高绩效管理与员工激励课件

高绩效管理与员工激励人力资源管理管什么？人力资源管理管什么？人力资源管理的诀窍绩效考核不等于高绩效管理学校的例子：加拿大高校。人大的考核历程及其效果；三大理念新解。丰田公司的考核状况美国学者的看法韦尔奇的差异化管理为什么有效？一系列管理措施配套。什么导致高绩效？u绩效不是考出来的，绩效是管出来的。u绩效好不好，关键在领导。u好环境才有好绩效。u好员工才有好绩效。u好执行才有好绩效。4十个影响高绩效的人力资源管理活动：ULRICH的观点人力资源运行效率（惠普和康柏）（EHR在这里是起作用的）人力资本（麦当劳）领导力（Johnson&Johnson)学习（可口可乐）变革（3Corn）顾客关系（皇家银行）共享价值（大陆公司）清晰的战略（西南航空公司）对员工的明确责任（allied signal)无边界管理（GE）应该在这十个方面注意开发对人力资源管理体系的考核体系。5另一个高绩效研究：另一个高绩效研究：三个导致高绩效的人力资源管理活动三个导致高绩效的人力资源管理活动u员工参与u员工就业安全u激励6冰山模型方向感加坚持聪明和智慧、决策与执行u知识u技能u个性u自我定位u动机方向坚持成功7How Lloyds TSB defines what it means to be a high How Lloyds TSB defines what it means to be a high performance organisationperformance organisation“In a high performance organisation:people know whats expected of them they are clear about their goals and accountabilities they have the skills and competencies to achieve their goals8high performance is recognised and rewarded accordingly people feel that their job is worth doing,and that theres a strong fit between the job and their capabilities managers act as supportive leaders and coaches,providing regular feedback,performance reviews and development9 a pool of talent ensures a continuous supply of high performers in key roles theres a climate of trust and teamwork,aimed at delivering a distinctive service to the customer.”你们有什么评论？你们有什么评论？Source:“Pay in a high performance organisation:A case study of Lloyds TSB”,e-research no.17,December 2003,10不要逼着猪去唱歌，那样会使猪不高兴-如何挑选合适的员工50/50原则：员工的绩效50%掌握在领导手里，50掌握在员工自己手里。挑选那些不需要外在激励而能够自我激励的人。历史上最好的领导人更加关注的是事情的质量，而不是事情的数量。你应该选择一个激情四射而能力一般的人，而不要选择一个没有激情的天才。11高度激励的特征活力：从容的决心。承诺：愿意承诺耐力：技能：技能经常决定人的发展方向专一：觉得成就的人一般都是将毕生精力奉献给一个目标的人，因为卓越不是很容易就达到的。享受：享受自己的工作责任：愿意接受或者主动接受责任的人绝对是高度激励的人1213能力：经验、技能和知识个性：我们如何与周围的环境相融合？激励：生活中那些可以带来享受、满足和自我实现的感觉的方面寻找米开朗琪罗一个故事14寻找正确的人：总结不要逼猪去唱歌一般来说，激励和能力很近。人们做自己擅长的事情比较容易收到激励。在每一个人的工作中，都有三个重要方面：激励，能力和个性。