房地产企业任职资格管理课件

房地房地产产企企业业任任职资职资格管理格管理人力人力资资源管理部源管理部20112011年年1111月月房地产企业任职资格管理目目录录一、一、职业发职业发展通道展通道设计设计二、任二、任职资职资格管理格管理三、三、资资格等格等级标级标准准设计设计四、四、资资格等格等级认证级认证五、任五、任职资职资格的格的应应用用目录一、职业发展通道设计 推行推行专业专业技技术职业发术职业发展通道目的展通道目的（1）要逼做实的人提高水平，要引导有水平的人做实，按做实给 予评价；（2）建立职业化的发展通道，帮助员工做好职位定位，提高员工 的职业胜任能力，建立职业化队伍；（3）树立有效培训和自我学习的标杆，为公司发展培养人才；（4）提供终生学习的土壤，保证公司的持续性发展；（5）公司不仅仅需要干部晋升通道，也需要更多的专业技术人才 的晋升通道。一、一、职业发职业发展通道展通道设计设计 推行专业技术职业发展通道目的一、职业发展通道设计一、一、职业发职业发展通道展通道设计设计价价值驱动值驱动因因素分析素分析公司公司战战略略战战略意略意图图各各业务单业务单元元战战略略关关键业绩键业绩指指标标（平衡（平衡计计分分卡）卡）理解影响公司成功理解影响公司成功的主要因素的主要因素公司公司业绩驱动业绩驱动因素分析因素分析胜胜任能力任能力组织组织能力分能力分析析绩绩效管理效管理 体系体系薪酬激薪酬激励体系励体系如何如何什么什么战战略略图图分析分析领导领导力力开开发发继继任任计计划划体系体系长长期的高潜期的高潜质员质员工方案工方案一、一、职业发职业发展的企展的企业业需要需要一、职业发展通道设计价值驱动因素分析公司战略战略意图各业务单一、一、职业发职业发展通道展通道设计设计二、二、职业发职业发展双通道展双通道结结构构图图高高级专级专家家专专家家资资深深专专家家中中级级管理者管理者初初级级管理者管理者高高级级管理者管理者初做者初做者有有经验经验者者管理通道管理通道技技术术通道通道一、职业发展通道设计二、职业发展双通道结构图高级专家专家一、一、职业发职业发展通道展通道设计设计四、四、专业专业技技术职业发术职业发展通道展通道结结构构图图技技术术任任职资职资格分格分为为6个个阶阶梯：梯：16级级专业专业任任职资职资格分格分为为5个个阶阶梯：梯：15级级每个阶梯为三等：职业等、普通等、基础等职业等普通等基础等1级2级3级4级5级基基层业务层业务人人员员骨干骨干专专家家6级一、职业发展通道设计四、专业技术职业发展通道结构图技术任职资一、一、职业发职业发展通道展通道设计设计五、五、专业专业技技术职业阶术职业阶梯梯设设定定举举例例(一一)产产品研品研发发部部设计师设计师首席首席设计师设计师专专家家顾问级设计师顾问级设计师资资深深设计师设计师高高级设计师级设计师骨干骨干专业设计师专业设计师助理助理设计师设计师基基层层举举例例技技术层级术层级对应对应角色角色说说明：首席明：首席设计师设计师只只设设1 1名，表示是名，表示是该专业领该专业领域技域技术术方面的方面的权权威威专专家，下同。家，下同。高高级设计师级设计师（一（一级级）高高级设计师级设计师（二（二级级）高高级设计师级设计师（三（三级级）一、职业发展通道设计五、专业技术职业阶梯设定举例(一)产品研一、一、职业发职业发展通道展通道设计设计六、六、专业专业技技术职业发术职业发展展阶阶梯梯设设定定举举例例(二二)营销营销管理部管理部营销经营销经理理顾问级营销经顾问级营销经理理专专家家资资深深营销经营销经理理高高级营销经级营销经理理骨干骨干营销经营销经理理初初级营销经级营销经理理基基层层举举例例技技术层级术层级对应对应角色角色一一级营销经级营销经理理二二级营销经级营销经理理三三级营销经级营销经理理一、职业发展通道设计六、专业技术职业发展阶梯设定举例(二)营一、一、职业发职业发展通道展通道设计设计七、七、专业专业技技术职业发术职业发展展阶阶梯梯层级层级定定义义1第一第一级级初做者初做者学学习阶习阶段段通通过过按指令做按指令做事而事而贡贡献献组织组织2第二第二级级有有经验经验者者应应用用阶阶段段通通过过自己能独自己能独立工作而作出立工作而作出贡贡献献3第三第三级级骨干骨干扩扩展展阶阶段段通通过过自己技自己技术术专长专长而作出而作出贡贡献献4第四第四级级专专家家指指导阶导阶段段通通过过指指导导他人他人而作出而作出贡贡献献5第五第五级级资资深深领导创领