领导理论--课件

第4章领导理论及其发展1ppt课件目目 录录第一节第一节 领导特质理论领导特质理论第二节第二节 领导行为理论领导行为理论第三节第三节 权变领导理论权变领导理论第四节第四节 新领导理论新领导理论思考题思考题2ppt课件第一节第一节 领导特质理论领导特质理论领导特质理论是研究领导者的个人素质与其影响力和领导有效性的关系的理论。特质论学者认为，成功的领导者身上必定具有一些导致有效领导的个人素质和特征。20世纪早期，领导特质研究主要是确定成为领导者的决定因素，集中研究领导者区别于普通人的特质（Bass，1990；Jaso，1982），这个理论被称为“伟人理论”（彼得诺思豪斯：领导学：理论与实践，吴荣先等译，江苏教育出版社2002年版）。后来，Stogdill（斯达德）（1948）提出，个人特质固然重要，但这些因素应该与情境的需要相关。但经过数十年的研究，研究者未能就有效领导者应具有什么样的特质达成共识。3ppt课件领导特质理论概述领导特质理论概述（20世纪初40年代）1.特质领导者的个人特性对领导成败的影响。2.出发点根据领导效果的好坏，看领导人在品质和特性应具备的特点3.两种观点传统特质理论由遗传决定的现代特质理论是在实践中形成的4ppt课件不因循守旧，不墨守成规决策、组织、协调、控制等驾驭全局的能力适应客观条件变化的能力与各种人打交道、处理组织内外关系的能力一、斯托格迪尔的观点一、斯托格迪尔的观点5ppt课件n斯托格迪尔认为有40种。其中：n身体特征5种，如年龄、身高、相貌、体重等；n智能特征4种，如判断力、办事果断、知识丰富、口才好等；n个性特征16种，如机警、自信、正直、热情、进取等；n与工作有关的特征6种，如干劲、毅力、使命感、责任感等；n社会特征9种：如愿与人合作、人际关系好等。6ppt课件二、亨利的观点二、亨利的观点 成就需要强烈；工作积极努力；对待上级态度积极；组织能力强；决断能力强；自信心强；思想敏捷；不断接受新的任务；讲求实际重视现在；亲近上级，疏远下级；对父母无情感牵挂；忠于组织，恪尽职守。7ppt课件三、吉赛利的观点三、吉赛利的观点（重要性程度排序）（重要性程度排序）督察能力 首创精神成就的需要 才智自我实现的需要 自信心决断能力 工作稳定的需要与工人关系亲密 对金钱的需要处事的成熟度 性别。8ppt课件四、美国企业管理协会的观点四、美国企业管理协会的观点 u品格方面u知识方面u态度方面 9ppt课件（一）品格方面（一）品格方面p有判断力和进取心，能谨慎而耐心地处理紧急任务；p能热心地接受和研究新技术，具有创造进取精神；p组织能力强，记住自己仅处于服务的公仆地位；p知人善任，能选择最合适的人到最合适的岗位；p对部属表现得坚定、明智、信任和富有同情心；p正确评估下属才能，发掘其潜力，必要施以训练。10ppt课件（二）知识方面（二）知识方面n普通知识：法律、社会、心理、统计、计算机等n专门知识：财会、人事、生产、销售、技术等等11ppt课件（三）态度方面（三）态度方面n公平、正直、廉洁、守法、冷静、客观、亲切、细心、谨慎、诚恳、勤劳；n以身作则，争取部属的信赖和支持，树立良好的风气。12ppt课件五、其他研究者的观点五、其他研究者的观点斯斯托格迪尔托格迪尔（19481948）曼恩曼恩（19591959）斯斯托格迪尔托格迪尔（19741974）洛德，德韦洛德，德韦德和阿里杰德和阿里杰（19861986）柯克帕特里柯克帕特里克和洛科克和洛科（19481948）才智才智机敏机敏洞察力洞察力责任感责任感主动性主动性韧性韧性自信心自信心社交能力社交能力才智才智男子气概男子气概调节能力调节能力支配力支配力外向型外向型保守型保守型成就成就韧性韧性洞察力洞察力主动性主动性自信心自信心责任感责任感协调能力协调能力宽容宽容影响力影响力社交能力社交能力才智才智男子气概男子气概支配力支配力驱动力驱动力动机动机正直正直自信自信认知能力认知能力任务信息任务信息13ppt课件领导特质理论的最新发展领导特质理论的最新发展20世纪80年代，学者不仅关注品质，而且考虑了品质、行为和情景之间的复杂关系。1.库泽斯、波斯纳的研究库泽斯、波斯纳的研究经过调查，排在前四位的是：诚实-最重要有远见-目标、计划、眼光、梦想或召唤懂得鼓舞人心能力卓越14ppt课件2.2.戈尔曼的（戈尔曼的（EQEQ）理论）理论21世纪力量不是来源于知识，而是掌握知识的人的情商。戈尔曼主张领导要“用心”管理，而不是仅仅靠权力和压力，缺乏情商的人难以使人们从内心深处去追随他，情商可引起三个变化：将激愤、抱怨化解为建设性的批评能创造出既重视不同意见又减少是非工作氛围形成高效能的工作网络。15ppt课件 20世纪40年代末期，人们将研究重点集中到领导者的行为方面。研究者认为，任何一个人，只要采用了适当的行为方式，都可以成为一个好的领导者。著名的领导行为理论有勒温的领导风格理论、领导行为四分理论、管理方格理论（Robert R.Blake，Jame S.Mouton，1960）等，它们所关注的都是领导应该做什么以及怎样做。领导行为理论将研究领域转移到领导行为方面，试图寻求在各种情境下都普遍适用的领导行为模式，但却忽略了环境因素，没有考虑到领导是一个动态过程，领导工作的效率取决于领导者、被领导者和环境的相互作用，因而具有自身的局限性。