个性指的是和人和周围环境融洽的能力。如果一个团队有米开朗琪罗式的人存在就能解决复杂的问题。15任务、价值观、自豪感崇高的目标悠远的历史坚定的价值观团队凝聚力过程和度量明确的度量方法和标准重点突出的工作流程业绩透明员工 合作 与集体努力企业家精神高收入机会 成为股东的 愿望强烈 个人风险 个人成就 自我实现 p大量机遇 p不受约束的个人行为p关注个人业绩p以业绩为基础的晋升认可与赞赏p广泛的任何、回报p大量的特别事件、活动p干劲十足p成员相互影响和共享快乐 16获得员工高承诺的八条措施Emphasize people-first values:强调员工优先的价值理念Ensure guaranteed fair treatment;Build a community;Communicate a higher mission;use value-based hiring:用价值观来雇佣人.Aim for job security;Reward employees;Enable employees to actualize:确保员工自我实现17绩效好不好,关键在领导绩效是领导力的函数基层领导在企业绩效中的作用如何提升基层领导的绩效领导力？18绩效领导问题绩效领导是绩效管理的一个更高阶段绩效考核：关注结果，考核者是裁判；绩效管理：关注过程的系统性，考核者是裁判，也是顾问；绩效领导：关注团队和团队领导在绩效管理中的作用，特别是关注团队领导在绩效计划、绩效控制、绩效引导、绩效目标和绩效改进中的关键地位，团队领导更多地其教练的作用。绩效好不好，关键在领导；19领导艺术的四个补充领导的作用在于指方向、定规则和鼓潜能领导有两种类型领导必须以团队的形式出现：各有各的能力领导思维：不是证明自己是对的，而是证明什么是对的20柳传志的用人艺术把人放在很高的位置:战略人力资源理论中的一个命题:人和业务的关系.用人价值观放手培养与使用批评与监督用文化统一思想和用文化作为重要任务的选拔标准21绩效领导的四个流程绩效计划过程控制结果评估改进计划22几个关键能力计划能力控制能力沟通能力激励能力23绩效执行力执行力的作用绩效管理系统的成功关键之一在执行(一些例子一些例子)执行的关键在基层领导的领导作用如何?关键在文化选对人联想的经验：事先想透，执行中不走样；说到做联想的经验：事先想透，执行中不走样；说到做到；时间节点控制。到；时间节点控制。一个案例：文化与执行力一个建议：提升基层领导的绩效执行力24高绩效黑匣子：ULRICH的观点人力资源管理在哪些方面能够导致企业高绩效？人力资源管理投资为什么？如何？企业高绩效黑箱子25当前的薪酬形势（1）经济形势面临的问题；（2）经济增长模型的转变；工资收入占GDP的比重连续二十二年下降？我的统计是一直高于GDP的增长比例。减税是否可行？（3）生活成本的上升；（4）人力资源短缺的挑战（5）员工观念的挑战（6）法律挑战（7）行业利润率下降的挑战26薪酬变革是一个大问题。变革的方向：1，员工可能更加不愿意接受变动薪酬的做法，基本薪酬可能要受到更大的重视2，薪酬体系必须更加强调其功能，强调效果3，变低劳动成本思维为高劳动成本思维4，工作设计应该变得更加具有激励性：责任扩大，内容丰富，工作轮换，团队合作等等如何应对薪酬上涨？六大建议国企薪酬管理的挑战人力资源管理跟别的性质的企业不太一样调整员工成本大薪酬采取总额管理制度关系胜过实际绩效潜在规则无处不在一把手说了算对干部，职位激励胜过金钱激励。而一般员工激励手段比较缺乏。拿什么激励员工是一个大问题。国企薪酬管理面临的挑战总额总是不够要总额是一个政治活动：要和上面管总额的人处理好关系。干公家的事，伤个人的神（身）。不是没有钱，而是发布出去钱。薪酬解决是一个财务问题。是一个纪律问题。零和博弈，制度无解（一个案例）绩效与绩效薪酬效果不明显没有好的非货币报酬激励体系学会从总体薪酬的角度思考问题31货币报酬非货币报酬基本薪酬变动薪酬福利学习与发展工作环境 总体报酬全面薪酬：2000年32货币报酬货币报酬福利福利成长与发展成长与发展工作环境工作环境基本报酬基本报酬可变报酬可变报酬认知奖励认知奖励股票持有股票持有健康保险健康保险退休保障退休保障储蓄计划储蓄计划离职补贴离职补贴职业发展职业发展绩效管理绩效管理接任计划接任计划培训培训工作氛围工作氛围领导领导绩效支持绩效支持工作生活工作生活的平衡的平衡2006全面薪酬模型33组织文化公司战略人力资源战略总体薪酬的作用节省货币开支激励多元化突破货币报酬激励作用递减规律的局限科学院某某研究所的例子：工资低50%，也有人愿意去，流动率也不高。