导创新新阶阶段段通通过战过战略略远见远见而作出而作出贡贡献献具有系统全面的知识和技能可根据专业判断制订战略推动专业水平的发展专业水准为同行认可对某领域深刻而广泛的理解具有创新思想和方法作为资源为他人提供有效的指导为他人提供业务增长的机会具有某一领域的技术专长为他人提供一些专业支持跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识具有独立完成工作所需的知识和技能开始发展相关领域的知识学习本岗位工作所需的知识和技能具有基本的技术和胜任力积极学习相关的专业经验和知识一、职业发展通道设计七、专业技术职业发展阶梯层级定义1234八、任八、任职资职资格等格等级级定定义义角色角色级别级别定定义义基层一级二级骨干三级核心骨干四级专家五级资深专家六级具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局部的业务。具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能够独立运作。具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的；能够独立、成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作任务，并能有效指导他人工作。精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉其他领域的知识；能够指导本领域内的一个子系统有效地运行，对于本子系统内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之，熟悉其他子系统运作。精通本专业多个领域的知识和技能；能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想。一、一、职业发职业发展通道展通道设计设计八、任职资格等级定义角色级别定义基层一级二级骨干三级核心骨干一、一、职业发职业发展通道展通道设计设计九、以建筑九、以建筑设计师岗设计师岗位位为为例例举举例例第一第一级级级别级别名称：助理建筑名称：助理建筑设计师设计师级别定义：辅辅助助/简单设计简单设计。具备大学本科学历、1年以上工作经验，有半年以上建筑设计的工作经验；独立承担简单建筑设计任务（或辅助性建筑设计任务），以及建筑设计的优化和改进工作，或者在更高级别建筑设计人员的指导下承担建筑总体设计工作。第二第二级级级别级别名称：建筑名称：建筑设计师设计师级别定义：一般一般设计设计。具备大学本科学历、3年以上工作经验。独立承担一般性建筑设计、优化和改进工作，能够解决建筑设计的中等复杂度问题，或承担建筑总体设计工作，有比较丰富的建筑设计经验。可以指导培养新员工和设计员。第三第三级级级别级别名称：高名称：高级级建筑建筑设计师设计师级别定义：复复杂设计杂设计。具备大学本科学历、5年以上工作经验。承担复杂建筑设计、优化和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的建筑设计问题，或承担建筑总体设计工作，具有丰富的建筑设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度）负责。可以指导培养二级及以下设计人员。第四第四级级级别级别名称：名称：资资深建筑深建筑设计师设计师级别定义：设计专设计专家。家。具备大学本科学历、7年以上工作经验。领导实施公司级产品开发项目/复杂系统/复杂技术领域的建筑设计，是建筑产品设计的专家。对所负责开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指导培养三级及以下设计人员。第五第五级级级别级别名称：建筑名称：建筑设计权设计权威（首席或威（首席或顾问级顾问级）级别定义：技技术权术权威威。具备大学本科学历、10年以上工作经验。承担公司建筑产品或技术方向规划，或者领导实施公司级建筑产品开发项目，是公司建筑产品设计的技术权威。对公司技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技术人员。