非人力资源管理与实操课件

非人力资源管理与实操非人力资源管理与实操.2010年4月人力资源与职业生涯能够生存的物种并不是最机智的，也不是最强大的,但它们是最能适应变化的。-达尔文 讲座人 邓 炜你的良师益友邓炜03-10-24版权所有不得翻录.2010年4月你的良师益友邓炜2003-10-24版权所有不得翻录.2010年4月人事经理与直线经理的职责区分人事经理与直线经理的职责区分用用才才育育才才成成才才管理功管理功能能协调功协调功能能支持功支持功能能人事人事经理经理直线直线经理经理.2010年4月企业各级管理者在人力资源管理中承担什么责任？高层领导：高层领导：人力资源的倡导者、人力资源政策的制定者、领导团队的建设者直线经理：直线经理：人力资源制度的执行者、人力资源政策制订的参与者、人力资源管理氛围的营造者人力资源部门人力资源部门:HR开发与管理方案的制订者、HR服务的提供者、HR政策和制度执行的监督者、人力资源管理氛围的推动者员员 工：工：主动参与HR服务、自我开发与管理、职业生涯管理.2010年4月人力资源管理的最高境界是文化管理人力资源管理的最高境界是文化管理w他律管理到自律管理（自我开发与管理）他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业立企业 与员工的心理契约与员工的心理契约.文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。人与企业同步成长。.2010年4月企业可持续发展与人力资源企业可持续发展与人力资源基于能力的人力资源开发与管理系统员工的核心专长与技能客户忠诚形成组织的核心能力为客户创造独特价值客户忠诚赢得战略与竞争优势理念依据使命追求核心价值观客观依据市场与客户企业生存与发展的企业生存与发展的核心命题核心命题可持续发展的依据可持续发展的依据可持续发展的理念依据与现实依据.2010年4月人力资源理念依据人力资源理念依据w一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。使命：使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。愿景：愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。核心价值观核心价值观就是确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。华为基本法、华侨城宪章、迈普之道、新奥企业纲领、白沙文化发展纲要中国企业探索可持续发展的理念依据的进程.2010年4月企业核心能力与人力资源企业核心能力与人力资源使命追求使命追求核心价值核心价值观观组织的基组织的基本原则与本原则与价值取向价值取向是什么？是什么？组织组织业务流业务流程程我们必须我们必须在哪些方在哪些方面做的更面做的更优秀？优秀？核心人才核心人才核心专长与核心专长与技能技能顾客在哪些方顾客在哪些方面与员工有接面与员工有接触？触？“员工的行为员工的行为方式是否正确方式是否正确？”人力资源人力资源的关键要的关键要素素核心人才核心人才的素质模的素质模型型人力资源人力资源实践实践“我们必须拥有我们必须拥有什么样的人力资什么样的人力资源管理实践？源管理实践？”“我们如何吸引、我们如何吸引、开发、激励与保开发、激励与保有信奉组织价值有信奉组织价值观的员工？观的员工？”战略战略核心能力核心能力“我们如何展我们如何展开竞争？开竞争？”“我们能为顾客我们能为顾客提供哪些竞争提供哪些竞争对手所不能提对手所不能提供的产品与服供的产品与服务？务？”执行执行规划规划企业核心能力与人力资源的系统整合企业核心能力与人力资源的系统整合.2010年4月市场竞争格局w蛋糕与奶酪(冠军).2010年4月著名企业的人力资源著名企业的人力资源管理思想对照表管理思想对照表企业企业经营管理经营管理文化特征文化特征人力资源人力资源品牌特征品牌特征海尔OEC管理管理斜坡球体斜坡球体赛马不相马赛马不相马海尔是海海尔是海联想拧毛巾拧毛巾搭班子，定战略，搭班子，定战略，带队伍。带队伍。大棒胡萝卜大棒胡萝卜11联想联想蒙牛98%法则法则三个三原则三个三原则奥运精神奥运精神木匠观点木匠观点蒙牛是草原蒙牛是草原.2010年4月用文化凝聚人心用制度驾驭人性用品牌成就人生蒙牛快速成长的三大HR法宝.2010年4月蒙牛人价值观的三个层次蒙牛人价值观的三个层次1）人的价值大于物的价值人的价值大于物的价值2）企业价值大于个人价值企业价值大于个人价值3）社会价值大于企业价值社会价值大于企业价值.2010年4月实践证明：企业文化建设与企业发展息息相关，是企业发展的灵魂；是关系到企业前途命运的大事；是做好企业发展战略规划的重要组成部分。检验一个企业能否走向成功的三个标准检验一个企业能否走向成功的三个标准：第一，战略目标是否清晰第一，战略目标是否清晰第二，核心竞争力是否突出第二，核心竞争力是否突出第三，学习型企业文化是否健全第三，学习型企业文化是否健全.2010年4月不同阶段不同阶段企业经营与人力资源企业经营与人力资源一、童年一、童年期期 一个新企业的诞生过程一个新企业的诞生过程 属经验管理、不规范属经验管理、不规范,企业人员少、人才少，企业人员少、人才少，没有明确的分工、以一当十没有明确的分工、以一当十 创业者极大热情和雄心创新精神创业者极大热情和雄心创新精神 王道王道霸道霸道仁道仁道.2010年4月企业童年期问题企业童年期问题w有制度无人执行w越级指挥w信息过滤w职责不明w创业期和原始积累期企业很小,一个老板就可以管好,一言堂就可以.2010年4月童年期企业与人才童年期企业与人才管理管理 企业与人才企业与人才战略战略:-充分发挥创始人的人格魅力、充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力创造力和影响力;-利用利用“外脑外脑”，向他人学习，向他人学习;-促进人才组织化促进人才组织化;-帮助员工设计自己的职业生涯帮助员工设计自己的职业生涯.2010年4月青春期青春期人力资源管理人力资源管理二、二、青春期青春期 