为什么？稳定，学习机会，身份和氛围。联想的例子。34学会使用认可奖励计划重要性:是美国企业薪酬管理的重要趋势之一。一个调查。90的美国企业有这种计划。什么是认可奖励计划？Above and beyond performance,Motivate to specific behavior认可奖励计划的原因：是潜能发挥的一种制度保障。企业的绩效取决于员工的潜能发挥。靠自觉。但是必须有一个认可的文化氛围。如何实施认可奖励计划？多样性；重在建立一种信任文化；分权与授权，预算控制;员工参与评价。35数据来源：Match Employee Awards to Specific Organizational Objectives for Optimal Success，Published by:Forum for People Performance Management and Measurement经理们的报告认为员工认可时最有效的激励方法在大多数情况下和大多数组织文化下都有用。下面的图表显示了激励方法的有用程度依次是员工认可、荣誉证书、特殊事件、现金奖励、商品奖励、电子邮件/书面交流、培训计划、工作生活平衡、可变报酬、团队旅游、个体旅游等36两种重要的形式Above and beyond performance卓越绩效计划Motivate to specific behavior鼓励特殊行为计划37认可奖励计划的一个例子预算分权项目沟通38 若按照每人若按照每人500500元作预算，计算所每年认可奖励计划大约花费元作预算，计算所每年认可奖励计划大约花费为为2020万元，但是形式丰富多样化、奖励效果影响深刻、并最后形万元，但是形式丰富多样化、奖励效果影响深刻、并最后形成一种文化和制度的认可奖励，将会起到一般奖金难以达到的作成一种文化和制度的认可奖励，将会起到一般奖金难以达到的作用。用。在激励作用上，在激励作用上，2020万的认可奖励万的认可奖励200200万的一般奖励。万的一般奖励。39关键是建立认可文化激励不隔周：一周对员工的良好表现进行一次激励我自己的管理经验效果：不给加班工资，但是加班很盛行背后的心里状态：相信任何好的表现领导都看得见，相信领导会给任何好的表现给予恰当的激励。两个不：不讲价钱，不惜力。管理建议：在国有企业如何建立 认可文化？公司级部门级基层领导：把认可下属作为最重要的一个工作；让表扬成为一种习惯；如何理解基本薪酬的作用？问题的提出解决方案我的一个实验及其结果不同的职位不同的做法，但都不能损害基本薪酬的总量功能博弈论的说法过分强调奖金体系的做法害处多：（1）员工的职业精神差：干一样要一样奖励，而不是把完成本职工作看成是本份。奖金是对员工的一种贿赂。（2）管理难度大，要很多考核。（3）管理难度高，要求考核非常严密。42重视并善用基本薪酬体系好处多（1）人才竞争力强（2）有利于员工职业精神培养（3）有利于员工的合作43管理建议不过多在货币报酬上做激励文章，而把激励文章做在非货币报酬上员工参与、团队合作与收益分享让员工更加聪明的工作而不是更加辛苦地工作员工是最聪明的，员工参与和团队的重要性收益分享是一种管理哲学和体系，而不仅仅是一种收入分配方法4546区分操作利润与计划之比,%支出占总收入（Gross Earnings）的%125或更多12120-12410115-1198110-1146105-1094100-104390-992奖励计划成功的关键奖金计划为什么经常失败？诚信分配文化是前提员工奖金依赖症与员工行为：讨价还价式的员工关系目标制定与潜能管理的平衡：过分依赖目标有问题。员工的潜能发挥是另外一条腿。奖金与考核的脱节：考核的不是驱动绩效的，奖励的是考核的。奖金的片面性。47员工福利很重要1，福利相比基本薪酬和奖金的两大优势（1）情感（2）税收2，欧美国家的福利情况3，如何做好福利的三招（1）自主福利（2）核心员工福利（3）福利外包48薪酬预算问题薪酬预算：自上而下还是自下而上？