第二节第二节 领导行为理论领导行为理论16ppt课件 领导行为的两个基本表述领导行为的两个基本表述 研究者研究者任务导向任务导向员工导向员工导向俄亥俄州立大学俄亥俄州立大学主动结构主动结构体谅体谅赫西和布兰查德赫西和布兰查德任务行为任务行为关系行为关系行为密执安（利克特）密执安（利克特）生产集中生产集中员工集中员工集中菲德勒菲德勒低低LPC（任务）任务）高高LPC（关系）关系）布莱克和那顿布莱克和那顿关心生产关心生产关心人关心人贝尔斯贝尔斯任务领导任务领导社会情感领导社会情感领导贝恩和希茨贝恩和希茨任务职能任务职能群体建立和维持群体建立和维持职能职能三隅三隅P（工作）工作）M（维系）维系）17ppt课件一、四分图理论一、四分图理论 高关心任务、低关心人；高关心任务、低关心人；高关心任务、高关心人；高关心任务、高关心人；低关心任务、高关心人；低关心任务、高关心人；低关心任务、低关心任务、低关心人。低关心人。18ppt课件领导行为的四分图领导行为的四分图 低关心任务 高关心人 高关心任务 高关心人 低关心任务 低关心人 高关心任务 低关心人 关心任务关心人高高低19ppt课件四种行为的管理效果四种行为的管理效果（日本三隅教授）（日本三隅教授）领导行为领导行为生产效率生产效率对组织的对组织的信赖度信赖度团结力团结力高关心工作高关心工作高关心人高关心人最高最高最高最高最高最高高关心工作高关心工作低关心人低关心人中间中间第二位第二位第三位第三位低关心工作低关心工作高关心人高关心人中间中间第三位第三位第二位第二位低关心工作低关心工作低关心人低关心人最低最低最低最低最低最低20ppt课件二、管理方格理论二、管理方格理论 贫乏型领导（贫乏型领导（1，1）权威型领导（权威型领导（9，1）乡村俱乐部型领导（乡村俱乐部型领导（1，9）中庸之道型领导（中庸之道型领导（5，5）团队型领导（团队型领导（9，9）21ppt课件19乡村俱乐部型领导，只满足员工的各种要求，努力创造一种舒服和谐的环境。但不大关心任务，各种规章制度松懈。11贫乏型领导，对任务和员工都不太关心，以最小的努力完成必须做的工作，对事务漠不关心、态度含糊、听天由命。55中庸之道型领导，对任务和员工的关心都比较一般，以求保持平衡的状态，放弃强有力的推动，缺乏进取创新精神。9.9团队型领导，对任务和员工都非常关心，努力把工作效益和员工需求结合起来，因而关系协调、士气旺盛、效率和效益都较高。9.1 权威型领导，只 把注意力集中在对任务或作业效率的要求上，只顾完成计划的指标俄不关心人的因素，认为员工是完成任务的工具。关关心心人人关心工作关心工作22ppt课件三、领导方式理论三、领导方式理论n领导方式是指领导者在领导活动中表现出来的比较固定和经常使用的行为方式和方法的总和。n勒温根据权力和决策定位的不同，将领导方式划分为专制型、民主型和放任型三种。23ppt课件1.专制型领导方式专制型领导方式 特征：特征：n专制独裁，命令传达指示专制独裁，命令传达指示n分段指示，下属不知目标分段指示，下属不知目标n先作决定，然后通知下属先作决定，然后通知下属 原因：原因：n领导个人性格领导个人性格n下属知识修养下属知识修养n领导环境影响领导环境影响（一）勒温的三种领导方式一）勒温的三种领导方式24ppt课件2.民主型领导方式民主型领导方式决策集体讨论，领导者诱导、激励、协助决策集体讨论，领导者诱导、激励、协助下属都有机会选择完成目标的策略和方法下属都有机会选择完成目标的策略和方法工作分配集体决定，合作伙伴由自己选择工作分配集体决定，合作伙伴由自己选择25ppt课件3.放任型领导方式放任型领导方式l将一切决策权分散给下属l下属自我管理、自我控制l强调人是企业工作的中心l重视对员工的关心和支持l注意满足员工的各种需要l建立良好的内部人际关系l形成和谐融洽的心理气氛26ppt课件（二）领导方式的比较（二）领导方式的比较l由于领导者本人的风格、习惯、传统、学识、能力以及被领导者的差异和环境的不同，领导的有效性会因不同的领导方式而有所区别，我们不能简单地给出一种领导方式就一定比另一种领导方式更好的结论。l三种领导方式均有其适宜的场合，问题在于如何随机应变、因人制宜、因时制宜、因事制宜、因地制宜。27ppt课件（三）领导方式的选择（三）领导方式的选择（1）根据领导者的特性选用领导方式；（2）如果选用的领导方式与员工的特性不适合，则应该改用适合员工特点 的领导方式；（3）如果选择或改用的领导方式与工作环境不适合，为完成当前的任务，则应改用适合于当时环境的领导方式；（4）如果根据领导者的特性所选用的领导方式与群体士气及动态不相适 合，则应根据原有领导方式来改善群体态度，或改用适合群体态度的 领导方式；（5）应注意群体所造成的情况或环境的改变，有时并非要求立刻改变领导 方法，常用的方法、适用于此种情境的方法或具有弹性的方法，均可 能取得成功；（6）在改变领导方式时，可以先考虑在目前的情况下，原来所使用的方法 是否能产生满意的效果，若改变了方法可能产生什么结果，然后比较 并判断这些结果的价值，以决定继续采用现行的方法或改用其他更好 的方法。另外，方法的改变必须配合态度的改变。