企业的规章开始建立企业的规章开始建立 企业的组织机构明确企业的组织机构明确 进入规范化管理阶段进入规范化管理阶段 企业有一定的创新能力和核心竞争力企业有一定的创新能力和核心竞争力 企业在快速发展的同时结构脆弱、人企业在快速发展的同时结构脆弱、人才短缺才短缺.2010年4月青春期问题青春期问题w制度建设是关键w企业是儿子不是老婆w过去习惯与成功模式困扰w打造团队文化w汽车三要素的启发:方向盘:企业战略发动机:激励机制车刹:控制.2010年4月青春期企业与青春期企业与HR管理管理 企业与人才企业与人才战略战略 完善组织结构完善组织结构 人才培养，大量吸纳高级人才人才培养，大量吸纳高级人才 丰富工作内容，承担更多责任丰富工作内容，承担更多责任 企业与员工建立共同愿景企业与员工建立共同愿景 在员工与企业间建立信任与承诺关在员工与企业间建立信任与承诺关系，实现员工的自我发展和管理系，实现员工的自我发展和管理.2010年4月成熟期企业文化与成熟期企业文化与管理管理三、三、成熟期成熟期 成熟期是一个企业一生中最辉煌的时期，成熟期是一个企业一生中最辉煌的时期，到了最佳状态，到了最佳状态，容易得容易得“大企业病大企业病”，企业易骄傲自满、沟通不畅、滋生官僚主企业易骄傲自满、沟通不畅、滋生官僚主义、创新精神减弱义、创新精神减弱.2010年4月成熟期文化与管理成熟期文化与管理企业与企业与战略战略 激励组织的灵活性激励组织的灵活性 建立建立“学习型组织学习型组织”、提供企业、提供企业发发 展远景规划展远景规划 解决老员工知识老化问题解决老员工知识老化问题 吸引、留着企业所需人才吸引、留着企业所需人才 制定关键人力资源制定关键人力资源“长名单长名单”做好知识管理做好知识管理.2010年4月成熟期与战略成熟期与战略人才转型，对人才后期发展出路给人才转型，对人才后期发展出路给予指导予指导在新的领域进行人才招聘和培训在新的领域进行人才招聘和培训实现企业的二次创业实现企业的二次创业.2010年4月企业的四道关口观念观念观念决定行为观念决定行为思路决定出路思路决定出路.机制机制四大机制四大机制:牵引牵引激励激励约束约束竞争淘汰竞争淘汰环境环境环境决定思维环境决定思维,屁股指挥脑袋屁股指挥脑袋企业管理能力企业管理能力人人财财物物信息与市场信息与市场政府政府能力能力资源的整合能力资源的整合能力.2010年4月.2010年4月企业成长历经四个阶段w一是生产中心论。一是生产中心论。生产决定流通，这是一个生产至上的时代。这个时代，往往是搞技术的容易成为企业的厂长、经理，做“躯体”是最“牛”的。w二是营销中心论。二是营销中心论。流通决定生产，价值实现比价值创造更重要，这是一个流通至上的时代。这个时代，往往是搞营销的容易成为企业的厂长、经理，玩流通比玩生产厉害。w三是研发中心论。三是研发中心论。这是一个创意至上的时代。过去，企业跟着显在市场走；现在，企业跟着潜在市场走。三流企业满足需求，二流企业跟踪需求，而一流企业则创造需求。创造需求就是创造市场，而广义研发就是创造市场，这是一个创意至上的时代。这个时代，往往是玩创意的容易成为企业的厂长、经理，玩创意比玩营销厉害。w四是营运中心论。四是营运中心论。这是一个网络至上的时代。现代企业，不是制造产品而是制造网路，不是新建企业而是整合企业。把企业内外、国内国外各种支离破碎的资源整合起来为我所用，最终能够为客户提供一个“总体解决方案”，这是一个网络至上的时代。这个时代，往往是做网络的容易成为企业的厂长、经理，玩“虚拟企业”比玩“实体企业”厉害，玩“大脑袋”比玩“小脑袋”厉害。.2010年4月中国人力资源离不开营销:中国十大销售模式中国十大销售模式w三株模式：三株模式：联络处分公司子公司工作站（红桃联络处分公司子公司工作站（红桃莲花味精早期汇仁金顶）莲花味精早期汇仁金顶）w汇仁模式：汇仁模式：通路广告终端（海王通路广告终端（海王/三九三九/哈药哈药/脑白金）脑白金）w模式：模式：分公司终端分公司终端w美的模式：分公司销售平台直线经销网络（哇哈哈）美的模式：分公司销售平台直线经销网络（哇哈哈）w华帝模式：代理制分公司专卖店华帝模式：代理制分公司专卖店w长城模式：通路长城模式：通路w海尔模式：事业部工贸公司办事处中间商海尔模式：事业部工贸公司办事处中间商w联想模式：特许专卖通路联想模式：特许专卖通路w商务通模式：电视购物广告商务通模式：电视购物广告+区域独家总代理（仁和）区域独家总代理（仁和）w安利模式安利模式:店前网后店前网后.2010年4月服务企业消费八大心态服务企业消费八大心态1.不知道不知道2.知道但不相信知道但不相信3.知道，相信，不作为选择对象知道，相信，不作为选择对象4.知道，相信，作为选择对象，但非首选知道，相信，作为选择对象，但非首选5.知道，。首选，但目前为止没买过知道，。首选，但目前为止没买过6.知道，。买过，但决不再选知道，。买过，但决不再选7.知道，。买过，可能再选，但非首选知道，。买过，可能再选，但非首选8.知道知道,买过买过,还选还选,首选首选(知名度知名度：信息宣传到达率不足：信息宣传到达率不足)（可信度可信度：信息概念理由卖点不充分，不清晰，不可信）：信息概念理由卖点不充分，不清晰，不可信）（理解度理解度：产品集合之间存在共性多，个性模糊，：产品集合之间存在共性多，个性模糊，无显著差别，比如不是一个档次个性不突出）无显著差别，比如不是一个档次个性不突出）（品牌集合之间共性多没有比较显著（品牌集合之间共性多没有比较显著差异，缺少品牌深度沟通）差异，缺少品牌深度沟通）（动机不强（动机不强,可以通过事件营销启动）可以通过事件营销启动）（质量存在问题或售后服务问题）（质量存在问题或售后服务问题）（性价比不足）（性价比不足）（忠诚度：忠诚度：忠诚客户慰问关心会员优惠忠诚客户慰问关心会员优惠）.2010年4月基于企业文化的人力资源管理 企业存在价值理念与使命企业存在价值理念与使命 