领导与授权所级领导上岗培训授课提纲-课件

-第第17期所级领导上岗培训授课提纲期所级领导上岗培训授课提纲 苗建明苗建明领导与授权领导与授权7/28/20241中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院汇报内容汇报内容 引言引言 什么是领导什么是领导 权力和影响力的获取权力和影响力的获取 如何建立领导者的权威如何建立领导者的权威 领导者人格魅力的领导者人格魅力的授权艺术授权艺术 结束语结束语7/28/20242中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院引引 言言新世纪领导者应注重学习和研究领导科学 学学学学习领导习领导习领导习领导科学的目的在于明确科学的目的在于明确科学的目的在于明确科学的目的在于明确领导领导领导领导者必者必者必者必须须须须干干干干领导领导领导领导的事的事的事的事 研究研究研究研究领导领导领导领导科学的重点在于科学的重点在于科学的重点在于科学的重点在于 “领导领导领导领导者要有者要有者要有者要有战战战战略略略略思思思思维维维维”7/28/20243中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院领导的学问就是要研究管理。一个人无时无处领导的学问就是要研究管理。一个人无时无处不在进行管理和被管理。不在进行管理和被管理。领导的学问就是要研究心理。一个人无时无处领导的学问就是要研究心理。一个人无时无处不在于自己的心理打交道。无时无处不在同他不在于自己的心理打交道。无时无处不在同他人的心理打交道。人的心理打交道。领导的学问就是要研究哲学思维。一个人无时领导的学问就是要研究哲学思维。一个人无时无处不在调整认识和确立思路。无处不在调整认识和确立思路。领领 导导 的的 学学 问问7/28/20244中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院基本的领导模式基本的领导模式 领领领领 导导导导 过过过过 程程程程 领导基础领导基础领导基础领导基础 领领领领 导导导导 行行行行 为为为为 领导结果领导结果领导结果领导结果 一、权力一、权力一、权力一、权力 委委委委 派派派派 贯贯贯贯 彻彻彻彻 评评评评 价价价价 奖奖奖奖 酬酬酬酬 绩绩绩绩 效效效效 1 1 决策权决策权决策权决策权 2 2 分配权分配权分配权分配权 计计计计 划划划划 控控控控 制制制制 引引引引 导导导导 修修修修 订订订订 工作效益工作效益工作效益工作效益 3 3 奖惩权奖惩权奖惩权奖惩权 指指指指 挥挥挥挥 支支支支 持持持持 考考考考 核核核核 反反反反 馈馈馈馈 生产效率生产效率生产效率生产效率 二、威信二、威信二、威信二、威信 指指指指 示示示示 检检检检 查查查查 评评评评 价价价价 奖奖奖奖 励励励励 满满满满 意意意意 度度度度 1 1 品品品品 德德德德 命命命命 令令令令 授授授授 权权权权 评评评评 论论论论 惩惩惩惩 罚罚罚罚 人员流向人员流向人员流向人员流向 2 2 才才才才 能能能能 缺勤率缺勤率缺勤率缺勤率 3 3 知知知知 识识识识 4 4 感感感感 情情情情 影影影影 响响响响 力力力力7/28/20245中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院不同层次领导者素质结构 安东尼结构安东尼结构 决决决决 策策策策 协协协协 调调调调 办办办办 事事事事 高高高高 层层层层 47%47%35%35%18%18%中中中中 层层层层 31%31%42%42%27%27%基基基基 层层层层 18%18%35%35%47%47%7/28/20246中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院领导艺术金字塔领导艺术金字塔 7 7 领领领领 7 7 领领 6 6 决决决决 策策策策 6 6 5 5 用用用用 人人人人 5 5 4 4 用用用用 权权权权 4 4 3 3 激激激激 励励励励 3 3 2 2 协协协协 调调调调 2 2 1 1 沟沟沟沟 通通通通 1 1 导导 7/28/20247中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院领导能力训练的三个方面领导能力训练的三个方面 领导素质训练领导素质训练 理论思维训练理论思维训练 领导技能训练领导技能训练7/28/20248中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院小小 结结 领导工作是一个主动的过程，它需要有领导工作是一个主动的过程，它需要有开拓精神、愿意冒险和创新，没有欲望开拓精神、愿意冒险和创新，没有欲望你就决不会成为领导者。你就决不会成为领导者。7/28/20249中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院第一个问题第一个问题 什么是什么是 领导领导？7/28/202410中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院什么是领导什么是领导 思想决定行动思想决定行动 怎样认识领导，就会怎样做领导工作怎样认识领导，就会怎样做领导工作 认识的深度决定工作的力度认识的深度决定工作的力度 从领导的内涵来看从领导的内涵来看 从领导的结构来看从领导的结构来看7/28/202411中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院从领导的内涵来看从领导的内涵来看领导的权领导的权权力权力权威权威权限权限权利权利领导的责领导的责职责职责责任责任领导的服务领导的服务7/28/202412中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院领导的权领导的权权是领导的基本标志权是领导的基本标志权力：支配人和事件的一种力量权力：支配人和事件的一种力量权力的来源权力的来源职位权力：法定性职位权力：法定性影响力：个人素质和水平决定影响力：个人素质和水平决定权威：在群众中的威信、影响力权威：在群众中的威信、影响力有威信的领导有威信的领导权限：领导的权力受到职位的限制，就是权限权限：领导的权力受到职位的限制，就是权限铁路警察各管一段铁路警察各管一段权利：有权享受哪些利益？