28ppt课件利克特的四种领导基本方式利克特的四种领导基本方式 专制专制权威式权威式 领导者非常专制领导者非常专制领导者非常专制领导者非常专制 开明开明权威式权威式 有一定信任和信心有一定信任和信心有一定信任和信心有一定信任和信心 协商式协商式 有相当大但并不是有相当大但并不是有相当大但并不是有相当大但并不是完全的信任完全的信任完全的信任完全的信任 群体参与式群体参与式 对下属能完全信任对下属能完全信任对下属能完全信任对下属能完全信任 29ppt课件四、经理角色理论四、经理角色理论 该理论的创始人明茨伯格该理论的创始人明茨伯格1973年出版年出版的的经理工作的性质经理工作的性质是代表作是代表作.角色就是属于一定职责或地位的一套角色就是属于一定职责或地位的一套有条理的行为。有条理的行为。30ppt课件（一）经理工作的特点和要求（一）经理工作的特点和要求 工作量大，时间紧张。活动多样，短暂且琐碎，反应必须迅速及时。把握全局的原则下，现实活动放在优先地位。善于口头联系，重视同外部关系和下属关系。经理是权力和责任的统一体。31ppt课件（二）经理的角色（二）经理的角色 l人际关系方面的角色：挂名首脑、领导者、联络者l信息方面的角色：信息接收者、传播者、发言人l决策方面的角色：企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者32ppt课件经理职务类型与承担的关键角色经理职务类型与承担的关键角色 经理职务类型关键的角色联系人政治经理企业家内当家实时经理协调经理专家经理新经理 联络者、挂名首脑发言人、谈判者企业家、谈判者资源分配者故障排除者领导者信息接收者者、发言人联络者、信息接收者 33ppt课件（三）经理工作的目标（三）经理工作的目标 有效地生产出某些产品和服务。规划维持组织业务和工作流程稳定。负责战略决策，使组织适应变动的环境。保证组织为那些对组织有影响的人服务。在组织与环境间建立其关键的信息联系。作为组织权威负责组织等级制度的运行。34ppt课件（四）提高经理工作效率的方法（四）提高经理工作效率的方法 在与下属共享信息、互相配合的基础上，将经理工作交由若干人分担。尽可能利用职责为组织目标服务，摆脱非必需的工作，以腾出时间规划未来。以适应当时具体情况的角色为重点，既要掌握事物的具体情节，又要有全局观点。要充分认识自己对于组织的影响作用，处理好各种对组织具有影响的力量关系。充分利用管理学家的知识和才能，处理纷繁复杂的问题。35ppt课件领导权变理论领导权变理论以系统观点为依据，研究领导者如何根据所处以系统观点为依据，研究领导者如何根据所处的内外部环境可变因素的性质，在变化的条件下提出最适合于具的内外部环境可变因素的性质，在变化的条件下提出最适合于具体情境下的领导方式和领导活动的一种理论。体情境下的领导方式和领导活动的一种理论。权变理论强调环境的变化对领导风格的影响，认为有效的领导取决于领导者、被领导者和情境因素三者之间的配合关系。用公式表示为：有效领导=f（领导者、被领导者、情境）。领导是一个动态的过程，有效的领导应该随着被领导者以及情境的变化而有所不同。权变理论的研究成果包括费德勒权变理论模型、情境领导理论、路径目标理论模型。第三节第三节 权变领导理论权变领导理论36ppt课件一、管理方格理论的组合模型一、管理方格理论的组合模型 这是赫塞布兰查德的情景理论，或称为领导生命周期理论。认为依据下属的成熟度水平采取正确的领导风格会取得领导的成功。强调对下属的重视，领导效果实际上取决于下属的活动下属们接纳还是拒绝领导者。大弧度钟摆式领导：可以用（9，1）型，也可以用（1，9）型，但不是同时使用，主要根据被领导者的成熟程度来确定。随着成熟程度的增加，可以分别采用命令式、说服式、参与式和授权式。37ppt课件下属成熟度（下属成熟度（readiness）下属成熟度是指个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，包括：工作成熟度：知识和技能的拥有程度，即有没有能力；心理成熟度：做某事的意愿和动机，即有没有意愿。赫塞-布兰查德定义员工成熟度的四个阶段是 第一阶段：对执行某任务既无能力又不情愿。第二阶段：缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。第三阶段：有能力但却不愿意干希望他们做的工作。第四阶段：既有能力，又愿意干让他们干的工作。38ppt课件 低低 任务行为任务行为 高高成熟成熟 不成熟不成熟高高关关系系行行为为低低说服说服命令命令参与参与授权授权领导模式领导模式39ppt课件命命令令型型领领导导高工作、低关系领导行为，用于成熟度低的被领导者，即下属员工既不能够也不愿意负担起工作责任。领领导导者者定定义角色，告诉下属应该干什么，怎么干，以及何时何地去干义角色，告诉下属应该干什么，怎么干，以及何时何地去干说说服服型型领领导导高工作、高关系领导行为，用于成熟度中低的被领导者，即下属员工愿意负起工作的责任，但是缺乏工作的技巧，不能胜任工作。领导者同时提供指导性行为和支持性行为。领导者同时提供指导性行为和支持性行为。