一、职业发展通道设计九、以建筑设计师岗位为例举例第一级级目目录录一、一、职业发职业发展通道展通道设计设计二、任二、任职资职资格管理格管理三、三、资资格等格等级标级标准准设计设计四、四、资资格等格等级认证级认证五、任五、任职资职资格的格的应应用用目录一、职业发展通道设计二、任二、任职资职资格管理格管理一、任一、任职资职资格定格定义义 任任职资职资格格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。任职资格一是指在现实现实工作工作环环境境中完成任务的能力，二是指按企按企业业标标准准来满足业绩要求的能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决决定个人定个人绩绩效效的内部关键所在。任职资格是动态的，随着企业及业界的发展而发展。二、任职资格管理一、任职资格定义 任职资格是指职职位管理位管理为为基基础础 任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均以职位需要为依据。任任职职能力能力为为核心核心 任职资格关注的核心是员工任职能力的提升。关注关注绩绩效效优优秀的秀的员员工工 任职资格为绩效优秀的员工提供更多的发展机会。二、任二、任职资职资格管理的原格管理的原则则二、任二、任职资职资格管理格管理职位管理为基础二、任职资格管理的原则二、任职资格管理三、任三、任职资职资格格标标准包括三个方面：准包括三个方面：专业专业能力、素能力、素质质能力及能力及专业专业成果成果角色定位分析312专业专业能力能力素素质质能力能力专业专业成果成果初做者初做者营销营销设计设计造价造价拓展拓展高高级营销级营销高高级级人人资资高高级级拓展拓展高高级设计级设计高高级级造价造价专专家家主任主任设计师设计师资资深造价深造价二、任二、任职资职资格管理格管理三、任职资格标准包括三个方面：专业能力、素质能力及专业成果角四、任四、任职资职资格管理的格管理的逻辑逻辑框架框架素素质质能力能力专业专业能力能力基本条件基本条件能力测评MFS评估行为STAR绩效考核人才盘点与人才库人员选拔培训发展人员保留二、任二、任职资职资格管理格管理四、任职资格管理的逻辑框架能力模型（标准）能力测评模型应用素五、任五、任职资职资格格项项目工作流程目工作流程组织结构战略文化职位职责职位族设计职业发展通道能力模型标准定义测评工具测评流程1.职职位梳理位梳理能力能力标标准准测评测评制度制度二、任二、任职资职资格管理格管理五、任职资格项目工作流程组织结构职位族设计职业发展1.职位梳总体框架角色任职要求工作特点工作技能影响素质资深专家10年以上战略层愿景突破专家7年以上战术层方向创造骨干5年以上策略层目标提高有经验者2年以上执行层标准改进初做者操作层方法检查具体标准六、任六、任职资职资格格总总体框架和具体体框架和具体标标准准二、任二、任职资职资格管理格管理总体框架角色任职要求工作特点工作技能影响素质资深专家10年以任任职职资资格格标标准准基本条件基本条件核心核心标标准准参考参考项项现现从事从事职职位位专业经验专业经验绩绩效效必必备备知知识识行行为为技能技能素素质质品德品德个性特征个性特征七、任七、任职资职资格格标标准的准的结结构构二、任二、任职资职资格管理格管理任职资格标准基本条件核心标准参考项现从事职位专业经验绩效必备八、任八、任职资职资格格标标准的内容准的内容基本条件包括：现从事职位、专业经验、绩效用于初步判断是否可以申请某一级任职资格认证 现现从事从事职职位位 每一职位（非操作族）均有关于任职资格的要求（参见职位说明书）。根据员工目前从事的职位，判断任职者可以申请认证的任职资格类别、级别。基本条件基本条件绩绩效效 衡量过程行为的结果，重点考察从事现职位最近一年的绩效考核结果。（对于申请资格级别晋升的员工，通常要求近期绩效在二次“良好”、二次“正常”以上。）二、任二、任职资职资格管理格管理八、任职资格标准的内容基本条件包括：现从事职位、专业经验、绩九、九、专业经验专业经验本专业领域工作经历、成功经验或关键事件（并非指工龄）。避免论资排辈，对于部分业绩优秀、能力成长较快的人员，可以突破专业经验的要求。级别级别最低最低专业经验专业经验要求要求一一级级从事本专业领域工作一年以上二二级级已获得该类或相关任职资格一级后，继续从事本专业领域工作一年以上三三级级已获得该类或相关任职资格二级后，继续从事本专业领域工作二年以上四四级级已获得该类或相关任职资格三级后，继续从事本专业领域工作二年以上五五级级已获得该类或相关任职资格四级后，继续从事本专业领域工作二年以上各类任职资格标准在此基础上，制订更为详细的专业经验要求。