谈的准备工作，包括面谈对象的情况、面例。然后是面谈的准备工作，包括面谈对象的情况、面谈的目的、问题以及所需的时间等。其中重点举例介绍谈的目的、问题以及所需的时间等。其中重点举例介绍了面谈的问题，这是面谈的关键所在。接下来介绍了面了面谈的问题，这是面谈的关键所在。接下来介绍了面谈的具体步骤以及面谈结束后对面谈结果的整理工作所谈的具体步骤以及面谈结束后对面谈结果的整理工作所需注意的问题需注意的问题。第二部分部门经理人力资源专业技能培育第八讲 在职培训的安排8.1 新进人员的前期培训8.2 新进人员在职培训的涵义8.3 如何简历在职培训体系第八讲 在职培训的安排8.1.1 培训的必要性培训的必要性8.1 如何准备面谈工作v太令我失太令我失望了。这一望了。这一天除了报到天除了报到什么也没干！什么也没干！连个理我的连个理我的都没有，都都没有，都不知道将来不知道将来干什么。没干什么。没前途！前途！第八讲 在职培训的安排8.1.2 部门经理的准备工作部门经理的准备工作u介绍新员工介绍新员工u确定工作指导员确定工作指导员u制定工作学习日程表制定工作学习日程表u及时沟通及时沟通8.1 新进人员的前期培训v【自检自检】一些企业，新进人员前期培训的做法一一些企业，新进人员前期培训的做法一般是把员工集中在课堂上，然后给员工讲解一些企般是把员工集中在课堂上，然后给员工讲解一些企业的情况。这种做法常常流于形式，使得岗前培训业的情况。这种做法常常流于形式，使得岗前培训的效果特别差。请问：如果你遇到这种情况会怎么的效果特别差。请问：如果你遇到这种情况会怎么做做？第八讲 在职培训的安排8.2.1 在职培训的涵义在职培训的涵义8.2 新进人员在职培训的涵义v【在职培训在职培训】就是部门经理在工作中直接对员工就是部门经理在工作中直接对员工进行的培训活动。进行的培训活动。v较实用较实用v不耽误不耽误工作时间工作时间v较经济较经济v教学相教学相长长v情境教情境教育育v持续性持续性第八讲 在职培训的安排8.2.2 选择合适的在职培训项目选择合适的在职培训项目u针对性强的项目针对性强的项目u需要大量补充只是的项目需要大量补充只是的项目u完成周期较长的项目完成周期较长的项目8.2 新进人员在职培训的涵义8.3.1 提出各项职位需要的专业技能提出各项职位需要的专业技能8.3.2 确定重点培训对象确定重点培训对象8.3.3 有关讲师的遴选有关讲师的遴选8.3.4 培训课程的排序培训课程的排序8.3.5 怎样调动员工的学习意愿怎样调动员工的学习意愿8.3 如何建立在职培训体系第八讲 在职培训的安排v【自检自检】假如你的企业在设计公司内部培训系统假如你的企业在设计公司内部培训系统的时候，发现比较严重的问题仍然是经费问题。试的时候，发现比较严重的问题仍然是经费问题。试问：如果遇到这样的情况你认为应该怎么办问：如果遇到这样的情况你认为应该怎么办？v本 讲 小 结v 在职培训就是在工作中对员工进行的培训。这在职培训就是在工作中对员工进行的培训。这种培训方式有很多优点，但并非所有的培训都可以纳种培训方式有很多优点，但并非所有的培训都可以纳入在职培训的范围，因为在职培训是不能影响工作进入在职培训的范围，因为在职培训是不能影响工作进度的。建立在职培训体系是部门经理的一个重要任务。度的。建立在职培训体系是部门经理的一个重要任务。v 一个培训体系主要包括三部分：培训师、培训一个培训体系主要包括三部分：培训师、培训内容和学习者。其中，培训师的来源有两个：企业内内容和学习者。其中，培训师的来源有两个：企业内部或外聘。培训内容较容易确定，因为对哪些人培训部或外聘。培训内容较容易确定，因为对哪些人培训什么内容，部门经理是最熟悉的。然而真正的关键是什么内容，部门经理是最熟悉的。然而真正的关键是对内部资源的整合利用以及对员工培训意愿的培养对内部资源的整合利用以及对员工培训意愿的培养。第二部分部门经理人力资源专业技能培育第九讲 在职培训的指导方法9.1 在职培训的步骤9.2 工作记录的培训与指导9.3 集会学习9.4 自我学习的激励9.5 帮助员工建立培训体系第九讲 在职培训的指导方法9.1 在职培训的步骤步骤步骤内容内容受训者学习工作的受训者学习工作的准备准备使受训者放松使受训者放松了解受训者对工作的认知程度了解受训者对工作的认知程度使受训者对工作产生兴趣并渴望学习使受训者对工作产生兴趣并渴望学习确认工作划分确认工作划分确定组成整个工作的各个部分确定组成整个工作的各个部分确定要点或诀窍确定要点或诀窍作业及知识的演示作业及知识的演示以告知、展示、举例说明及询问的方式解释新以告知、展示、举例说明及询问的方式解释新知识与作业知识与作业缓慢、清楚、完整及耐心地指导缓慢、清楚、完整及耐心地指导核对、询问及重做核对、询问及重做确认受训者已了解确认受训者已了解执行测试执行测试以实际执行工作来测试受训者以实际执行工作来测试受训者以以whyhowwhenwherewhat等问题询问受训者等问题询问受训者追踪追踪让受训者独自工作让受训者独自工作经常检查以确定受训者遵循教导经常检查以确定受训者遵循教导第九讲 在职培训的指导方法9.2 工作记录的培训与指导v【案例案例】某日本公司为每位营销人员准备一些某日本公司为每位营销人员准备一些工作记录卡工作记录卡。例如。例如员工目前负责客户，每次接洽之后，回到办公室必须把拜访的内容员工目前负责客户，每次接洽之后，回到办公室必须把拜访的内容写在写在工作记录卡工作记录卡上。写完之后要经过部门经理批示，确认客户的需上。写完