参参与与型型领领导导高关系、低工作领导行为，用于成熟度中高的被领导者，即下属员工能够胜任工作，却不乐意领导者对他有过多的指导和约束。领领导导者者与与下下属属共共同同决决策策，领领导导者者的的主主要要角角色色是是提提供便利条件和沟通。供便利条件和沟通。授授权权型型领领导导低工作、低关系领导行为，用于成熟度高的被领导者，即下属员工具有能力、愿望和自信心负起工作的责任。领领导者提供极少的指导或支持。导者提供极少的指导或支持。40ppt课件二、二、权变领导模型（菲得勒）权变领导模型（菲得勒）弗雷德菲德勒（Fred E.Fiedler），美国当代著名心理学和管理专家。于芝加哥大学获得博士学位，美国西雅图华盛顿大学心理学与管理学教授。他从1951年起由管理心理学和实证环境分析两方面研究领导学，提出了“权变领导理论”，开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道，对以后的管理思想发展产生了重要影响。他的主要著作和论文包括一种领导效能理论（1967），让工作适应管理者（1965）权变模型领导效用的新方向（1974），以及领导游戏：人与环境的匹配等。41ppt课件菲德勒领导权变模型的主要内容菲德勒领导权变模型的主要内容有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的领导者风格；其二是领导者能够控制和影响情境的程度。该模型基于这样的前提假设：在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效。这一理论的关键在于界定领导风格的不同以及不同的情境类型，然后建立领导风格与情境的恰当组合。“有效领导的权变模式”（菲德勒模型）认为：任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于领导风格是否与所处的环境相适应。他把影响领导者领导风格的环境因素归纳为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系。42ppt课件（1）职位权力(position power)。职位权力指的是与领导者职位相关联的正式职权和从上级和整个组织各个方面所得到的支持程度，这一职位权力由领导者对下属所拥有的实有权力所决定。领导者拥有这种明确的职位权力时，则组织成员将会更顺从他的领导，有利于提高工作效率。（2）任务结构(task structure)。任务结构是指工作任务明确程度和有关人员对工作任务的职责明确程度。当工作任务本身十分明确，组织成员对工作任务的职责明确时，领导者对工作过程易于控制，整个组织完成工作任务的方向就更加明确。（3）上下级关系(leader-member relations)。上下级关系是指下属对一位领导者的信任爱戴和拥护程度，以及领导者对下属的关心、爱护程度。这一点对履行领导职能是很重要的。因为职位权力和任务结构可以由组织控制，而上下级关系是组织无法控制的。43ppt课件菲德勒的权变理论认为：l以人为中心的领导方式，在对领导有利情况为中间状态的环境中效率较高；l以任务为中心的领导方式，在对领导者非常有利或不利的环境中效率较高。l要提高领导效率，可从两方面着手：a.改善领导者的个性和领导方式或替换领导者的适应情境。b.改变情境因素。44ppt课件费德勒模型费德勒模型 项目项目项目项目 领导领导领导领导-员工关系员工关系员工关系员工关系 任务结构任务结构任务结构任务结构 职位权力职位权力职位权力职位权力I好好明确明确强强II好好明确明确弱弱III好好不明确不明确强强IV好好不明确不明确弱弱V坏坏明确明确强强VI坏坏明确明确弱弱VII坏坏不明确不明确强强VIII坏坏不明确不明确弱弱高高低低以人为主以人为主-关系导向关系导向工作为主工作为主-任务导向任务导向有利有利适中适中不利不利45ppt课件三三、目标途径模式、目标途径模式（豪斯和米切尔）（豪斯和米切尔）目标途径理论是关于领导者如何激励员工达到指定目标的理论。认为领导者的工作是帮助下属实现他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。有效的领导者应明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使实现目标的过程更为容易。46ppt课件（一）主要原理和内容（一）主要原理和内容该理论认为：最有效的领导方式，必须考虑环境权变因素，同时要考虑下属权变因素。在此前提下可供选择的领导方式有指导型、支持型、参与型和成就导向型，领导者是灵活的，可根据情境表现出任一种领导风格。领导的有效性则通过绩效和满意度来体现。47ppt课件环境权变因素环境权变因素任务结构任务结构正式权力系统正式权力系统工作群体工作群体领导方式领导方式指导型指导型支持型支持型参与型参与型成就导向型成就导向型结果结果绩效绩效满意满意下属权变因素下属权变因素控制点控制点经验经验知觉能力知觉能力48ppt课件领导方式能否被员工所接受，使员工产生工作上的满足感，取决于员工对领导方式的认同程度。只有当大多数员工认识到一种领导方式能给他们带来近期或长远的利益，他们才会乐于接受这种领导方式。