（是个法律概念）权利：有权享受哪些利益？（是个法律概念）应予明确应予明确7/28/202413中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院领导的责领导的责责是领导的根本属性责是领导的根本属性职责：运用权力完成任务，即是领导的职责职责：运用权力完成任务，即是领导的职责权权-责应相宜责应相宜责任：领导者对做到权责统一所做的保证责任：领导者对做到权责统一所做的保证承担责任、挽回损失承担责任、挽回损失权责分离权责分离只讲权、不讲责只讲权、不讲责-滥用职权滥用职权只有责、没有权只有责、没有权-有责无权活受罪有责无权活受罪7/28/202414中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院领导的服务领导的服务领导就是服务，服务不一定是领导领导就是服务，服务不一定是领导领导的服务，是运用权力和便利条件帮助下属领导的服务，是运用权力和便利条件帮助下属完成任务，是用权力来服务的完成任务，是用权力来服务的领导的服务包含了权和责领导的服务包含了权和责责是比权更深层次的本质责是比权更深层次的本质服务是领导的更深层次的本质服务是领导的更深层次的本质不同的领导时代，其本质应是不同的不同的领导时代，其本质应是不同的领导就是服务，上要对下服务，关系不能颠倒领导就是服务，上要对下服务，关系不能颠倒7/28/202415中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院从领导的结构来看领导者领导者-领导系统存在和发展的关键领导系统存在和发展的关键领导者是担任一定的职务，掌握一定的权力，对领导者是担任一定的职务，掌握一定的权力，对一定范围的工作负有责任的个人或集体一定范围的工作负有责任的个人或集体领导者承担着决策和管理两大职能领导者承担着决策和管理两大职能被领导者被领导者-领导系统的基础领导系统的基础环境环境-领导系统的条件领导系统的条件一般环境、具体工作环境一般环境、具体工作环境领导手段领导手段-联接领导系统各个要素的纽带联接领导系统各个要素的纽带政策、法令、规章制度、组织结构、信息系统、政策、法令、规章制度、组织结构、信息系统、领导方法领导方法7/28/202416中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院第二个问题第二个问题 权力和权力和影响力的获取影响力的获取7/28/202417中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院权力和影响力的模型权力和影响力的模型个人权力的来源个人权力的来源 专家技术 个人魅力 努力 合法性职位权力的来源职位权力的来源 向心性 紧要性 灵活性 可见性 相关性一个个体一个个体的权力的权力对他人的影响对他人的影响恰当的影响策略的选择由提高影响力增加权威对不恰当影响企图的主动反应获获得得权权力力将将权权力力转转换换为为影影响响力力7/28/202418中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院权力的平衡观点权力的平衡观点成功领导人的精华特征成功领导人的精华特征具有权威具有权威在组织或协会中建立一个坚实的权力基础在组织或协会中建立一个坚实的权力基础具有影响力具有影响力运用它们的权力去帮助其同伴或下属完成计划外的任务运用它们的权力去帮助其同伴或下属完成计划外的任务政治门路政治门路权力的缺乏权力的缺乏无权者倾向于发展控制权，而不是进行真正的领导无权者倾向于发展控制权，而不是进行真正的领导无权者经常创造低效、散漫的管理，以及狭隘的、无权者经常创造低效、散漫的管理，以及狭隘的、独裁的、教条的管理风格独裁的、教条的管理风格无权者或者变得非常愤怒，或者变得冷淡和退缩无权者或者变得非常愤怒，或者变得冷淡和退缩7/28/202419中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院权力的平衡观点权力的平衡观点管理者拥有向上和向外扩展的权力的指标管理者拥有向上和向外扩展的权力的指标 （有权的管理者能够）（有权的管理者能够）代表有困难的人的利益顺利地进行调解代表有困难的人的利益顺利地进行调解给有天分的下属一个合理的安置给有天分的下属一个合理的安置得到超预算支出的批准得到超预算支出的批准在政策会议上得到议程中和议程外的项目在政策会议上得到议程中和议程外的项目很快地接近高层决策制定者很快地接近高层决策制定者同高层决策制定者保持常规的、频繁的联络同高层决策制定者保持常规的、频繁的联络很早得到有关决策和政策调整的信息很早得到有关决策和政策调整的信息7/28/202420中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院权力的平衡观点权力的平衡观点滥用权力滥用权力“权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败”导致经历的职业生涯脱轨的特征导致经历的职业生涯脱轨的特征对他人的感觉迟钝；与他人摩擦，并胁迫他人对他人的感觉迟钝；与他人摩擦，并胁迫他人冷淡、孤僻，并傲慢冷淡、孤僻，并傲慢背叛他人的信任背叛他人的信任有过分的野心；玩弄权术，并总想提升有过分的野心；玩弄权术，并总想提升不能授权于他人或建立团队不能授权于他人或建立团队过分依赖他人过分依赖他人7/28/202421中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院权力的平衡观点权力的平衡观点q权力缺权力缺乏和权乏和权力滥用力滥用都会降都会降低效率、低效率、达不到达不到预期目预期目的的q授权却授权却既崇高既崇高又有效又有效q个人权力：踏脚石或绊脚石个人权力：踏脚石或绊脚石个人绩效个人权力有有效效无无效效不足不足杰出杰出足够足够缺乏权力缺乏权力滥用权力滥用权力7/28/202422中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院获取组织权力的策略获取组织权力的策略你是谁？