企企业发展战略业发展战略人力资源管理战略人力资源管理战略组织架构组织架构岗位工作说明书岗位工作说明书 招聘招聘关键绩效指标关键绩效指标 衡量指标衡量指标标准标准绩效考核绩效考核 绩效辅导与培绩效辅导与培训训企业愿景与目标企业愿景与目标薪酬与激薪酬与激励励.2010年4月中国企业人力资源管理的典型问题中国企业人力资源管理的典型问题w冗员与人才短缺（竞争淘汰，冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才退出机制）人才退出机制）w新老创业者的矛盾新老创业者的矛盾 空降部空降部队与地面部队的矛盾（重建队与地面部队的矛盾（重建企业的价值评级、价值分配企业的价值评级、价值分配体系）体系）w超前理念与人力资源推进系超前理念与人力资源推进系统滞后的矛盾统滞后的矛盾w理性与人性的矛盾创业型理性与人性的矛盾创业型企业家与职业经理人的矛盾企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛（货币资本与人力资本的矛盾）盾）w绩效考核体系的困惑绩效考核体系的困惑w没有完美的人但有完美的团没有完美的人但有完美的团队队wHRHR经理与直线经理的权责不经理与直线经理的权责不明特别是选人明特别是选人/留人留人/用人方用人方面面w人事行政与人力资源管理的人事行政与人力资源管理的边界纠缠不清边界纠缠不清w富有竞争力的薪酬体系富有竞争力的薪酬体系(水平与结构水平与结构的困惑的困惑)w职业通道狭窄职业通道狭窄(人才价值本位与官本人才价值本位与官本位的矛盾位的矛盾)w知识型员工的管理知识型员工的管理w经营者的激励与约束（不能、不为、经营者的激励与约束（不能、不为、不法、不续）不法、不续）w职业忠诚与企业忠诚职业忠诚与企业忠诚w人力资源开发的困惑人力资源开发的困惑(学习专业户学习专业户 沟沟通专业户通专业户 培训专业户培训专业户 会议专业户会议专业户)w 2/82/8矛盾矛盾,权责矛盾权责矛盾w经理人员的激励与经理人员的激励与MBOMBO杠杆收购杠杆收购w每个企业对人才都是严进宽出每个企业对人才都是严进宽出w每个企业都在呼吁人才短缺每个企业都在呼吁人才短缺w高层不开放高层不开放,财务不公开财务不公开w末位淘汰成了剩者为王末位淘汰成了剩者为王,或是劣胜优或是劣胜优汰汰.2010年4月 中国企业人力资源管理现状中国企业人力资源管理现状w大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。w大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。w人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。管理的功能远未完善。w人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。w国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺乏如何国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。可操作的制度、措施的技术手段、途径。w员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。.2010年4月HRMHRM机制保证八力机制保证八力1注重实绩的人力资源甄选机制（实力）2实施适量淘汰的人力资源竞争机制（压力、竞争力）3建立利益共同体的协作机制（合力）4推行“工作学习”的创新机制（活力）5营造全员责任环境影响机制（责任力）6依靠规范制度的约束机制（群体动力）7以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力）8完善社会化的保障机制（安全与保障力）.2010年4月国际人力资源管理四种角色 美国密西根大学的人力资源管理专家把人力资源管理划分为四种角美国密西根大学的人力资源管理专家把人力资源管理划分为四种角色：色：战略伙伴：战略伙伴：企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案，使人力资源与战略结合；专家顾问：专家顾问：运用技术性人力资源能力开发人力资源产品与服务，解决企业人力资源问题；员工关系管理者：员工关系管理者：了解员工的需求，为员工及时提供支持，处理员工利益与商业利益的平衡；变革的推动者：变革的推动者：主动参与变革与创新，处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程。人力资源的角色必须是战略性的角色，从传统的行政事务性管理者成为企业经营管理者的合作者，与业务部门共享业务结果和管理员工的职责。.2010年4月人力资源管理新角色定义人力资源管理新角色定义角色角色行为行为结果结果战略伙伴战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的变革的推动者推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程.2010年4月国内人力资源管理者的大角色国内人力资源管理者的大角色角色角色工作内容工作内容技术与方法技术与方法战略家战略家全面理解并参与制定企业战略制定人力资源战略，使企业战略落地根据人力资源战略，制定人力资源规划企业战略人力资源战略人力资源规划采购员采购员依据人力资源规划，制定招聘计划进行人力资源招聘工作分析甄选（能力鉴定、个性分析等）大监工大监工分配、调整工作确定工作目标，追踪工作过程，进行绩效考核能力-工作匹配（任职资格设计）绩效考核大好人大好人薪酬福利管理职业生涯规划薪酬管理福利管理职业生涯规划投资家投资家经营人力资源和组织资本进行人力资源投资，使人力资源增殖培训建设学习型组织政治家政治家组织机构设计权利分配与调整各种关系的综合平衡流程重组组织架构设计大教父大教父树立共同