好的领导方式应当是激励性的。激励作用的大小取决于：某种领导方式使员工的需要得到满足，而满足的程度取决其工作业绩的好坏，以及这种领导方式能否向员工提供训练、指导、支持和报酬，以形成良好的工作环境，使员工做出成绩。49ppt课件（二）四（二）四种种领导方式及其特征领导方式及其特征p指导型指导型p支持型支持型p导向型导向型p参与型参与型50ppt课件1.指导型指导型 这种领导方式的领导者注意对下属进行指导、协调和指挥，决策是由领导者制定的，下属人员不参与。在任务结构、工作性质和方法措施都不明确的情况下，下属会希望领导者给与更多的指导，因而采用这种领导方式能够产生积极的影响；而在相反的情况下，这种领导方式又会成为下属人员实现目标和获得满足的障碍。51ppt课件2.支持型支持型 这种领导方式的领导者会平等、友好地同下属人员相处，注意满足下属人员的需要，并与之建立良好的人际关系，给下属人员营造令人舒畅的组织气氛，但不大注意通过工作成就使下属人员获得满足。在正式权力十分严峻、组织气氛比较紧张的环境中，或当工作任务繁重、工作进展不顺利，以及遇到其它不愉快的事情时，这种领导方式都能产生积极的影响。52ppt课件3.参与型参与型 这种领导方式要求领导者平等地对待下属人员，注重在上下级之间良好的相互沟通和相互影响的渠道，并允许下属人员参与基层管理的某些决策。在任务结构清楚的情况下，采用这种领导方式，有利于提高下属人员的工作成绩，并能使下属人员从工作成就中获得满足。因此，对于那些信心较强、独立性需要比较迫切的下属人员，采用这种领导方式更能产生有效的激励。53ppt课件4.成就导向型成就导向型 这种领导方式是在领导者相信下属人员的工作能力和责任心的前提下，通过提出具有挑战性的工作目标，提高工作成绩，并使下属人员从工作成就中获得满足。当任务结构不清楚时，这种领导方式能激励下属人员的主动性和创造性，有利于组织目标的实现和下属人员个人需要的满足，特别是对于那些成就需要较强的下属人员更是如此。54ppt课件四、四、约翰约翰科特的企业领导理论科特的企业领导理论美国管理学家约翰.科特是世界著名的管理行为学和领导学的权威。科特的总经理是在实地调查的基础上形成的一部具有意义深远的力著，成为企业领导者的必读之作，并被列为美国MBA硕士学位的必读参考书。后发表的权力和影响、成功领导的因素，以及1990年出版的变革的力量，突破了经理角色理论的框框，其中关于企业家的领导艺术以及产生根源是对组织行为学的领导理论的重大发展。约翰科特企业领导理论研究的是领导过程、结构、领导艺术、企业领导环境的产生和企业文化对企业经营的作用。55ppt课件（一）企业领导权力的四个来源（一）企业领导权力的四个来源 1.掌握信息和知识。“知识就是力量”，领导工作也不例外。但它所需要的最重要的知识是有关工作环境的详细情况。一个人如果对工作人员的差异和相互依赖没有深刻的理解，就决不可能干好领导工作。这里所说的理解是指哪怕涉及的人员成百上千，也要了解有关各方都是什么样的人；了解他们有哪些不同观点，各种不同观点的重大分歧是什么，他们的世界观是什么；他们想要什么，他们真正感兴趣的又是什么；要清楚各种观点的重大分歧表现在哪些方面，要对每一方有些什么权力来源使他们能够去干他们感兴趣的事，以及他们准备把那种权力运用到何种程度，做到心中有数。2.良好的工作关系。科特认为：建立在尊重、钦佩、相互需要、道义和友情基础上的良好工作关系是完成工作所需的一个主要权力来源。没有这层关系，人们就会由分歧而生疑心，由相互信赖而变成相互推诿，从而使命令无法下达给具体操作者，这样即使再好的点子也会被人们拒绝执行。此外，这些关系也是重要信息的传播渠道，没有它们我们就缺乏开展工作必需的信息依据。56ppt课件 3.良好的个人履历和声誉。如果一个人缺乏其它必需的权力源，一份可信的履历表以及由此带来的声誉，也可以帮助他迅速与人建立并保持良好的工作关系。对一些牵涉人员过多，时间要求紧的领导工作来说，利用这些权力源来节省时间显得尤为重要。4.技巧。这包括：一种认识能力，即正确判断谁真正拥有解决某个具体问题的权力，准确估计人们之间的分歧及其原因，明了人们的共同利益所在；一种处理人际关系的技巧，即彼此只有有限的面对面的交流的条件，在现代生活紧张的压力下仍要设法与各种各样的相关人员建立并保持良好的工作关系；一种巧妙利用各种个人影响的技巧，即在某个特定环境该如何利用自己掌握的信息和已有的关系，如何行使常规权力和其它权力源，最后它们还包括各种各样的相关行业或部门所要求的技术能力。有了这些权力源，就能吸引优秀人才，引来必需的资金，产生新产品的设想，就能调动所有人员去实施行动计划。57ppt课件（二）（二）成功企业领导的素质要求成功企业领导的素质要求 成功地对企业进行领导，必须具备必要的个人素质。科特总结出6种进行领导的先决条件：（1）行业和企业知识。领导者要有广博的行业知识，了解公司情况。（2）在公司和行业中的人际关系。领导者需要在公司和行业中建立一整套广泛而稳固的人际关系。（3）信誉和工作记录。在公司主要活动中，领导者要有很高的声望和出色的工作记录。（4）能力和技能。领导者要思维敏捷，表现为较强的分析能力，良好的判断力，能从战略上、全局上考虑问题，有很强的人际交往能力等等。