你是谁？-你在哪？你在哪？个人权力的决定因素个人权力的决定因素专家技术：掌握相关的知识和经验专家技术：掌握相关的知识和经验个人魅力：与友谊相关的可取的特征个人魅力：与友谊相关的可取的特征 努努 力力：高于期望的时间保证：高于期望的时间保证合合 法法 性性：同关键组织价值观相一致的行为：同关键组织价值观相一致的行为个人魅力的两个基本来源个人魅力的两个基本来源适当的行为适当的行为有魅力的外表有魅力的外表7/28/202423中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院获取组织权力的策略获取组织权力的策略职位权力的决定因素职位权力的决定因素向心性：在沟通网中得到信息向心性：在沟通网中得到信息紧要性：在工作流程中对任务执行具有影响紧要性：在工作流程中对任务执行具有影响灵活性：在此职位上拥有判断的总量灵活性：在此职位上拥有判断的总量可见性：任务绩效被组织中有影响的人看到的程度可见性：任务绩效被组织中有影响的人看到的程度相关性：所分配任务和组织优先权的组合相关性：所分配任务和组织优先权的组合7/28/202424中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院行为的指导方针行为的指导方针组织中的有效管理包括组织中的有效管理包括获得权力获得权力聪明地运用影响力聪明地运用影响力获得权力的关键指导方针获得权力的关键指导方针加强你在组织中的个人权力加强你在组织中的个人权力加强你的职位的向心性和紧要性加强你的职位的向心性和紧要性增加你的工作的自由活动范围和灵活性增加你的工作的自由活动范围和灵活性增加你的工作绩效的可见性增加你的工作绩效的可见性增加你的任务与组织的相关性增加你的任务与组织的相关性7/28/202425中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院将权力转变为影响力将权力转变为影响力权力是影响力的必要的前提条件权力是影响力的必要的前提条件把权力转换成影响力的技能在于通过减少其他人的抵抗和把权力转换成影响力的技能在于通过减少其他人的抵抗和怀恨的方法来确保他们的赞同怀恨的方法来确保他们的赞同当目标个体同意根据权力持有人的愿望进行行动的时候，当目标个体同意根据权力持有人的愿望进行行动的时候，权力就转换成了影响力权力就转换成了影响力为了得到服从的管理者所采用的影响策略可归为为了得到服从的管理者所采用的影响策略可归为3大类（大类（3个个R)：惩罚（强迫和胁迫）：惩罚（强迫和胁迫）：retribution互惠（交易和谈判）：互惠（交易和谈判）：reciprocity理性（基于事实、需求、个人价值观的说服）理性（基于事实、需求、个人价值观的说服）reason7/28/202426中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院影响策略影响策略:3Rs策略策略间接途径间接途径直接途径直接途径依赖于对惩罚的依赖于对惩罚的恐惧恐惧胁迫（加压）胁迫（加压）强迫（威胁）强迫（威胁）运用互惠规范运用互惠规范讨好（使承担任务）讨好（使承担任务）交易（互换）交易（互换）采用基于理性的采用基于理性的说服性规劝说服性规劝陈述个人好处（运陈述个人好处（运用一般规律）用一般规律）摆出事实（强调摆出事实（强调价值和需求）价值和需求）7/28/202427中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院影响策略的例子影响策略的例子惩罚（强迫和胁迫）惩罚（强迫和胁迫）一般形式：一般形式：“如果你不做如果你不做X，你将为此而后悔。，你将为此而后悔。”威胁：威胁：“如果你不服从，我将惩罚你。如果你不服从，我将惩罚你。”社会压力：社会压力：“你的团体中的其他人都同意了，你呢？你的团体中的其他人都同意了，你呢？”足够了吗？：足够了吗？：“如果你同意，我将不再唠叨。如果你同意，我将不再唠叨。”觉察到丧失和时间压力：觉察到丧失和时间压力：“如果你不立刻行动，你将失去这次机会如果你不立刻行动，你将失去这次机会/给别人带来麻烦。给别人带来麻烦。”避免引起他人的痛苦：避免引起他人的痛苦：“如果你不同意，将对他人有害如果你不同意，将对他人有害/不利不利”7/28/202428中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院影响策略的例子影响策略的例子互惠（交易和谈判）互惠（交易和谈判）一般形式：一般形式：“如果你做如果你做X，你将得到，你将得到Y。”许诺：许诺：“如果你服从，我将给你回报。如果你服从，我将给你回报。”自尊：自尊：“如果你如果你/不服从，那些你看重的人对你的评价将更高不服从，那些你看重的人对你的评价将更高/低。低。”预支：预支：“我将为你做一些你喜欢的事，那么你是否为我做这件事呢？我将为你做一些你喜欢的事，那么你是否为我做这件事呢？”义务：义务：“因为我过去给过你好处，你应该服从我。因为我过去给过你好处，你应该服从我。”（如果我服从了，将来就没有义务了。）（如果我服从了，将来就没有义务了。）