如：关于参与某类项目经验、承担某种角色的要求；完成某种任务的要求。二、任二、任职资职资格管理格管理九、专业经验级别最低专业经验要求一级从事本专业领域工作一年以十、核心十、核心标标准准核心标准包括：知识、技能、行为、素质用于衡量能否获得资格的主要标尺知识是各类任职资格标准的必须具备的；可以根据职位特点对技能、行为、素质进行选择组合，但至少包括其中一种。知知识识技能技能素素质质行行为为二、任二、任职资职资格管理格管理十、核心标准核心标准包括：知识、技能、行为、素质知识是各类任十一、知十一、知识识 胜任职位工作所必须具备的知识，包括业务基础理论知识、公司相关规章制度、流程、业务知识。我我应该应该掌握哪些知掌握哪些知识识呢？呢？各类职位关于必备知识的要求，可以从任职资格标准、职位说明书、相关培训大纲中获悉。如何才能掌握？如何才能掌握？知识的掌握通常要参加相关培训、自我学习获得。怎怎样认证样认证？对知识的认证方式有：考试（网上考试、书面考试）、答辩、培训记录等。二、任二、任职资职资格管理格管理十一、知识二、任职资格管理十二、技能十二、技能 胜任职位工作所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、相关工具技术的使用等。我我应该应该掌握哪些技能呢？掌握哪些技能呢？各类职位关于技能的要求，可以从任职资格标准、职位说明书、相关培训大纲中获悉。如何才能掌握？如何才能掌握？技能的掌握通常要通过日常工作的积累、相关人员的辅导、培训等方式获得。怎怎样认证样认证？对技能的认证方式有：评议（主管评议、小组评议）、答辩、考试、关键事件等。二、任二、任职资职资格管理格管理十二、技能二、任职资格管理十三、行十三、行为为 胜任职位的成功关键工作步骤，是通过对整体工作过程的分析、总结、归纳得出的。我我应该应该按照哪些行按照哪些行为标为标准完成工作？准完成工作？各类职位的行为标准，可以参照相关任职资格标准。怎怎样认证样认证？对行为的认证方式有：评议（主管评议、小组评议）、答辩、关键事件、工作记录等。二、任二、任职资职资格管理格管理十三、行为二、任职资格管理十四、素十四、素质质 胜任职位工作所必须具备的素质。已建立素质模型的职位，可将素质要求加入任职资格标准；未建立素质模型的职位，根据职位要求给员工素质牵引，员工需要不断调自己以完成组织赋予的使用和角色。我所从事的我所从事的职职位要求具位要求具备备哪些素哪些素质质？各类职位关于素质的要求，可以从任职资格标准、职位说明书中获悉。如何才能提高自身素如何才能提高自身素质质？员工可以有意识地不断调整自身的行为方式、思维模式、价值观，使得自己逐步满足职位或角色的需要。怎怎样认证样认证？对素质的认证方式有：行为事件访谈等。二、任二、任职资职资格管理格管理十四、素质二、任职资格管理十五、参考十五、参考项项参考项包括：品德、个性特征品德品德 资格评定的重要参考项，以关键事件支撑品德的评价个性特征个性特征 员工在工作中表现出来的特性，在认证复核过程中予以标识，主要用于岗位配置时进行参考。不写在任职资格标准中。二、任二、任职资职资格管理格管理十五、参考项参考项包括：品德、个性特征品德个性特征二、任职资影响个人绩效的因素外界因素外部外部环环境境(不可控)内部因素组织因素个人因素组织组织目目标标任任务务、责权责权分配分配组织组织政策、制度政策、制度组织组织文化文化技能技能知知识识（经验经验）社会角色、价社会角色、价值观值观自我自我观观念念个性特征个性特征动动机机人力资源专家和企业经理们在实践中发现，影响员工工作绩效的因素，不仅仅是知识、技能，还有员工的工作动机、价值观、工作态度、个人特质等因素十六、以十六、以专业专业能力能力标标准准为为事例事例说说明（一）明（一）二、任二、任职资职资格管理格管理影响个人绩效的因素外界因素外部环境内部因素组织因素个人因素组知识技能是可见的，人的素质特征是潜在的，但对成功很重要。知知知知识识识识、技能、技能、技能、技能社会角色、价社会角色、价社会角色、价社会角色、价值观值观值观值观自我形象自我形象自我形象自我形象 品品品品质质质质动动动动机机机机十七、以十七、以专业专业能力能力标标准准为为事例事例说说明（二）冰山模型明（二）冰山模型二、任二、任职资职资格管理格管理知识技能是可见的，人的素质特征是潜在的，但对成功很重要。