预算病的表象做好薪酬预算的两个根本办法 自下而上 把基本薪酬预算和奖金预算分开49问题与回答50绩效管理绩效管理结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理基本知识绩效管理过程绩效目标目录过程结果绩效绩效是指员工在履行岗位职责或角色要求的过程中所表现出来的关键行为和达成的有效的阶段性结果。顾 问那你的意思是说不但结果好，过程行为也要好，绩效才算好，是吗？员 工对，你说得很正确！什么是绩效绩效管理基本知识绩效管理：就是管理者和员工双方就绩效目标及如何达到绩效目标达成共识，并增强员工成功地达到绩效目标的管理方法，包括绩效目标、绩效辅导、绩效考核和结果反馈四个环节。绩效管理应该是主管日常管理工作的一部分。顾问绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提升。有效的绩效管理需要主管与员工持续的双向沟通。没有双向沟通，就不是绩效管理！什么是绩效管理绩效管理基本知识绩效管理的理念绩效管理基本知识n绩效管理不是简单地进行绩效考核，它是管理者和员工双方共同确定阶段性绩效目标，并通过辅导、反馈等双向沟通以确保员工有效达成绩效目标的管理方法。绩效管理不仅关注工作结果，同时也关注达成结果的工作过程。n绩效管理必须自然地融入部门日常管理工作中才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化是绩效管理融入日常管理的基础。n帮助下属提升工作能力与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。n员工的工作包括本部门工作和跨部门团队的工作。绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作表现进行评价。n强化以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强公司的整体核心竞争力。n通过绩效考核引导员工适应公司的业务变革。n明确员工的工作目标，加强主管与员工的沟通，不断提升员工工作能力和绩效，促进员工和团队的共同发展。n为员工的薪酬、晋升、岗位调配、任职资格、劳动合同等方面提供依据。绩效管理的目的绩效管理基本知识对公司对员工绩效管理的作用加强工作的计划性，明确工作职责和“做好工作”的具体含义，从而降低目标的模糊性。改善与主管的沟通，让主管更清楚详尽地了解到自己的工作成果及达成结果的过程。通过绩效评价，找出优点与不足，发扬优势、改进不足，提升绩效。通过战略层层分解，确保公司战略聚焦与落实。构建和强化企业文化，提升企业管理水平。激励员工，通过提高个人绩效和人均效率，提升组织整体绩效。绩效管理基本知识n责任结果导向原则：工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。n目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。n考、评结合原则：绩效考核结果不仅包括考核等级，还应包括工作评价。n客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。n过程规范原则：严格遵照员工绩效管理流程，强调绩效管理相关的过程文档、数据的完整和及时归档。绩效管理的原则绩效管理基本知识绩效目标绩效管理（双向沟通）绩效辅导绩效考核结果反馈绩效管理包括四个环节：u 绩效目标方向牵引；是主管和你基于实际情况共同制定的需要你完成的目标，是你开展工作的依据。u 绩效辅导重点环节；在达成目标过程中，主管和你就执行中存在的问题及解决措施进行的双向沟通，这是获取主管支持的过程。u 绩效考核总结环节；对阶段工作的充分回顾和总结，并得到相应的评价。u 结果反馈承上启下环节；与主管的正式沟通，回顾过去，展望未来，真诚是关键。绩效管理循环绩效管理基本知识结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理过程绩效管理基本知识目录绩效目标绩效管理的流程绩效管理过程结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理过程绩效管理基本知识绩效目标目录 PBC是Personal Business Commitment的英文缩写，中文解释为个人绩效承诺。PBC是绩效管理的重要工具，是绩效管理的载体，是员工绩效目标的表现形式，PBC的使用贯穿整个绩效管理过程。