互惠承诺：互惠承诺：“我已经降低了我的最初要求我已经降低了我的最初要求/价码，现在我要求你做价码，现在我要求你做 出回报出回报”（不管你的最初要求是多么的不合理）（不管你的最初要求是多么的不合理）承诺的扩大：承诺的扩大：“我只对一个很小的承诺感兴趣。我只对一个很小的承诺感兴趣。”（“但一会儿我会但一会儿我会 回来要求更多承诺。回来要求更多承诺。”7/28/202429中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院影响策略的例子影响策略的例子理性（基于事实、需求，或个人价值观的说服）理性（基于事实、需求，或个人价值观的说服）一般形式：一般形式：“我希望你做我希望你做X，因为它是与，因为它是与一致的一致的/队队有利有利/必需。必需。”证据：证据：“这些事实这些事实/专家的观点表明我的立场专家的观点表明我的立场/要求的优势。要求的优势。”需求：需求：“这是我所需要的，你能帮帮忙吗？这是我所需要的，你能帮帮忙吗？”目标达成：目标达成：“服从将使你达到个人的重要目标。服从将使你达到个人的重要目标。”价值观一致：价值观一致：“这个行动同你对这个行动同你对X的承诺是一致的。的承诺是一致的。”能力：能力：“如果我们能依靠你的能力如果我们能依靠你的能力/经验，这种努力将得到提高。经验，这种努力将得到提高。”忠诚：忠诚：“因为我们是朋友因为我们是朋友/少数民族，你会做这件事吗？少数民族，你会做这件事吗？”利他：利他：“这个群体需要你的支持，为了我们大家的利益作这件事吧。这个群体需要你的支持，为了我们大家的利益作这件事吧。”7/28/202430中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院影响策略的对比影响策略的对比影响影响策略策略运用运用时机时机可能的可能的优势优势可能的可能的缺点缺点可能的可能的抱怨抱怨惩罚惩罚q 对影响者有利的权力不均q 承诺和质量并不重要q 紧张的时间约束q 严重的违背q 争论对目标不重要q 如果争论是重要的，不适合采用惩罚策略q 特定的，不含糊的要求q 对要求的反抗是合理的q迅速、直接的行动q 抑制承诺和创造力q 对老板的不安全感q 造成怨恨q 为保持压力必须增加威胁的严重性q 滥用权力7/28/202431中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院影响策略的对比影响策略的对比影响影响策略策略运用运用时机时机可能的可能的优势优势可能的可能的缺点缺点可能的可能的抱怨抱怨互惠互惠q 派别间相互依赖q 每个派别都有其他派别所看重的资源q 有充分的时间谈判q 交换规范已经存在q 各派别被认为是值得信赖的q 对广泛目标和价值观的承诺不是十分重要q 需求是特殊的和短期的q 低水平的怨恨q 不必要对要求进行辩护q 造成对工作的工具性的观点（期望特殊的行动获得特殊的回报）q 鼓励人们认为任务是可以进行谈判的q 不公平破灭的期望、操作化7/28/202432中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院影响策略的对比影响策略的对比影响影响策略策略运用运用时机时机可能的可能的优势优势可能的可能的缺点缺点可能的可能的抱怨抱怨理性理性q 有充分的时间进行广泛的讨论q 共同的目标和价值观q 派别间相互尊重和信任q 派别间一直保持的关系q 被监督的需要降低q 需要相当的时间建立信任（人员增加时，时间增加）q 要求有相同的目标和价值观q 不同的观点、对优先权的相冲突的知觉7/28/202433中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院行为的指导方针行为的指导方针有效影响他人的一般指导方针包括：有效影响他人的一般指导方针包括：将你的影响策略与特定的情景相匹配将你的影响策略与特定的情景相匹配当别人试图不适当地影响你的时候，断然地行动当别人试图不适当地影响你的时候，断然地行动对他人授权对他人授权一般来说，对推理的运用应比互惠策略更经一般来说，对推理的运用应比互惠策略更经常，互惠的运用应比对惩罚的威胁更经常常，互惠的运用应比对惩罚的威胁更经常运用开放的、直接的方法优于间接的、操纵运用开放的、直接的方法优于间接的、操纵性的方法性的方法7/28/202434中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院行为的指导方针行为的指导方针运用影响力的一般指导方针包括：运用影响力的一般指导方针包括：使用理性策略使用理性策略使用互惠策略使用互惠策略使用惩罚策略使用惩罚策略对抗理性影响策略对抗理性影响策略对抗互惠影响策略对抗互惠影响策略对抗惩罚影响策略对抗惩罚影响策略对高层管理者进行事件销售对高层管理者进行事件销售帮助你的上司成功帮助你的上司成功7/28/202435中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院对高层管理者进行事件销售对高层管理者进行事件销售选用适合你职位或角色的事件选用适合你职位或角色的事件坦诚地报告事件，并且表明不为自己服务坦诚地报告事件，并且表明不为自己服务广泛地沟通事件广泛地沟通事件选择与文化有兼容性的事件选择与文化有兼容性的事件选择可解决的事件选择可解决的事件表明完成后的利益表明完成后的利益识别所需要的专家技术识别所需要的专家技术指出高层管理者对事件所负的责任指出高层管理者对事件所负的责任简洁地、富有感情地表达，提供支持数据和新颖的信息简洁地、富有感情地表达，提供支持数据和新颖的信息把事件和其他类似的重要事件捆绑在一起把事件和其他类似的重要事件捆绑在一起寻找有同样思想的支持者寻找有同样思想的支持者运用公共的论坛运用公共的论坛7/28/202436中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院帮助你的、上司成功帮助你的、上司成功解决不被期望或要求的问题解决不被期望或要求的问题开发你上司工作的理解开发你上司工作的理解诊断你上司的强势、弱点和管理风格诊断你上司的强势、弱点和管理风格了解自己的才能、倾向和行为风格了解自己的才能、倾向和行为风格使你的上司得到信息使你的上司得到信息维持可信度维持可信度保护你的上司免受不必要或者不重要的问题的影响保护你的上司免受不必要或者不重要的问题的影响从多种来源听取多角度的信息从多种来源听取多角度的信息与被期望相比更快与被期望相比更快为你的上司提供新的、有创造力的想法为你的上司提供新的、有创造力的想法7/28/202437中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院领导力即获得追随者的能力领导力即获得追随者的能力领导力即获得追随者的能力，表现在三个方面：领导力即获得追随者的能力，表现在三个方面：1、“跟我来跟我来”-令人信服的远见卓识令人信服的远见卓识 