十七能力是指员工有效地履行某一具体职位时所需具备的一系列基本特点和行为模式能力通过可观察及衡量的行为和结果进行表现具体而言，能力是实现业绩所需的知识、才干、个人品质和技能的综合 技能：技能：重复运用知识及才 干的结果 能力能力 个人品个人品质质：展现员工正确 行为的个人特性、价值观 、动机及态度 知知识识：从经验、学习及观察 中发展及获得的信息 才干：才干：从事脑力或体力活动 及工作的内在潜力十八、能力是十八、能力是实现业绩实现业绩所需知所需知识识、才干、个人品、才干、个人品质质和技能的和技能的综综合合二、任二、任职资职资格管理格管理能力是指员工有效地履行某一具体职位时所需具备的一系列基本特点初初级级水平水平Knowledgeable中中级级水平水平Experienced高高级级水平水平Advanced专业级专业级水平水平Expert十九、能力的十九、能力的层级层级与划分与划分标标准准二、任二、任职资职资格管理格管理展示最基本的、有限的能力初级水平能熟练而独立的进行工具操作或目目录录一、一、职业发职业发展通道展通道设计设计二、任二、任职资职资格管理格管理三、三、资资格等格等级标级标准准设计设计四、四、资资格等格等级认证级认证五、任五、任职资职资格的格的应应用用目录一、职业发展通道设计三、三、资资格等格等级标级标准准设计设计一、等一、等级标级标准的确定方法分析准的确定方法分析意愿、需要与动机知识、经验专业技能工作过程工作绩效绩效管理/价值评价薪酬激励/价值分配投入投入过过程程产产出出绩绩效效产产生生过过程程三、资格等级标准设计一、等级标准的确定方法分析意愿、需要与三、三、资资格等格等级标级标准准设计设计二、行二、行为评为评价价产产生高生高绩绩效需要具效需要具备备的的关关键键行行为为 职业职业化行化行为为要求要求经验、绩效等要求工作行为证据考试基本条件要求知识要求任任职资职资格核心部分格核心部分-行行为评为评价价三、资格等级标准设计二、行为评价产生高绩效需要具备的关键行为三、三、资资格等格等级标级标准准设计设计三、其他三、其他补补充性充性“任任职资职资格格”标标准的准的应应用用学学历历、工作、工作经验经验l学历、工作经验做为员工能力划分的参考标准，纳入到通道等级定义中l对于学历低于标准要求的员工，可以适当增加工作经验的要求国家国家职职称、称、资资格：格：l国家职称、资格是员工能力的“外部粮票”，任职资格等级是员工能力的“内部粮票”，可作为员工晋升等级的资格参考条件之一。绩绩效成效成绩绩：l绩效成绩在员工参加晋级认证时做为一项“门槛”：绩效考核没有达到一定要求的员工，不具备参加晋级认证的资格l任职资格体系侧重于衡量员工的“过程行为”，将绩效成绩作为门槛，避免出现“只种庄稼，不打粮食只种庄稼，不打粮食”的极端三、资格等级标准设计三、其他补充性“任职资格”标准的应用学历三、三、资资格等格等级标级标准准设计设计四、必四、必备备的知的知识结识结构构必必备备知知识识/基本基本技能技能专业专业知知识识/基基本技能本技能环环境境知知识识公司公司知知识识从事具体专业工作所要求的专业知识和基本技能竞争对手情况国际惯例行业惯例国家法规与政策公司制度与政策公司组织结构相关业务流程公司企业文化三、资格等级标准设计四、必备的知识结构必备知识/基本技能专业三、三、资资格等格等级标级标准准设计设计五、任五、任职资职资格格标标准开准开发发的基本步的基本步骤骤业务分析级别角色定义确定标杆人物标杆行为分析提取关键工作要项定义关键工作要项的成功行为通道分类模块要项标准项三、资格等级标准设计五、任职资格标准开发的基本步骤业务分析级六、行六、行为标为标准的三准的三层结层结构构三、三、资资格等格等级标级标准准设计设计成功地完成本职类工作的行为特点或结果行为标准行为模块1行为模块2行为模块n行为模块行为要项1行为要项2行为要项标准项1标准项2标准项k第一第一层层 第二第二层层 第三第三层层行为要项mn=46m=35k=23六、行为标准的三层结构三、资格等级标准设计成功地完成本职类工七、行七、行为标为标准准设计设计要点要点三、三、资资格等格等级标级标准准设计设计行为标准行为内容行行为为方式方式行为结果衡量标准做什么？怎么做？怎么做？输出结果？输出质量？每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）。