理念，形成共同核心价值观塑造共同行为方式/行为模式企业文化.2010年4月传统人事管理与现代人力资源管理的区别传统人事管理与现代人力资源管理的区别传统人事管理传统人事管理现代人力资源管理现代人力资源管理1经营者理念经营者理念物质资源第一位物质资源第一位人力资源第一位人力资源第一位2指导思想上指导思想上人是成本只是管理、控制人是成本只是管理、控制人是资源既管理、又开人是资源既管理、又开发发3HR部门地位上部门地位上执行层辅助部门，非效益的执行层辅助部门，非效益的决策层参与部门决策决策层参与部门决策有效益的有效益的4工作性质上工作性质上被动应付，惩罚被动应付，惩罚主动开发，事前预测主动开发，事前预测5管理方法管理方法定制度、办手续定制度、办手续“人员出纳部人员出纳部”绩效管理绩效管理“业务战略伙业务战略伙伴伴”.2010年4月人力资源管理的主要内容企业企业战略战略人力资人力资源战略源战略企业企业文化文化组织组织设计设计人力资源管理活动/技术人力资源管理的环境培训开发培训开发绩效考核绩效考核招聘甄选招聘甄选薪酬管理薪酬管理工作分析工作分析任职资格任职资格.2010年4月人力资源管理制度人力资源管理制度3P3P体系理解体系理解SKAOs绩效绩效P行为结果行为结果BREMO激活人力资源激活人力资源岗位岗位P薪酬分配薪酬分配P长期收益长期收益人岗匹配优化人岗匹配优化岗位设置岗位设置岗位描述岗位描述岗位评价岗位评价定额定员定额定员工作设计工作设计素质分析素质分析素质评价素质评价4w战略分析战略分析组织架构组织架构组织文化组织文化人员分析人员分析政策环境政策环境业务流程业务流程.2010年4月HR六大模块六大模块？w人力资源管理（人力资源管理（HRM）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。一种管理行为。w传统的人事管理将人看作是一种成本，是被管理、被控制的对象，人传统的人事管理将人看作是一种成本，是被管理、被控制的对象，人事部门则是一个不能创造收益的辅助部门，重复着事务性工作；与传事部门则是一个不能创造收益的辅助部门，重复着事务性工作；与传统的人事管理相比较，现代人力资源管理则将人看作企业中最宝贵、统的人事管理相比较，现代人力资源管理则将人看作企业中最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发，人力资源部则提升到最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发，人力资源部则提升到企业发展战略的高度，其工作的效率直接关系到企业的成败，人力资企业发展战略的高度，其工作的效率直接关系到企业的成败，人力资源战略也成为企业的核心竞争力之一。源战略也成为企业的核心竞争力之一。w模块一模块一 人力资源规划人力资源规划 w 模块二模块二 招聘与配置招聘与配置 w 模块三模块三 培训和开发培训和开发w 模块四模块四 绩效管理绩效管理w 模块五模块五 薪酬与福利管理薪酬与福利管理w 模块六模块六 员工和劳动关系员工和劳动关系.2010年4月得人才者得天下一个古老而现实的命题综观全球，一个企业的成功与失败，无一不与人的水准与素质密切相关。人力资源是现代企业最重要的资源一个好的企业一定有一批优秀的人才。一个先进的企业，一定有一套先进的人力资源开发与管理制度。.2010年4月2121世纪人力资源管理体系世纪人力资源管理体系明确年度经营计划明确年度经营计划组织架构体系的明确组织架构体系的明确关键岗位关键岗位目标管理（明确、分解、落实）目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）绩效考核（评估与提升）薪酬体系的完善薪酬体系的完善长期激励长期激励短期激励短期激励人选的确定（甄选）人选的确定（甄选）战略规划的设计（战略规划的设计（2-3年）年）工作分析工作分析工作描述工作描述职位说明书职位说明书岗位价值评估岗位价值评估工作分析工作分析工作描述工作描述职位说明书职位说明书岗位价值评估岗位价值评估企业使命企业使命企业远景企业远景业务流程业务流程.2010年4月人事经理与直线经理的职责区分人事经理与直线经理的职责区分用才育才成才管理功能协调功能支持功能人事人事经理经理直线直线经理经理.2010年4月2121世纪人力资源管理十大管理发展趋势世纪人力资源管理十大管理发展趋势十大十大发展发展趋势趋势人才竞争日人才竞争日益激烈化益激烈化人力资源管人力资源管理战略化理战略化人力资源经人力资源经理职业化理职业化组织结构设组织结构设计多变化计多变化培训开发课培训开发课程战略化程战略化员工企业发员工企业发展同步化展同步化工作衡量标工作衡量标准效率化准效率化薪酬激励计薪酬激励计划长期化划长期化核心竞争能核心竞争能力知识化力知识化企业文化管企业文化管理价值化理价值化.2010年4月人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块1 1人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置工作分工作分析与析与素质模素质模型型1组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职务价值评价工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职务价值评价3分层分类的员工素质模型设计分层分类的员工素质模型设计4员工素质模型库建设员工素质模型库建设人力资人力资源规划源规划1根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给2编制企业数量、结构调整、能力提升计划编制企业数量、结构调整、能力提升计划3基于企业战略的人力资源策略性规划的制定基于企业战略的人力资源策略性规划的制定4人力资本投资规划、人力成本分析人力资本投资规划、人力成本分析 