2、“看我的看我的”-令人信服的表率作用令人信服的表率作用 3、“一起干一起干”-令人信服的精神力量令人信服的精神力量7/28/202438中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院培养自己的领导才能培养自己的领导才能领导才能就是影响领导才能就是影响领导才能就是影响领导才能就是影响衡量一个领导者的成就大小，要看他的信念衡量一个领导者的成就大小，要看他的信念衡量一个领导者的成就大小，要看他的信念衡量一个领导者的成就大小，要看他的信念的深度、雄心的高度、理想的广度和他对下的深度、雄心的高度、理想的广度和他对下的深度、雄心的高度、理想的广度和他对下的深度、雄心的高度、理想的广度和他对下属的爱的程度。属的爱的程度。属的爱的程度。属的爱的程度。构成领导才能的基本要素：构成领导才能的基本要素：构成领导才能的基本要素：构成领导才能的基本要素：积极的心态、理想、与别人沟通和激发别人积极积极的心态、理想、与别人沟通和激发别人积极性的能力。性的能力。7/28/202439中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院领导者通常运用的是一种非权力影响力 这种影响力是自然性的、非强制性的；这种影响力是自然性的、非强制性的；它它不不是是凭凭借借单单纯纯的的外外力力作作用用，而而是是被被领领导导者者在在心心悦悦诚诚服服的的心心理理基基础础上上，自自觉觉自自愿愿地地接接受受影影响响的过程；的过程；领导者与被领导者关系和谐、心理相容。领导者与被领导者关系和谐、心理相容。7/28/202440中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院非权力性影响力更能体现领导力 人人们们追追随随的的不不是是某某个个计计划划，而而是是能能鼓舞他们的领导人物。鼓舞他们的领导人物。7/28/202441中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院非权力性影响力能突破权力障碍非权力性影响力能突破权力障碍如如果果领领导导者者非非权权力力性性影影响响力力水水平平高高，能能扩扩大大权权力性影响力；反之则会削减权力性影响力。力性影响力；反之则会削减权力性影响力。非非权权力力性性影影响响力力是是一一种种特特殊殊的的力力量量，常常能能突突破破权权力力的的障障碍碍而而发发挥挥作作用用。善善于于运运用用非非权权力力性性影影响响力力的的领领导导者者，最最终终往往往往能能得得到到与与他他的的影影响响力力相适应的职务性权力。相适应的职务性权力。7/28/202442中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院非权力性影响力能突破权力障碍非权力性影响力能突破权力障碍领领导导者者的的真真正正价价值值在在于于使使追追随随者者成成为为领领导导者者。阻阻碍碍具具有有领领导导潜潜质质的的人人成成为为领领导导者者，是是一一件件很很愚愚蠢蠢的的事事，将将严严重重削削弱弱团团队队领领导导力力。当当潜潜在在领领导导人人受受到到阻阻碍碍时时，他他的的追追随随者者们们会会对对组组织织的的体体制制感感到到不不满满，对对团团队队的的发发展展前前景景感感到到失失望望，而而与与团团队队目目标标相背离。相背离。解决潜在领导人的问题也应该作为工作重点。解决潜在领导人的问题也应该作为工作重点。7/28/202443中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院第三个问题第三个问题如何建立如何建立领导者的权威领导者的权威7/28/202444中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院如何建立领导者的权威如何建立领导者的权威领导权威的构成领导权威的构成创造性、服从、认同创造性、服从、认同如何赢得服从如何赢得服从把握服从的心理动因、服从于要求独立自主把握服从的心理动因、服从于要求独立自主如何赢得认同如何赢得认同认同的原则、认同的三个基本类型认同的原则、认同的三个基本类型领导权威中的创造性领导权威中的创造性领导人格的创造性领导人格的创造性领导活动的创造性领导活动的创造性促进干部群众的创造性促进干部群众的创造性7/28/202445中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院领导权威的构成领导权威的构成创造性、服从、认同创造性、服从、认同三位一体构成领导权威三位一体构成领导权威从领导来看从领导来看领导者具有创造性领导者具有创造性-“因因”人格创造性人格创造性活动创造性活动创造性引领群众的创造性引领群众的创造性被领导者被领导者-“果果”服从服从认同认同7/28/202446中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院如何赢得服从如何赢得服从把握服从的心理动因把握服从的心理动因服从有一种内在的、强烈的对自身价值观、对服