七、行为标准设计要点三、资格等级标准设计行为标准行为内容行为八、八、举举例例“任任务务管理管理”的行的行为标为标准准三、三、资资格等格等级标级标准准设计设计行行为为模模块块行行为为要要项项行行为标为标准准任任务务管理管理制定合理的目制定合理的目标标与与计计划划（部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点。）1.根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。2.根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。3.与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。4.根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。组织实组织实施工作施工作计计划划（按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任务高效完成。）1.明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录和保存。2.指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。3.按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因立即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。4.认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情，提高工作参与度，确保工作士气。指指导导和控制工作和控制工作计计划的划的实实施施绩绩效改效改进进举举例例八、举例“任务管理”的行为标准三、资格等级标准设计行为模三、三、资资格等格等级标级标准准设计设计八、八、举举例例“任任务务管理管理”的行的行为标为标准（准（续续）行行为为模模块块行行为为要要项项行行为标为标准准任任务务管理管理制定合理的目制定合理的目标标与与计计划划组织实组织实施工作施工作计计划划指指导导和控制工作和控制工作计计划的划的实实施施（按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进展情况，对下属工作及时进行有效指导，对存在问题及时协调解决。）绩绩效改效改进进（按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在的问题，从提高组织效率和工作有效性出发，提出切实可行的改进目标并具体实施，促进工作绩效的不断改进。）1.根据工作目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工作中存在的问题，确定明确的部门工作改进目标，制定相应的改进计划。2.结合部门实际情况，与相关人员商议，制定可操作的改进措施并确保执行，不断提高组织效率和工作有效性。3.定期对部门工作改进情况进行评估、检查，对有关的改进措施及时充实调整，以达到所要求的绩效。举举例例三、资格等级标准设计八、举例“任务管理”的行为标准（续）三、三、资资格等格等级标级标准准设计设计九、九、举举例例 HW公司公司开开发设计类发设计类三三级级行行为为模模块块的提取的提取举举例例贡贡献献组织组织基本技能基本技能开开发设计发设计工工作的完成作的完成职业职业素养和素养和工作工作态态度度三、资格等级标准设计九、举例 HW公司开发设计类三级行为模十、行十、行为标为标准的准的设计设计方法方法三个基本条件三个基本条件三、三、资资格等格等级标级标准准设计设计n是否相互独立/不重叠n是否属于该要项的关键行为n是否可以在具体工作中找到证据十、行为标准的设计方法三个基本条件三、资格等级标准设计是目目录录一、一、职业发职业发展通道展通道设计设计二、任二、任职资职资格管理格管理三、三、资资格等格等级标级标准准设计设计四、四、资资格等格等级认证级认证五、任五、任职资职资格的格的应应用用目录一、职业发展通道设计职位说明书资格标准-了解职位说明书学习资格标准主管辅导参加培训积极承担工作任务注重经验积