（5）个人价值观。十分正直，能公正地评价所有的人和组织。（6）进取精神。领导要有充沛的精力和很强的领导动机。这种领导动机是建立在自信心基础上的对权力成就的追求。58ppt课件（三）（三）如何领导企业变革如何领导企业变革科特认为，领导实质上是一种以非强制性活动促进企业发展和变革的行为，他反对把领导行为当作企业的最高“统帅者”或“统帅层”，对企业活动自上而下进行引导、达到目标的行为。日常生活中“好的”或“成功的”领导这些词汇包含了多层意思，但最基本的只有一点，即“好的”领导鼓励人们真正给他们带来长期最大利益的方向努力，而不会引导人们走向绝境，不会浪费他们的稀缺资源，也不会造成人性的阴暗面。这是一种很有独到的见解。什么是优秀的领导行为？科特认为，如果领导行为能带领人们朝一个确实更好的境况发展，并且不损害他人利益，我们就称之为“好的”、“有效的”领导，蕴含于这种观念之中的领导职能定能带来建设性或适应性变革。59ppt课件要完成变革的职能，一个复杂企业组织的领导过程要分为三个过程：1.确定企业经营方向。它的首要职能是通过确定变革的方向，引来所需的变革，以对付不断变化的商业环境。它的过程是：确立一个远景目标，描述一个企业组织或活动的主要方面在将来的发展动态，并确立实现目标的战略。确立经营方向是一个归纳过程，此间需广泛收集有关所处行业、企业组织或活动的信息，能回答这一领域的基本问题，并根据对问题的理解程度，对各种可选择方向进行检验，很可能就其中的某些选项进行实验，然后选定一种。2.联合群众。使人们朝着某一远景目标和战略方向前进，以引起变革，适应不断变化的环境。它的活动过程就是通过与所有能提供帮助和合作的人进行大量的交流，让他们理解和相信这一远景目标及其战略，以使经营方向变成现实。在交流过程中，尽可能地做到表达清楚，令人信服。3.激励和鼓舞。激励有助于人们战胜实现远期目标过程中的主要障碍，因而有助于引起对付变化环境所需的变革。它的活动过程，就是满足非常基本而又常被忽视的人类需求成熟感、归属感、认可、自尊、把握自己命运的意识、实现理想的需要，从而在人们身上激发出极大的能量。60ppt课件（四）（四）企业领导不力的原因及对策企业领导不力的原因及对策科特通过对企业领导不力的情况的考察，认为两股十分强大的势力直接或间接地制约着企业领导的行为方式：一是短期经济效益压力；二是本位主义思想。那么，如何有效地降低短期经济压力，避免本位主义呢？61ppt课件 1.发挥各级管理人员的作用。从逻辑上讲必须有一巨大的反作用力，才能牵制短期经济压力和本位主义。要组成这样的力量，单靠一个培养领导的人事计划或少数几个人的良好意愿是不行的。只有各级组织的集体意志才能做到。企业管理人员应该用更多的时间发现人才，找出人才培养的各种方法，并鼓励下属科学安排自身职业发展。2.发挥企业文化的作用。相当强的企业文化带来浓厚的集体主义色彩，并对促成企业长期兴旺发达的办事方法给予很高评价。这些文化具体表现在各种标准上，促使人们不那么看重短期经济压力。一种强有力的企业文化，就是一股能量巨大的力量。在潜在的短期经济压力和本位主义能很容易变成控制企业行为的现实力量的环境中，要使各级管理人员集中于任何重要的企业目标，这种文化的力量也许仍是必需的。62ppt课件 3.利用机构、制度和政策的作用。在企业中，特别是规模庞大的公司中，组织结构、制度和政策在塑造公司行为方面，发挥着某种作用。一个高度集权的组织机构和一套非常古板、僵化的制度，会使企业向那些处于职业生涯早期、有才华的年轻雇员提供挑战机会的做法变得困难。相反，一个相对分散的组织结构和通情达理的制度，却能很容易地为众人提供这类机会。4.发挥企业主管的作用。在降低短期经济压力和避免本位主义中，各级管理人员无疑是关键的。但还有一个非常重要的因素，那就是企业主管。他不但直接有助于塑造公司各级管理人员的行为，并且他通过对公司文化和组织制度的作用，直接影响到公司管理人员的行为。63ppt课件第四节第四节 新领导理论新领导理论领导理论研究的新动向：1.领导归因理论(Attribution theory of leadership)2.领导魅力理论(Charismatic leadership theory)3.交易型与变革型领导理论(transactional and transformational leadership theory)4.领导替代理论（Leadership Substitutes Theory）5.超越型领导理论(Super-leadership theory)6.愿景领导(visionary leadership)7.电子化领导（E-leadership）8.领导创意人群（Leading creative people）9.跨文化领导（Leading across cultures）10.诚信领导理论（authentic leadership）64ppt课件一、领导归因理论领导归因理论(Attribution Theory of Leadership)是由米契尔(Terence R.Mitchell)于1979年首先提出的一种领导理论。这种理论指出，领导者对下级的判断会受到领导者对其下级行为归因的影响。