从有一种内在的、强烈的对自身价值观、对自身情感的尊重的要求自身情感的尊重的要求之所以愿意服从：尊重情感、尊重价值观之所以愿意服从：尊重情感、尊重价值观服从与要求独立自主（反抗）服从与要求独立自主（反抗）服从心里有一个发展的过程服从心里有一个发展的过程尊重他们、爱护他们尊重他们、爱护他们一对矛盾的心理，是双重的一对矛盾的心理，是双重的把服从内化把服从内化-对自身的服从对自身的服从7/28/202447中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院如何赢得认同如何赢得认同认同的三个原则认同的三个原则同质同量原则同质同量原则-干群是一样的干群是一样的优质优量原则优质优量原则-干群是不一样的干群是不一样的认同中的心理转化认同中的心理转化-关节点是关节点是“认认”认同的三个基本类型（阶段）认同的三个基本类型（阶段）情感认同情感认同理智认同理智认同欣赏与审美的认同欣赏与审美的认同认同是周期的、不断发展的过程认同是周期的、不断发展的过程7/28/202448中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院领导权威中的创造性领导权威中的创造性领导人格的创造性领导人格的创造性知、情、意所构成（人格魅力）知、情、意所构成（人格魅力）领导活动的创造性领导活动的创造性创造性地转化矛盾创造性地转化矛盾切入的概念（如打保龄）切入的概念（如打保龄）注意两个借：借势注意两个借：借势-外部（前提）；借力外部（前提）；借力-内部内部转化矛盾而非转嫁矛盾：转、化转化矛盾而非转嫁矛盾：转、化促进干部群众的创造性促进干部群众的创造性被尊重、被认同的需要被尊重、被认同的需要自我实现的需要（五个层次的需要）自我实现的需要（五个层次的需要）7/28/202449中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院第四个问题第四个问题 领导者领导者人格魅力的塑造人格魅力的塑造7/28/202450中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院领导者人格魅力的塑造领导者人格魅力的塑造魅力、领导魅力、领袖人物的超凡魅力魅力、领导魅力、领袖人物的超凡魅力魅力及其四个构成要素魅力及其四个构成要素领导魅力与一般魅力的差异领导魅力与一般魅力的差异领袖人物的超凡魅力领袖人物的超凡魅力塑造领导者魅力的结构塑造领导者魅力的结构知、情、意知、情、意赢得领导魅力的艺术赢得领导魅力的艺术7/28/202451中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院魅力、领导魅力魅力、领导魅力魅力以成熟的、恰当的情感表达方式，魅力以成熟的、恰当的情感表达方式，表达出丰富而深刻的内容，因为这种表表达出丰富而深刻的内容，因为这种表达正好与众多人潜在的审美观和价值取达正好与众多人潜在的审美观和价值取向相吻合，因此给人带来了亲和力、感向相吻合，因此给人带来了亲和力、感染力，进而形成的一种吸引力染力，进而形成的一种吸引力它给人以震撼力、感染力、亲和力它给人以震撼力、感染力、亲和力7/28/202452中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院魅力、领导魅力魅力、领导魅力魅力及其四个构成要素魅力及其四个构成要素成熟的、恰如其分的情感表达方式成熟的、恰如其分的情感表达方式丰富的、深刻的内容丰富的、深刻的内容一定要和众多人的审美观和价值取向相吻合一定要和众多人的审美观和价值取向相吻合必须引起人们的震撼力、感染力、亲和力，必须引起人们的震撼力、感染力、亲和力，形成吸引力形成吸引力7/28/202453中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院魅力、领导魅力魅力、领导魅力领导魅力与一般魅力的差异领导魅力与一般魅力的差异一般人的魅力可能是自然形成的，而领导者一般人的魅力可能是自然形成的，而领导者魅力是需要塑造的（主动构建）魅力是需要塑造的（主动构建）领导者的魅力必须由被领导者认同（赋魅）领导者的魅力必须由被领导者认同（赋魅）领袖人物的超凡魅力领袖人物的超凡魅力超凡的人格魅力超凡的人格魅力超凡的思想魅力超凡的思想魅力7/28/202454中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院塑造领导者魅力的结构塑造领导者魅力的结构 知知-知识、见识知识、见识 前提和基础前提和基础 情情-情感、情商情感、情商 核心和灵魂核心和灵魂 意意-意识、意志力意识、意志力 保障和留存的关键保障和留存的关键7/28/202455中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院赢得领导魅力的艺术赢得领导魅力的艺术在不断学习、增长见识的基础上，致力于创在不断学习、增长见识的基础上，致力于创新的艺术新的艺术善于调整关系，以自己特有的关怀和情感争善于调整关系，以自己特有的关怀和情感争取群众赋魅的艺术取群众赋魅的艺术领导者与下属应该注意调整好的几个领导者与下属应该注意调整好的几个“距离距离”善于把握时机，创造性地驾驭全局的艺术善于把握时机，创造性地驾驭全局的艺术适时地以自己的服务换取群众和下属服从的适时地以自己的服务换取群众和下属服从的艺术艺术7/28/202456中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院领导干部道德建设领导干部道德建设 政治道德：核心是“忠”，这是领导干部最基本的“德”。作风道德：核心是“实”，实事求是，一切从实际出发。情操道德：核心是“洁”，洁身自好，塑造高尚人格。职业道德：核心是“公”，坚持原则，履行岗位职责。