PBC包括如下三个部分：做什么，做到什么程度做什么，做到什么程度:员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或项目组总目标的实现。项目组总目标的实现。如何做如何做:为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。配合谁、需要谁的支持配合谁、需要谁的支持:为保证团队整体绩效的达成，更加高效地推进关键措施的执行和结果为保证团队整体绩效的达成，更加高效地推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。绩效目标的形式绩效管理过程顾 问员 工目标制定时，你需要和主管进行充分的沟通。当主管没有和你沟通绩效目标时，你一定要主动、积极和主管进行沟通哦！目标这么重要啊！那我的目标到底是怎么定的呢？l牵引作用：绩效目标可以指导你开展工作。l保持一致性：确保你的目标与组织的目标一致。l绩效管理的依据：绩效目标是绩效辅导、绩效评价和沟通反馈的主要依据。l进行自我管理：明确的绩效目标帮助你在工作中进行自我管理，有效开展工作。绩效目标的重要性制定PBC的好处绩效管理过程PBC的来源部门总目标部门总目标职位应负责任职位应负责任流流程程目目标标你所在部门的工作目标、工作重点，体现你对部门绩效的贡献。你的工作所在流程目标，体现你对流程终点的贡献和支持。你所在的岗位职责要求，体现你对岗位的贡献。跨部门团队目标跨部门团队目标体现出你对跨部门团队目标的贡献。个人绩效目标（PBC）如果你是跨部门团队成员，还会包括跨部门团队的目标。跨部门团队成员目标要增加跨部门团队的目标；除了与功能部门沟通外，还需要与跨部门团队主管沟通确认。顾问绩效管理过程部门的总目标和优先工作重点你的目标和优先工作重点达成你的目标的衡量标准主要的监控点提供你需要的资源和帮助自己的工作目标、优先工作重点是什么如何达成自己的工作目标、优先工作重点需要主管给予的支持与帮助对主要的监控点输出要求的确认 主管 员工：主管和员工的共同参与！顾问员工那我的具体目标是如何确定的呢？一方面主管会跟你沟通他对你工作的要求，另一方面你也要和主管沟通你的想法。PBC的制定 员工 主管：绩效管理过程顾 问一份好的PBC必须要符合SMART原则，在制定绩效目标的过程中一定要注意这一点。Specific 具体的（有明确的任务和输出）Measurable 可衡量的（有清晰的衡量标准）Attainable 可达到的（通过个人努力，目标是可以达成的）Relevant 相关的（与工作内容是相关的）Time-based 基于时间的（有明确的时间要求）PBC的SMART原则绩效管理过程NOT SMARTSMART 完成预定的市场目标。持续加强团队建设。截止12月31日完成利润目标值180万，净，挑战值200万。1）12月31日前3人招聘到位；2）3月31日前晋升两位高级客户经理；3）2月15前组织销售心态管理，销售技巧培训，并且学员演练评估成绩不低于85分。SMART样例绩效管理过程结果反馈绩效考核绩效目标绩效管理过程绩效管理基本知识绩效辅导目录首先，你对自己的绩效从以下四个方面进行分析，查找问题的原因。然后再和主管沟通，寻找解决的方法。我遇到问题困难时，如何进行自我分析，然后再有的放矢的和主管进行沟通呢？首先自我分析，然后有目的地沟通、解决！员 工顾 问绩效辅导：自我绩效诊断绩效管理过程u 目标还不太清晰时，特别是当你把握不准某项目标的要求时，你要找主管确认他需要什么、想要什么和期待什么，避免理解上的误差。u 遇到困难和障碍时，及时向主管反映并寻求帮助。u 在工作中发现变化或特殊情况时，你比你的主管更贴近一线，所以将了解到更多的一线情况，你要将这些变化和情况反馈给你的主管以便及时调整你的工作以取得更好的绩效。u 当部门工作有所调整变化时，应该主动与主管及时沟通确认自己的理解是否正确。u 当工作过程中有阶段性工作输出时，一定不要理所当然的认为主管都了解你的工作，应该主动汇报你的阶段性工作成果，一方面让主管了解你的工作进展，另一方面也可以检查一下你的工作方向和方法是否正确。平时的沟通越多，你和主管对考核结果理解的差异就越小！什么时候沟通绩效管理过程结果反馈绩效辅导绩效目标绩效管理过程绩效管理基本知识绩效考核目录主管一般是按照以下四个步骤进行评价的。