、人力资源预算编制计划、人力资源预算编制计划.2010年4月人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块2 2人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置甄选甄选录用录用1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2选择各类人员甄选工具量表选择各类人员甄选工具量表3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4内部人才竞聘内部人才竞聘5人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人员人员配置配置1员工劳动契约管理与人员配置员工劳动契约管理与人员配置2员工适岗率调查、互补性团队建设员工适岗率调查、互补性团队建设3工作轮换、内部人才流动工作轮换、内部人才流动4员工调入和调出手续员工调入和调出手续劳动劳动市场市场研究研究1外部劳动力市场供给分析外部劳动力市场供给分析2员工流动率、流动人员面谈员工流动率、流动人员面谈3竞争性人才政策的制定竞争性人才政策的制定4与人才中介机构的合作、人力资源外包与人才中介机构的合作、人力资源外包.2010年4月人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块3 3培训开发培训开发培训开发培训开发 培训开培训开发规划发规划1目标体系设计、分层分类的培训体系设计目标体系设计、分层分类的培训体系设计2规划草案、预算规划草案、预算培训开培训开发组织发组织实施实施1教学方案、教材、师资教学方案、教材、师资2培训开发基地建设管理培训开发基地建设管理3培训效果评估培训效果评估管理者管理者能力开能力开发和评发和评价价1管理继承人计划管理继承人计划2管理者任职资格设计考察管理者任职资格设计考察3管理者能力评价、潜能开发管理者能力评价、潜能开发4管理者培训开发组织实施管理者培训开发组织实施变革与变革与职业生职业生涯规划涯规划1组织变革与员工适应性调查组织变革与员工适应性调查2组织变革计划制定组织变革计划制定（企业并购重组中人力资源解决方案）（企业并购重组中人力资源解决方案）3员工职业生涯设计指导员工职业生涯设计指导.2010年4月人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块4 4绩效与报酬管理绩效与报酬管理绩效与报酬管理绩效与报酬管理绩效绩效管理管理1建立员工分层、分类管理体系建立员工分层、分类管理体系2建立企业职务、职能等级系列建立企业职务、职能等级系列3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标4监督协助各层主管实施绩效考核监督协助各层主管实施绩效考核5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6绩效考核面谈绩效考核面谈7绩效考核的应用绩效考核的应用8考勤管理考勤管理薪资薪资管理管理1市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整2利润分享、员工持股计划利润分享、员工持股计划3激励、奖励计划激励、奖励计划福利福利管理管理1国家有关法律国家有关法律2福利计划：住房、医疗、假期、离退休福利计划：住房、医疗、假期、离退休3福利体系与后勤服务体系福利体系与后勤服务体系.2010年4月人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块5 5员工关系和沟通员工关系和沟通员工关系和沟通员工关系和沟通 员工员工关系关系1劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟员工沟通与通与参与参与1员工合理化建议员工合理化建议2人事申诉人事申诉3员工满意度调查员工满意度调查4质量小组、团队质量小组、团队5企业文化教育企业文化教育职业职业安全与安全与健康健康1法规法规2事故处理事故处理3职工安全规划职工安全规划4工作环境、健康规划工作环境、健康规划5心理健康规划心理健康规划6身体健康规划身体健康规划.2010年4月招聘工作一般流程-详细图解企业原有职位空缺企业原有职位空缺企业出现新的职位企业出现新的职位确定企业用人需求确定企业用人需求选择适宜招聘渠道选择适宜招聘渠道熟人熟人/机构推荐机构推荐内部招聘内部招聘初步筛选初步筛选广告招聘广告招聘自自荐荐其他渠道其他渠道吸引人们前来应聘吸引人们前来应聘答答辩辩笔试笔试面试面试其他测试其他测试情景模拟情景模拟比较择优比较择优录用合同录用合同试用期试用期评估反馈评估反馈.2010年4月选对人比培养人重要w鸡蛋与石头,镜子与砖头w车子/终点站/志同道合w一个人对自己的工作感兴趣,又有一份体面收入,就会成为工作狂!.2010年4月招聘是人力资源六大模块最重要工作!w1、在人才供应高峰期招聘（、在人才供应高峰期招聘（3、4/9、10月份）；月份）；w2、计划好招聘时间：、计划好招聘时间：征集简历时间：征集简历时间：10天天邮寄简历时间：邮寄简历时间：4天天面试需要时间：面试需要时间：5天天录用选择约需时间：录用选择约需时间：3天天通知时间并答复：通知时间并答复：10天天新员工报到时间：新员工报到时间：24天天招聘时间策略：招聘时间策略：招聘时间策略：招聘时间策略：.2010年4月优点优点缺点缺点适用范围适用范围不适用不适用范围范围发发布布广广告告报报纸纸、杂志杂志信息传播范围广，速度快，应聘人员数量大，层次丰富，选择余地大阅读对象较杂，应聘者非所选预约期长，分散某特定地区招聘某专业领域中下级人员广广 播播 电电 视视强冲击力，留深刻印象时间短，不便保留，费用昂贵招 聘 大量人员网网上上招招聘聘范围广，速度快，成本低，联系快捷方便，不受时间、地域限制专 业 技术人员借借助助一一般般中中介机构介机构费用低。