7/28/202457中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院领导干部道德建设领导干部道德建设领导干部的“德”，是领导干部世界观、人生观、价值观的综合体现。有了正确的理想信念和正确的人生追求，才能不因环境变化而改变自己的行为准则，才能做到把真理的力量和人格的力量统一起来，真正成为一个高尚的人，一个纯粹的人，一个有道德的人，一个脱离了低级趣味的人，一个有益于人民的人。7/28/202458中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院道德与权力道德与权力领导的道德状况在一定程度上制约着权力领导的道德状况在一定程度上制约着权力作用的方向；作用的方向；领导的道德实践推动着权力建设；领导的道德实践推动着权力建设；领导的道德素质关系到权力的正确使用，领导的道德素质关系到权力的正确使用，防止产生腐败现象。防止产生腐败现象。7/28/202459中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院第五个问题第五个问题 授授 权权 艺艺 术术7/28/202460中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院授授 权权 组织组织=法人代表（负责人）法人代表（负责人）一个人怎能做得过来？一个人怎能做得过来？组织设计组织设计=任务分解（权、责、利设计）任务分解（权、责、利设计）分解、指派人来代替去完成、帮助！分解、指派人来代替去完成、帮助！分权分权 授权授权7/28/202461中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院一打垃圾（负性因素）一打垃圾（负性因素）负性因素负性因素解解 释释 中心化中心化决策主要是由上层做出的，很少有权力被分享决策主要是由上层做出的，很少有权力被分享威胁威胁-固执反应固执反应保守、自我保护行为占主导，坚持旧的习惯，拒绝改变保守、自我保护行为占主导，坚持旧的习惯，拒绝改变缺乏创新缺乏创新尝试错误学习减少，对冒险和创新有很低的耐受性尝试错误学习减少，对冒险和创新有很低的耐受性士气降低士气降低组织中流行一种中庸的观点，这并不好玩组织中流行一种中庸的观点，这并不好玩政治化的环境政治化的环境特殊利益的团体建立起来，变得有发言权，什么事都要商量特殊利益的团体建立起来，变得有发言权，什么事都要商量信任的丧失信任的丧失领导对下属缺乏信任。员工中充斥着不信任领导对下属缺乏信任。员工中充斥着不信任冲突的增加冲突的增加斗争与竞争经常发生，个人的利益凌驾于组织的利益之上斗争与竞争经常发生，个人的利益凌驾于组织的利益之上受限制的交流受限制的交流只有好的消息向上传递，信息不能被广泛地共享只有好的消息向上传递，信息不能被广泛地共享缺乏团队缺乏团队个人主义阻止了团队的形成，合作很少发生个人主义阻止了团队的形成，合作很少发生缺乏忠诚缺乏忠诚对组织和领导的承诺在下降，重点在保护自己对组织和领导的承诺在下降，重点在保护自己短期的观点短期的观点心理危机产生了，避免出现长期的计划与变通心理危机产生了，避免出现长期的计划与变通7/28/202462中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院什么是授权？授权就是将权力赋予他人。这意味着：授权就是将权力赋予他人。这意味着：帮助员工产生一种自我效能感帮助员工产生一种自我效能感克服无权或无助的根源克服无权或无助的根源让员工付诸行动让员工付诸行动调动员工工作中内部激励因素调动员工工作中内部激励因素权力的含义是完成事件的能力权力的含义是完成事件的能力授权不仅包括完成某一项任务的能力，也包括授权不仅包括完成某一项任务的能力，也包括定义自己的一种方法定义自己的一种方法7/28/202463中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院授授 权权通过别人完成工作的艺术通过别人完成工作的艺术管理是通过他人完成工作的一种程序或艺术。管理是通过他人完成工作的一种程序或艺术。管理不再是管理不再是“做事做事”的方法，而是的方法，而是“让人做事让人做事”的艺的艺术。术。“领导者要干自己该干的事，不干别人能干的事领导者要干自己该干的事，不干别人能干的事”。授权艺术的全部内涵和奥妙在于：授权艺术的全部内涵和奥妙在于：做什么？做什么？让谁做？让谁做？怎么做到最好？怎么做到最好？7/28/202464中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院授 权指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。的监督之下，有相当的自主权和行动权。授权者对于被授权者有指挥和监督之权，被授授权者对于被授权者有指挥和监督之权，被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。权者对授权者负有报告及完成任务的责任。授权实质上是将权力分派给其他人以完成特定授权实质上是将权力分派给其他人以完成特定活动的过程。活动的过程。7/28/202465中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院授授 权权授权是一个过程。授权是一个过程。目标管理就是授权的一种形式。目标管理特目标管理就是授权的一种形式。目标管理特别适合于对主管人员的管理。别适合于对主管人员的管理。“一位高明的主管，必然会对目标的设立有一位高明的主管，必然会对目标的设立有深刻的理解，并深谙其中的艺术深刻的理解，并深谙其中的艺术”。7/28/202466中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院授 权授权并不意味着授责。授权只是把一部分权授权并不意味着授责。