但领导者对下级行为的归因可能有偏见，这将影响领导者对待下级的方式。同样，领导者对下级行为归因的公正和准确也将影响下级对领导者遵从、合作和执行领导者指示的意愿。领导者典型的归因偏见是把组织中的成功归因于自己，把失败归因于外部条件，把工作的失败归因于下级本身，把工作的成功归因于领导者。因此，克服领导者的归因偏见是有效领导的重要条件之一。领导归因理论的主要贡献在于提醒领导者要对下级的行为作出准确“诊断”，并“对症下药”，才能达到有效管理的目的。65ppt课件二、魅力型领导理论Robert J.House豪斯（1976）提出了魅力型领导理论，认为“魅力”一词应从领导者对追随者的影响或领导者与下属关系的角度来进行描述。他认为，魅力型领导行为独特，这种行为方式对追随者具有特殊的影响。魅力型领导在组织处于困境时最有可能出现。66ppt课件魅力型领导的主要特点魅力型领导的主要特点自信 愿景 阐述愿景的能力对目标的坚定信念行为异常推动变革而非保持现状对环境敏感67ppt课件魅力型领导的三阶段模型魅力型领导的三阶段模型Nadler and Tushman 199068ppt课件研究表明：有领导魅力的领导与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性；大多数专家学者认为个体可以通过培训而展现领导魅力；有领导魅力的领导者对于员工达到高绩效水平来说并不总是必须的。当下属的任务中包含观念性要素时，它最为恰当。政治宗教活动中，或面临生存危机的企业中，容易造就伟大和杰出的领导者。危机消退时有可能成为负担（过分自信、固执）。69ppt课件House和Shamir沙米尔（1993）提出了自我概念理论，用于解释魅力型领导的激励机制。他们认为，当愿景与追随者的自我概念一致时，魅力型领导的激励效应就会显现；追随者的自我概念是对相关魅力型领导深层次动机的最好解释。在该理论中，社会认同感、价值观内化以及自我效能的提升成为魅力型领导激励和影响下属的最重要因素（董临萍、张文贤：国外组织情境下魅力型领导理论研究探析，外国经济与管理2006年第11期）。魅力型领导理论着重研究了有领袖魅力的领导者的个人特质，可算是早期特质论的复归。另外，魅力型领导理论也将领导者与追随者的关系以及情境因素引入分析中，本质上是基于情境的特质论，是对传统特质论的改进。70ppt课件三、变革型领导和交易型领导理论 变革型领导和交易型领导理论是当前领导理论研究的热点。1978年，Burns（伯恩斯）在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为。这一分类分类为领导行为的研究开辟了新的思路（戚振江、张小林：领导行为理论：交换型和变革型领导行为，经济管理2001年第12期）。71ppt课件Burns（1978）在其经典著作领导力中，将变革型领导定义为：“领导者通过较高的理念与道德价值，激发、鼓舞下属的动机，使下属能全力投入工作，进而提升下属成为领导者，而领导者则成为推动改革的原动力。Burns将交易型领导定义为：“领导者与成员通过磋商达到互惠的过程，领导者与成员在最大利益和最小损失的原则下来确立共同的目标。”交易型领导与变革型领导的定义交易型领导与变革型领导的定义72ppt课件Bass（贝斯）（1985）在Burns的认识基础上，对该理论进行了进一步的扩展。他认为，变革型领导“通过让员工意识到所承担任务的重通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织的利益而牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的目的了组织的利益而牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的目的”。变革型领导会使员工对领导者产生信任、尊敬及忠诚，是领导者通过改变下属的价值与信念，引导下属超越自我利益，以追求更高的目标。与之相对应，交易型领导则是“确认并澄清员工的工作角色，以使员工有方向感；了解并满足员工的需要，以促使其努力工作”。Bass认为，交易型领导更重视下属的责任责任，注意阐明对下属的期望和下属必须完成的任务任务，以及下属达到预期目标后所能获取的回报回报。可以说，交易型领导是通过在奖酬基础上的即时交换来影响追随者交易型领导是通过在奖酬基础上的即时交换来影响追随者（陈文晶、时勘：变革型领导和交易型领导的回顾与展望，人力资源管理2007年第9期）。73ppt课件交易型领导与变革型领导的差异交易型领导与变革型领导的差异交易型领导者：明确角色和任务要求，通过报酬和奖励等手段指导和激励下属向着既定目标努力。变革型领导者：鼓励下属为组织的利益而超越自身的利益，并能对下属产生深远的而不同寻常的影响。（杰克.韦尔奇）一个人要成为变革型领导需要具备的条件：领袖魅力；执行力。74ppt课件 在结构方面，Bass和Avolio（1993）提出，变革型领导行为主要包含四个因素：领导魅力或理想化的影响、智力激发、个性化关怀、动机鼓舞；交换型领导行为主要分为权变奖励和例外管理两个方面。