很少有中高层次的人才，布展工作量较大。中 下 级人员热门、高级人员猎头公司猎头公司经济、高效费用昂贵热门、尖端人员中下级人员上门招聘上门招聘初级专业人员有经验的人员熟人推荐熟人推荐了解背景、成本低、适应迅速先入为主、面子、今后管理的影响。专业人员非专业人员HR不同招聘方法适用的招聘对象表不同招聘方法适用的招聘对象表 招聘渠道招聘渠道.2010年4月低成本领先战略差异化战略专一化策略招聘.雇佣经验少的，.寻求技术代理人，.使用狭窄的网络来雇佣员工，.不重视组织文化，.产生留住员工的激励因素，.培养组织忠诚度，.其他低薪工作的来源.雇佣各领域的精英;.各职能部门基于质量品质的雇佣;.基于资源配置的雇佣;.用象征性或质量品质的理由来规划成功的程序。企业战略类型与招聘对策企业战略类型与招聘对策.2010年4月任务责任职责技能工作说明书工作描述工作分析工作分析能力知识人力资源计划招聘与选择工作岗位设计人力资源开发绩效评估报酬和福利安全与健康劳动关系人力资源研究均等就业职位分析：人力资源管理的职位分析：人力资源管理的最基本工具最基本工具.2010年4月以岗位为核心的HRM理解工作设计与工作设计与生产力提高生产力提高人力资源规划人力资源规划招聘、甄招聘、甄选、录用选、录用职业生涯设计职业生涯设计与管理与管理人力资源开人力资源开发与培训发与培训薪酬设计薪酬设计与管理与管理绩效评估绩效评估激励激励岗位分析人员分析组织机构设计组织机构设计图图.以岗位为核心的人力管理资源方案管理以岗位为核心的人力管理资源方案管理.2010年4月岗位分析的岗位分析的两大前提两大前提w战略定位战略定位w组织机构与职能确定组织机构与职能确定.2010年4月绩效管理中需要解决的两大核心问题w管理问题定位定位1、企业战略与文化2、公司治理结构3、企业管理水平状况4、决策层管理导向5、员工素养w技术问题工具设计工具设计1、目标分解2、关键业绩指标（KPI）的提炼3、业绩考评标准的编制4、考评方法5、考评程序6、考评周期.2010年4月文跃然:战略性人力资源管理战略性人力资源管理 战略人力资源管理，是对外，与企业外部人力资源环境和战略人力资源管理，是对外，与企业外部人力资源环境和企企业战略业战略适应匹配；对内，企业适应匹配；对内，企业人力资源管理系统人力资源管理系统各部分一致的各部分一致的人人力资源管理力资源管理。这一定义是建立在权变观和匹配观的基础上。这一定义是建立在权变观和匹配观的基础上:.2010年4月战略人力资源管理迅速发展w技术使人力资源管理受益非浅战略性职能性事务性10%30%60%战略性职能性事务性10%30%60%.2010年4月战略人力资源管理迅速崛起目标：战略性目标：战略性HRHR（关注经营）（关注经营）目标：事务性目标：事务性HRHR日益效率化日益效率化 （职能表现）（职能表现）1234一般事务职能管理成为伙伴施加影响战略HR5.2010年4月基于战略的营销型企业HR模式核心渠道客 户终 端促销员目标任务客户顾问企业战略企业战略争夺市场终端网络终端网络.2010年4月战略学是什么？w为以下5个基本问题提出解决方案行业选择产品/业务选择定位选择竞争方式选择内部管理优化/经营管理方式选择.2010年4月战略形成2-8使使 命命-组织存在 的理由目目 标标 希望取得 的成就战略选择战略选择外部分析外部分析-机 会-威 胁内部分析内部分析-优 势-劣 势达到目标完成使命方式方法人力资源输入.2010年4月三大战略三大战略w总成本领先战略、差别化战略和目标集聚战略。w美国著名战略管理学家、哈佛大学商学院的迈克尔波特教授。波特指出，构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个产业，产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。.2010年4月人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块战略性人力资源管理战略性人力资源管理公公司司绩绩效效.2010年4月战略形成中的人力资源需求2-17差异性战略差异性战略成本战略成本战略HR HR 角色角色企业关注焦点企业关注焦点 员工角色员工角色培训培训人员配备人员配备报酬报酬绩效管理绩效管理-高效率高效率-专业性专业性&重复性重复性-专业专业/短期导向技能短期导向技能-内部提升内部提升-报酬的内部公平性报酬的内部公平性-行为导向行为导向 创造性，冒险创造性，冒险-宽泛的任务宽泛的任务 富有创造性的冒险者富有创造性的冒险者-宽广的职业通道宽广的职业通道 更多的从外部招聘更多的从外部招聘-报酬的外部公平性报酬的外部公平性-结果导向结果导向.2010年4月人力资源管理为什么要“基于战略”w战略需要转化为员工的理解协同战略需要转化为员工的理解协同绩效管理能促动员工对于战略的理解行为协同w战略需要转化为员工的岗位目标战略需要转化为员工的岗位目标绩效管理能确定基于战略的员工岗位工作目标w战略需要转化为员工的劳动行为战略需要转化为员工的劳动行为绩效管理能落实基于战略的员工日常劳动行为 战略需要绩效管理实现落地战略需要绩效管理实现落地.2010年4月理解协同岗位目标劳动行为战略设计战略实现实体绩效人力资源管理员工绩效发展方向经营计划运作规则人力资源管理与战略的互动关系.2010年4月基于战略的HRM设计：SNELL模型高价高价高价高价值值值值低价低价低价低价值值值值普遍性普遍性普遍性普遍性核核心心特特殊殊辅辅助助普普通通独特性独特性独特性独特性人力资源管理系统雇佣模型人力资本独特性有价值一个企业对不同类型的人力资源应该有不同的管理方法。