累（周边锻炼、轮岗）资格认证/复核持续改进获得资格任职资格XX类X级X等一、任一、任职资职资格管理格管理过过程程四、四、资资格等格等级认证级认证职位说明书了解职位说明书主管辅导积极承担工作任务资格认证/复辅导培训持续改进认证/职位实践积累申请/推荐条件审核认证评议意见反馈结果评审二、任二、任职资职资格管理循格管理循环环能力提升四、四、资资格等格等级认证级认证辅导培训持续改进认证/职位实践积累申请/条件认证意见结果二、绩绩效管理效管理申申请请条件条件审审核核资格认证五步曲个人申个人申请请主管推荐主管推荐测试测试/评议评议结结果果评审评审结结果反果反馈馈持持续续改改进进认证认证意意见见反反馈馈三、三、资资格格认证认证流程流程职位说明书资格标准任职资格XX类X级X等四、四、资资格等格等级认证级认证绩效管理申请条件审核资格认证五步曲个人申请测试/评议结果评审按以下基本条件推荐，或指按以下基本条件推荐，或指导员导员工按以下条件申工按以下条件申请请四、个人申四、个人申请请或主管推荐或主管推荐资格认证的是职位胜任能力，认证要从现职位出发，按现职位要求确定申请的资格类别与级别个人能力的提升是循序渐近的，晋级认证原则上不能越级申请，且原资格应达到普通等或职业等任职能力的提升基于专业经验的积累，要求具有一定专业经验才能申请相应级别的资格认证（业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求）业绩是任职能力的最终体现，晋升认证要求近期应在“二次良好、二次正常”及以上现职位原资格绩效专业经验四、四、资资格等格等级认证级认证按以下基本条件推荐，或指导员工按以下条件申请四、个人申请或主J 应届毕业生：一般从一级资格开始申请认证（工作能力强、业绩优秀的员工，资格级别的晋升可以快一些）。J社会招聘人员，且拟聘岗位有特殊要求，按拟聘岗位要求的资格级别开始申请认证；其他情况则从一级申请认证。J如果已从事本岗位多年且业绩良好，由于历史原因一直未参加资格认证，应按现岗位要求的资格级别申请认证。五、五、对对于第一次参加于第一次参加认证认证的的员员工工四、四、资资格等格等级认证级认证 应届毕业生：一般从一级资格开始申请认证（工作能力强、业绩优六、六、对对于于转岗转岗的的员员工工员工转岗后三到六个月，应参加新岗位的资格认证。按照从事岗位的任职要求确定要申请的资格类别和级别，原则上级别不高于原已获得的资格级别。原已获得任职资格在有效期内继续有效，但在应用时仅作为参考信息。四、四、资资格等格等级认证级认证六、对于转岗的员工员工转岗后三到六个月，应参加新岗位的资格认审审核核结结果果七、申七、申请审请审核核申请的资格类别与级别是否与现职位相符申请晋级的，原资格是否达到普通等或职业等是否满足申请级别的要求（业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求）申请晋升的，近期绩效是否达到“二次良好、二次正常”现职位原资格绩效专业经验四、四、资资格等格等级认证级认证审核结果七、申请审核申请的资格类别与级别是否与现职位相符申请认证的内容依据任职资格标准的要求，包括应知（知识）、应会（行为/技能/素质）八、八、认证认证内容与方式内容与方式认证方式资格认证由相应专业类别资格认证小组负责一、二级认证可委托主管直接评议三级以上须由资格认证小组集体评议，评委应具有更高资格或相当于更高资格三级以上认证，申请人主管不得作为资格认证小组组长四、四、资资格等格等级认证级认证认证的内容依据任职资格标准的要求，包括应知（知识）、应会（行九、九、评审评审任职资格评审包括初步评审、部门评审和公司评审。过程的规范性及结果的合理性、认证结果与认证计划的偏差率。四、四、资资格等格等级认证级认证九、评审任职资格评审包括初步评审、部门评审和公司评审。