Bass认为，变革型领导和交易型领导是两个不同的概念，而非Burns所说的一个连续体的两个极端，同一个领导者既有可能是变革型领导，也有可能是交易型领导。75ppt课件在现实工作中，变革型领导和交易型领导不是截然对立的。交易型领导适用于结构稳定和具有连贯性的组织，往往用“低级需要低级需要”来满足下属；而变革型领导则适用于革新要求、风险承担和开放性较高的组织，强调变革和创新，常用“高级需要高级需要”来调动下属的积极性。从另一个角度来看，变革型领导激励下属达到目标，提高下属的热情和认同感，促进下属自我发展，这是对交易型领导的继承、发展和超越。交易型领导与变革型领导是共存的、互动的。尽管有研究表明，变革型领导可以带来更高的员工满意度和更好的工作效果，但在具体的情况下，在不同的时间、地点，面对不同的对象，我们应该灵活选择相应的领导方式。76ppt课件1）变革型领导是在交易型领导基础上的发展。2）变革型领导导致的下属的努力和绩效水平比单纯交易型领导要好得多。3）变革型领导更具领导魅力。4）变革型领导与交易型领导相比，在低离职率、高生产率和高员工满意率之间有着更强的相关性。研究结论研究结论77ppt课件四、领导替代理论领导替代理论（Leadership Substitutes Theory）1978年史蒂文克尔和约翰杰迈尔（Steven Kerr&Jemier）首次提出领导替代的概念，随着知识经济的兴起，普通员工受教育水平提高了，他们的能力和素质也提高了，因此，在许多情景下被领导者可以“替代”领导者的部分职责。这就是有名的领导替代理论。78ppt课件 该理论将环境变量分为两组：替代因素和抵消因素。替代因素替代因素：使得领导行为变得不必要和多余，如下属、任务和组织自身存在的特点，能够帮助下属清楚了解自身的职责，知道如何工作，具有较强的工作动力，对工作满意。抵消因素抵消因素：阻止一个领导以特殊的方式行事，或是领导的行动影响无效。如：领导者缺乏权威去激励有效的绩效。79ppt课件科尔和杰米尔为支持性领导和制度性领导确定替代因素和抵消因素，并区分了三种变量，即部属特性、任务特性和组织特性。如下表80ppt课件替代支持性领导制度性领导部属特性：部属特性：经验、能力训练职业导向漠视奖励替代抵消替代替代抵消任务特性：任务特性：结构化日常工作任务提供的反馈内在满意度替代替代替代组织特性：组织特性：凝聚力工作团队低职位权力部属工作地点分散替代抵消替代抵消抵消81ppt课件科尔和杰米尔指出：替代因素如此之多以至于正式领导者显得多余。有时，正式领导者可能不必要但完全消除似乎不可能。90年代的理论中，豪厄尔指出：许多领导理论主要研究如何对领导进行选择和培训，却忽视了抵消因素，有时存在很多的抵消因素以至于领导者很难或者根本无法发挥作用，这时，更换领导或进行培训都不是解决问题的方法，而是要改变环境：一是消除抵消因素；二是增加替代因素。82ppt课件五、诚信领导理论在当今这个变动不居和充满挑战的时代，组织为了求生存、谋发展，其领导者的自信、乐观、满怀希望、富有意义感及韧性等特点就显得尤为重要。近年来政商界出现的种种丑闻和管理渎职现象，也引发了人们对领导者道德问题的思考。鉴于此，组织行为学家Luthans（雷登斯）等人（2003）以领导学、道德学、积极心理学及积极组织学等领域的相关研究为基础，提出了一种全新的领导理论，即诚信领导（authentic leadership）理论。83ppt课件诚信领导是一个全新的领导学概念，指的是一种把领导者是一种把领导者的积极心理能力与高度发展的组织情境结合起来发挥作用的积极心理能力与高度发展的组织情境结合起来发挥作用的过程。该理论研究诚信领导的概念、特点及测量方法，的过程。该理论研究诚信领导的概念、特点及测量方法，比较诚信领导与其他类型领导的联系和区别，分析诚信领比较诚信领导与其他类型领导的联系和区别，分析诚信领导在组织中的功效。导在组织中的功效。该理论尽管强调了一些诸如情绪过程、领导者道德等以往领导理论所忽视的方面，但诚信领导的测量工具、诚信领导与组织结果之间的调节因素等问题仍有待于实证研究的进一步探讨。84ppt课件小结领导理论发展的三个阶段：第一阶段，性格理论阶段，19世纪末到20世纪40年代，研究侧重于领导人的性格、素质方面的特征。研究集中在身体特征、个性特征、才智特征方面。第二阶段，行为理论阶段，20世纪40年代到70年代，侧重研究领导者的领导方式、领导作用和领导方法。第三阶段，权变理论阶段，20 世纪70年代到90年代，权变理论主要特点是：认为一种领导行为效果好不好，不仅取决于领导者本人的素质和能力，而且还取决于许多客观因素。领导行为是一个很多因素的函数。第四阶段，丛林理论阶段，20 世纪80年代至今。主要特点是多角度、多方面研究影响领导绩效的多种因素。85ppt课件思考题思考题1.简述领导理论的历史发展与演变。2.领导特质理论的基本思想是什么？3.勒温提出的三种领导方式各有何特征？它们各自适用于何种情镜？4.管理方格理论的基本内容是什么？5.试从下属成熟度和领导模式阐述领导生命周期理论。6.菲德勒领导权变模型的主要内容是什么？7.约翰科特的企业领导理论述评8.变革型领导和交易型领导理论述评。9.魅力型领导具有哪些特征？10.诚信领导理论的基本内容及实践意义。86ppt课件