对于核心人力资源，应该采取基于承诺的管理方法；对于一般人力资源，应该采取基于生产效率的管理方法；对于辅助型的人力资源，应该采取服从的管理方法；对于特殊的人力资源，应该采取合作的管理方法。.2010年4月用人观用人观:德德才人财人财人材人材人才人才人裁人裁有德有才者大胆聘用有德有才者大胆聘用,可三顾茅庐可三顾茅庐,高薪礼聘高薪礼聘 有德无才者有德无才者,委以小用委以小用,可教育培训可教育培训,促其发展促其发展 无德无才者无德无才者,自食其力自食其力 无德有才者无德有才者,坚决不用坚决不用,如伪装混入如伪装混入,后患无穷后患无穷上品上品:有德有才者大胆聘用有德有才者大胆聘用,可三顾茅庐可三顾茅庐,高薪礼聘高薪礼聘.次品次品:有德无才者有德无才者,委以小用委以小用,可教育培训可教育培训,促其发展促其发展.废品废品:无德无才者无德无才者,自食其力自食其力毒品毒品:坚决不用坚决不用/或控制使用或控制使用.2010年4月战略应该与能力素质模型结合战略应该与能力素质模型结合 能力素质必须能推动战略的实现，以保证能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。合起来。产品与服务产品与服务产品与服务产品与服务组织的组织的组织的组织的核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力部门的能力部门的能力部门的能力部门的能力个人的个人的个人的个人的能力素质能力素质能力素质能力素质企业愿景、使命、企业愿景、使命、企业愿景、使命、企业愿景、使命、战略目标、价值观战略目标、价值观战略目标、价值观战略目标、价值观公司核心能力对员工素质的要求能力素质库能力素质管理能力素质 模型.2010年4月霍兰德素质模型企业型企业型Eenterprise社会型社会型Ssociety传统型传统型Cconventional艺术型艺术型A art探索型探索型Iinvestigate现实型Rrealistically.2010年4月人力资源主要流派w基于企业文化w基于战略w基于胜任能力w基于战略文化w基于能力素质w基于激励w基于三（）w基于目标.2010年4月以岗位为核心的HRM理解工作设计与工作设计与生产力提高生产力提高人力资源规划人力资源规划招聘、甄招聘、甄选、录用选、录用职业生涯设计职业生涯设计与管理与管理人力资源开人力资源开发与培训发与培训薪酬设计薪酬设计与管理与管理绩效评估绩效评估激励激励岗位分析人员分析组织机构设计组织机构设计图图.以岗位为核心的人力管理资源方案管理以岗位为核心的人力管理资源方案管理.2010年4月人力资源五大主流派系w一、固化派一、固化派 特点：不问行业，不管对象，一提到考核，就是德能勤绩四大条。上到总经理，下到清洁工，都用一样的考核指标。据笔者观察，此派别主要产生于国内大大小小的国营企业。w二、唯美派二、唯美派 特点：注重表格的完美漂亮，似乎越复杂越显得有深度；另外，在指标设计上追求绝对完善与公平。w三、迷外派三、迷外派 特点：生吞活剥国外的理论、制度与方法，非外国的月亮不圆。一个理论，一套制度，一种方法，如果不与发达国家或世界500强挂上钩，似乎就不那么名正言顺，可信度大打折扣。w四、痴新派四、痴新派 特点：喜新厌旧，非“新”不取。本派别只将目光锁定在最新的管理理论或工具上，非“新”不用。度平衡积分卡w五、五、“务实务实”派派 特点：从企业实际出发，科学系统地吸收外界知识，并有所创新。务实派”的最大长处是有超强的学习力和消化力，在兼收并蓄古今中外诸多管理营养后，能够立足本企业，探索出企业独有的管理方法与模式。.2010年4月彭剑锋:基于战略与文化的人力资源管理w企业无非是一群追求共同人着生目标体现活意义的价值趋同者的集合体。w人力资源管理的最高境界乃为文化管理。w企业文化让我们重新思考人力资源管理的得与失，也只有企业文化才能使我们的人力资源管理者超脱于现有的人力资源流程看人力资源，更为灵活与有效地使人力资源管理工具发挥更大的能量，以文化之道御人力资源之术。.2010年4月一二三四.2010年4月人力资源管理的五大难题w裁员w减薪或者薪酬结构调整w提高绩效考核标准w企业并购完成或是企业集团化后的人力资源融合和文化溶合w文化转型或者观念与行为的调整.2010年4月胸怀有多大事业就多大！做天下事业就要天下人才！w刘邦格言：“运筹帷幄、决胜千里，我不如子房；筹运筹帷幄、决胜千里，我不如子房；筹措钱粮，管理内务，我不如萧何；统兵百万，措钱粮，管理内务，我不如萧何；统兵百万，战无不胜，我不如韩信。这三个人都是人杰，战无不胜，我不如韩信。这三个人都是人杰，而项羽只有一个范增，都不好好使用，这就而项羽只有一个范增，都不好好使用，这就是我战胜项羽的原因。是我战胜项羽的原因。”.2010年4月企业生存发展6道坎经营规模经营规模主导发展因主导发展因素素上升与衰落原上升与衰落原因因0-100万100-3000万3000-1亿1亿-10亿10亿-50亿50亿以上技技 术术营营 销销管管 理理观观 念念战战 略略文文 化化营销成功/技术发展技术不继/难以延伸管理创新/内外平衡重外轻内/迷信营销观念蜕变/管理提升故步自封/抱残守缺战略指导/观念革命观念僵化/自以为是建设文化/直指心性哲学空壳/丧失弹性文化强势/利责分明体系残缺/要素丧失.2010年4月HR管理的本质与永恒难题w两人为了某个目标而存在就是一个组织,如家庭w管理就是通过别人完成任务的艺术w管理的本质就是用人成事w个人与组织的矛盾是管理学永远难解的矛盾,个人因不完美/力量/能力有限,天生具有协同意愿,加入组织去实现梦想!w没有完美的个人只有完美的团队w西游记的管理启示w组织要公正与员工有公心w组织给条件与员工要奉献w组织有未来与员工有成就w管理是科学,领导是艺术.2010年4月西游记的管理启示w西游记的管理启示解决两大管理难题：w（一）用人成事；w（二）个人与组织的矛盾。w没有完美的个人，只有完美的团队！w1、感恩文化；2、愿景文化；3、共同价值观；4、磨合文化；5、制度文化；6、包容/缺陷文化；7、团队/互补文化；8、目标管理；9、政府/市场外援文化；10、协同文化。.2010年4月组织与团队w刘备团队启示.2010年4月刘邦团队启示w刘刘 邦：邦：“楚汉得失原因须从用人上说起。运筹策划，预见长远，朕不如张良，主持政务，保证供应，朕不如萧何；带兵打仗，战取攻守，朕不如韩信。