过程的由考评人员现场向申请人反馈认证意见（优点与改进点）资格结果要经过评审、报公司批准后，才能向申请人反馈十、十、结结果反果反馈馈认证认证首次认证，以及晋级、转岗认证复核复核在原任职资格级内的复核职业等普通等基础等认证结果通过未通过等的晋升等的保持等的下降级的下降复核结果四、四、资资格等格等级认证级认证由考评人员现场向申请人反馈认证意见资格结果要经过评审、报公司职位说明书资格标准任职资格XX类X级X等十一、十一、获获得得资资格格经公司批准后，员工即获得任职资格有效期两年资格结果及时维护在NC系统中四、四、资资格等格等级认证级认证职位说明书任职资格十一、获得资格经公司批准后，员工即获得任职职位说明书资格标准任职资格XX类X级X等十二、持十二、持续续改改进进帮助员工制订改进计划，融入绩效管理中辅导员工实施改进计划跟踪改进情况，并有针对性地安排任务、培训四、四、资资格等格等级认证级认证职位说明书任职资格十二、持续改进帮助员工制订改进计划，融入绩目目录录一、一、职业发职业发展通道展通道设计设计二、任二、任职资职资格管理格管理三、三、资资格等格等级标级标准准设计设计四、四、资资格等格等级认证级认证五、任五、任职资职资格的格的应应用用目录一、职业发展通道设计组织目标和战略职位管理任职资格管理标准来源岗位需求满足岗位要求绩效管理考核目标考核目标验证促进绩效的改进促进组织目标的达成招聘与调配培训促进任职资格提升产生培训需求匹配与否薪酬管理外部环境公司财务状况合适的人到合适的岗位上一、作用一、作用五、任五、任职资职资格的格的应应用用组织目标和战略职位管理任职资格管理标准来源岗位需求满足岗位要二、任二、任职资职资格在格在组织组织中的中的应应用用五、任五、任职资职资格的格的应应用用晋升与人才晋升与人才选选拔：拔：合适的人安排在合合适的人安排在合适的适的职职位位薪酬：能者薪酬：能者多多劳劳多得多得胜胜任力培养：任力培养：支撑、支撑、牵牵引引员员工能力的提升工能力的提升职业发职业发展展规规划：划：开辟多条开辟多条职业发职业发展通道展通道二、任职资格在组织中的应用五、任职资格的应用员工激励人职匹配总量控制指令性预核算比率控制标准标准公示人员公示工作量分析业务分析组织结构分析五、任五、任职资职资格的格的应应用用三、任三、任职资职资格运作流程格运作流程图图总量控制指令性预核算比率控制标准标准公示人员公示工作量分析五任职资格评定数量需要进行一定控制。我们任职资格与社会上的职称不同，主要还是为公司业务服务的，否则评了很多，用不上，又花很大成本，就没有很大必要。任职资格评定数量主要是根据岗位数量确定，资格数量评得可以比岗位多一些，形成资源池。四、关于四、关于资资格数量控制（一）格数量控制（一）五、任五、任职资职资格的格的应应用用任职资格评定数量需要进行一定控制。我们任职资格与社会上的职称u任职资格评定适当放量，比岗位多一些，形成资源池。技术专家/主任工程师高级工程师工程师/助理工程师技术五/六级技术三/四级技术一/二级五、任五、任职资职资格的格的应应用用五、关于五、关于资资格数量控制（二）格数量控制（二）任职资格评定适当放量，比岗位多一些，形成资源池。技术专家/主资格放量平均线10%资格放量最高线20%数量等级123465岗位配置基线 资格放量线u资格总放量不超过岗位配置的10%，每级放量最高不超过20%，体现了各级人员能力存在的不均衡五、任五、任职资职资格的格的应应用用六、关于六、关于资资格数量控制（三）格数量控制（三）资格放量平均线10%资格放量最高线20%数量等级123465职位说明职位评估任职资格标准任职资格认证绩效衡量标准绩效考核外部薪酬调查内部财务状况 薪酬政策与制度薪酬政策与制度 任任职职管管理理绩绩效效管管理理基于基于职职位的薪酬政策位的薪酬政策七、任七、任职资职资格与薪酬格与薪酬五、任五、任职资职资格的格的应应用用职位说明职位评估任职资格标准任职资格认证绩效衡量标准绩效考核八、任八、任职资职资格格对对薪酬的影响薪酬的影响职位等级薪酬范围绩效管理薪酬中间线薪酬强调责任结果导向任职资格不直接影响薪酬，通过职位间接影响薪酬满足职位的任职资格要求且有良好绩效时可获得该职位的职级薪酬调整根据公司的财务状况及外部情况ABCABC五、任五、任职资职资格的格的应应用用八、任职资格对薪酬的影响职位等级薪酬范围绩效管理薪酬中间线薪类别类别员员工工资资格与格与岗岗位要求位要求资资格格适用情况适用情况人岗匹配员工获得的资格=岗位要求的资格有相应岗位空缺，员工满足聘用条件（包括资格），竞聘成功低职（资格）高聘员工获得资格岗位要求的资格没有员工资格所对应的高级别岗位空缺，应聘低于员工资格所要求的岗位五、任五、任职资职资格的格的应应用用九、三种九、三种结结果状况果状况类别员工资格与岗位要求资格适用情况人岗匹配员工获得的资格=岗十、任十、任职资职资格管理的格管理的发发展展HWHW公司的案例公司的案例五、任五、任职资职资格的格的应应用用十、任职资格管理的发展HW公司的案例五、任职资格的应用