顾 问绩效考核的基本步骤绩效管理过程定义定义描描 述述参考比例参考比例杰出杰出（A A）实际绩效实际绩效经常显著超出经常显著超出预期计划预期计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要求，分工要求，在计划在计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。别出色的成绩。10%10%良好良好（B B）实际绩效实际绩效达到或部分超过达到或部分超过预期计划预期计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要求，分工要求，在计划在计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。突出的成绩。40%40%正常正常（C C）实际绩效实际绩效基本达到基本达到预期计划预期计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要求，无明分工要求，无明显的失误。显的失误。45%45%50%50%需改进需改进（D D）实际绩效实际绩效未达到未达到预期计划预期计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要求，在很多分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。方面或主要方面存在着明显的不足或失误。0 05%5%绩效考核：等级标准的定义绩效考核等级界定及比例分配绩效考核等级界定及比例分配绩效管理过程符合实际情况 实践经验表明，在人数较多的部门中，员工的实际工作绩效的差距是必然存在的，一般情况下均会呈正态分布状态。通过考核比例激发员工主观能动性、减少惰性。考核及其比例一起形成较强的约束力。提升个人绩效 通过绩效结果比例控制，使考核结果拉开距离，区分、员工绩效的差异，便于找到最优秀的员工，真正使绩效考核起到激励先进、鞭策后进的作用，从而促进个人绩效的提升。提升组织绩效比例控制并不是最终的目的，提升组织和个人绩效才是根本。比例控制体现绩效考核的激励和牵引作用，保证组织绩效有效贯彻落实。认可高绩效员工，识别低绩效员工，不断激活组织，这样就提升了整个公司的绩效。为什么要进行比例控制绩效管理过程绩效考核绩效辅导绩效目标绩效管理过程绩效管理基本知识结果反馈目录结果反馈的目的：1.了解主管对员工绩效的看法。在一个绩效管理周期即将结束的时候，了解主管对工作结果的反馈信息，以便员工在以后的工作中不断改进绩效、提高技能；员工也可以就一些具体的问题或者自己的思想与主管进行交流。2.共同分析原因，找出有待改进的方面。沟通不是传递考核结果，而是分析原因，指引方向。3.双方对考核结果和改进点达成共识，主管和员工共同制定下一绩效周期的绩效目标。因此，结果反馈不仅是一个绩效周期的结束，也是下一个绩效周期的开始。结果反馈：提升无止境 结果反馈不仅是对本季度工作的总结与回顾，更是对下季度工作的规划与展望，是为了工作的改进、绩效的提升！绩效管理过程心态调整：心态调整：n管理者和员工双方的目标是一致的，都是为了未来绩效的提升。坦诚开放：坦诚开放：n把对工作、绩效、未来发展方面的思考以及碰到的困难、忧虑、失败感受对主管吐露真情，获得主管的指导和帮助。主动表达：主动表达：n当出现分歧时双方进行积极探讨，以达成一致意见。确定下季度确定下季度PBCPBC目标：目标：n在充分的分析和沟通后，明确下季度工作重点和改进方向，并制定下季度PBC目标，进入下一个循环。结果反馈的沟通绩效管理过程如何看待考核结果考核结果考核结果应有的心态应有的心态A A如果结果是“杰出 A”在高兴之余，作为杰出员工，你已成为其他员工的榜样，希望再接再励。B B如果结果是“良好B”说明你在工作的某些主要部分成绩突出，希望你更上一层楼。C C如果结果是“正常C”说明你基本上达到了工作要求，也是对你工作贡献的认可。得了C，你也需要不断改进绩效，如果绩效长期是“C正常”，说明你改进不够，得好好分析一下原因，寻求主管和同事的帮助。D D如果结果是“需改进D”你也不要气馁，调整心态，与主管好好谈谈，分析自身绩效不足的原因及如何更好的改进。只有认识到不足，才能缩小差异，不断改进。绩效管理过程