这三人是当今豪杰，朕能依靠他们，所以能得天下。项羽只有一个范增，尚不能用，所以被我打败了。”.2010年4月企 业 危 机 产 生 原 因企业病症候群企 业 病 症 候 群脑部疾病神经系统疾病发育不协调贫血症骨质疏松营养不良坏血症肠道病外表皮肤疾病心理性疾病管理病组织体制病资金病生产技术病人才病财务病质量病企业形象病企业文化病决策失误病.2010年4月高层决策机构企 业德鲁克：任何企业只有两大功能，一是营销，一是创新，所有企业概莫能外统一于CEO研发中心制造中心营销中心统一于争夺市场管理中心竞争对手客 户(经销商/用户).2010年4月企业成长历经四个阶段w一是生产中心论。一是生产中心论。生产决定流通，这是一个生产至上的时代。这个时代，往往是搞技术的容易成为企业的厂长、经理，做“躯体”是最“牛”的。w二是营销中心论。二是营销中心论。流通决定生产，价值实现比价值创造更重要，这是一个流通至上的时代。这个时代，往往是搞营销的容易成为企业的厂长、经理，玩流通比玩生产厉害。w三是研发中心论。三是研发中心论。这是一个创意至上的时代。过去，企业跟着显在市场走；现在，企业跟着潜在市场走。三流企业满足需求，二流企业跟踪需求，而一流企业则创造需求。创造需求就是创造市场，而广义研发就是创造市场，这是一个创意至上的时代。这个时代，往往是玩创意的容易成为企业的厂长、经理，玩创意比玩营销厉害。w四是营运中心论。四是营运中心论。这是一个网络至上的时代。现代企业，不是制造产品而是制造网路，不是新建企业而是整合企业。把企业内外、国内国外各种支离破碎的资源整合起来为我所用，最终能够为客户提供一个“总体解决方案”，这是一个网络至上的时代。这个时代，往往是做网络的容易成为企业的厂长、经理，玩“虚拟企业”比玩“实体企业”厉害，玩“大脑袋”比玩“小脑袋”厉害。.2010年4月研产销一体化的企业组织w核心业务都统一于市场w支持部门/后勤部门统一于核心业务研发中心生产中心(成本中心)营销中心(利润中心)统一于争 夺市 场管理中心(费用中心)支持部门服务部门后勤部门.2010年4月管理层的责任(五官争功)w高层（决策层）：胸怀全局抓大事，使企业有前途w中层（管理层）：尽职尽责做实事，使系统有效率w基层（执行层）：精益求精不出事，使员工有成就w高层佛文化（包容性强）/中层儒家文化/法家文化（三纲五常）/基层道文化（诸子百家/八仙过海/法无定法/水无常形）w政治家的责任是治理好国家，杜鲁门留给白宫的格言：责任在这里!w企业家的责任是创造更多的财富和就业机会w知识分子的责任是永远站在世俗的对立面-捍卫反对的权利w企业家和知识分子有许多共同之处，都是问题解决者：创造性的破坏-创新破坏变革.2010年4月德鲁克管理理论的要点三项任务公正个体的公心组织的正义把企业置于有前途的成长轨道,是管理的一项最重要的任务管理的作用就是让组织中人的贡献行为朝着共同目标实现组织与人的对立统一 企业必须依靠组织的内生力量-决策与资源配置,突破环境种种限制,去实现组织的经济目标与经济利益.企业不能实现自己的目标,组织必然瓦解,企业不能满足个人工作的动机.组织也必然瓦解.系统效率取决于各级管理能否为企业整体目标的实现承担责任并在责任基础上行使权力.2010年4月中国企业现状引自年中国中小企业发展报告w中国现有万家中小企业；w的中小企业在年内倒闭；w的中小企业存活期年；w仅中小企业能活过年w全国制药企业6700家.w药品批发流通企业家 药品连锁企业家.w零售药店家.2010年4月全球强企业寿命w世纪年代年代平均年w年平均寿命年w平均寿命年w预计年平均寿命年.2010年4月w眼球经济型-品牌打造（可口可乐为代表）w连锁经济型-特许加盟（麦当劳为代表）w网络经济型-网络直销（戴尔与亚马逊书店）直销/传销（安利、雅芳、玫林凯）保险经济学本质：利用有限的资源满足无限的欲望你的良师益友邓炜.2010年4月人人 治治法治文治瓶颈瓶颈老板拉动企业童年期制度拉动企业青春期文化拉动企业成熟期你的良师益友邓炜.2010年4月商人企业家政治家自己金钱思想金钱为半径人才为半径钱商/奸商经营“关系”/产品人才是金钱奴隶惟利是图经济人(工具人)儒商经营人才/品牌人才是金钱主人义利并重社会人圣商经营标准/社区人才是企业主人利国利民自我实现人你的良师益友邓炜.2010年4月w使命愿景：为谁服务？为谁创造价值（雷尼尔效应）使命就是对自己的终极目标，对自己存在价值的规定，以选择并适应环境要把企业使命具体化为价值理念或价值观，形成全体员工的共识与追求价值观决定人的基本行为西蒙决策论认为决策只两种形式，基于价值观的决策和基于事实的决策对未来更多的是基于价值观的决策w三满意原则：造才者员工（教练）；卖才者馆长；买才者家长w价值观与目标：未来成为什么企业？做正确的事，有所为有所不为企业假如存在自相矛盾的两种价值观两种目标两种领导，不但提高不了组织效率，反而会带来管理的混乱，降低工作效率，产生组织与员工严重内耗所有事物都是为着一个目的而具有某种秩序所有事物都是为着一个目的而具有某种秩序亚里斯多德。.2010年4月如果将一条龙比喻为产业价值链w研发/技术/制造 龙尾SONYw组装/批发/零售 龙身DELL/沃尔玛/宜家w营销/设计（软件）/广告宣传/服务 龙头IBM/NIKE/英特尔/微软/皮尔.卡丹.2010年4月数量经济时代质量经济时代消费经济时代农业/前工业后工业信息网络时代市场为导向消费者为导向竞争为导向短缺经济时代过剩经济时代个性化消费经济卖方市场4P买方市场4C细化/个性化市场4R（八十年代）（九十年代）(21世纪)生产/研发为导向推销为导向营销为导向你的良师益友邓炜.2010年4月商人企业家政治家自己金钱思想金钱为半径人才为半径钱商/奸商经营“关系”/产品人才是金钱奴隶惟利是图经济人(工具人)儒商经营人才/品牌人才是金钱主人义利并重社会人圣商经营标准/社区人才是企业主人利国利民自我实现人你的良师益友邓炜.2010年4月论论 题题?成为一名好的管理者比拥有一套好的人力资源系统更有效。成为一名好的管理者比拥有一套好的人力资源系