授权只是把一部分权力分散给下属，而不是把与力分散给下属，而不是把与“权权”同时存在同时存在的的“责责”分散下去分散下去授权对于主管来说意味着挑战授权对于主管来说意味着挑战出色的授权是授权者思维的延伸出色的授权是授权者思维的延伸7/28/202467中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院授权的类型授权的类型 口头授权与书面授权口头授权与书面授权 随机授权与计划授权随机授权与计划授权 个人授权与集体授权个人授权与集体授权 长期授权与短期授权长期授权与短期授权 逐级授权与越级授权逐级授权与越级授权7/28/202468中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院几个容易混淆的概念授权不是参与授权不是参与授权不是弃权授权不是弃权授权不是授责授权不是授责授权不是代理职务授权不是代理职务授权不是助理或秘书职务授权不是助理或秘书职务授权不是分工授权不是分工授权不同于分权授权不同于分权7/28/202469中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院授权的要件授权行为一般由三种基本要素构成：授权行为一般由三种基本要素构成：工作指派工作指派权力授予权力授予授予的适度问题是难点授予的适度问题是难点责任制造责任制造7/28/202470中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院授 权 的 内 容 用钱之权用钱之权 用人之权用人之权 做事之权做事之权7/28/202471中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院授 权 的 原 则有目的授权有目的授权因事设人，视能授权因事设人，视能授权无交叉授权无交叉授权权责相应的授权权责相应的授权授权不授责，授权伴随着风险授权不授责，授权伴随着风险单一隶属的授权单一隶属的授权充分交流的授权充分交流的授权明确所授事项明确所授事项7/28/202472中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院授权的原则（续）逐级授权逐级授权（不可越级授权）（不可越级授权）授权适度授权适度（授权过度等于放弃权力）（授权过度等于放弃权力）有效控制的授权（适当控制）有效控制的授权（适当控制）（既授权，又避失控）（既授权，又避失控）信任原则（相互信赖）信任原则（相互信赖）（授权是之间的一种承诺）（授权是之间的一种承诺）有效授权的及时奖励有效授权的及时奖励7/28/202473中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院授权的四种方法按授权受制约的程度，划分为：按授权受制约的程度，划分为：充分授权充分授权不充分授权不充分授权弹性授权弹性授权制约授权制约授权也视授权对象的素质和责任心等来定。也视授权对象的素质和责任心等来定。7/28/202474中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院授权的主管对受权者负有的责任 包括两个部分：包括两个部分：一一 是监督部属达到预期成果；是监督部属达到预期成果；二二 是在下属需要帮助的地方，是在下属需要帮助的地方，主管应随时提供协助主管应随时提供协助7/28/202475中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院授权的控制责任是无法授予的，不论你如何授权，责任责任是无法授予的，不论你如何授权，责任始终都在你的肩上。始终都在你的肩上。良好控制的首要原则，就是要使每个人都对良好控制的首要原则，就是要使每个人都对自己的行为负责。自己的行为负责。控制的全部过程包含三个步骤：控制的全部过程包含三个步骤：（1 1）确立标准；）确立标准；（2 2）对照标准衡量进展和业绩；）对照标准衡量进展和业绩；（3 3）纠正偏差）纠正偏差7/28/202476中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院授授 权权管理行为对授权的支持管理行为对授权的支持 支持个人的支配经历支持个人的支配经历 模型模型 提供支持提供支持 提供信息提供信息 提供资源提供资源 创造情感唤醒创造情感唤醒 组织团队组织团队 获得信任获得信任授权的心理条件授权的心理条件 自我效能（自信）自我效能（自信）自我决定（选择）自我决定（选择）个人控制（影响）个人控制（影响）有意义（价值）有意义（价值）信任（安全）信任（安全）授权行为授权行为7/28/202477中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院授权的限制（抑制）因素 对下属的态度对下属的态度 个人不安全感个人不安全感 对控制的需求对控制的需求7/28/202478中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院授权的抑制因素对下属的态度对下属的态度认为下属并不具有完成工作的能力认为下属并不具有完成工作的能力对更大的责任并不感兴趣对更大的责任并不感兴趣需要花费太多时间进行培训需要花费太多时间进行培训认为不授权的问题在于他们的老板而不是他们自己认为不授权的问题在于他们的老板而不是他们自己他们的理念是他们的理念是“我愿意授权给员工，但是他们并不我愿意授权给员工，但是他们并不愿意承担责任愿意承担责任”7/28/202479中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院授权的抑制因素个人不安全感个人不安全感认为授权给别人，当任务成功地完成后，他们会失认为授权给别人，当任务成功地完成后，他们会失去相应的认可和报酬去相应的认可和报酬他们因为害怕失去权利和职位而不愿意将他的专长他们因为害怕失去权利和职位而不愿意将他的专长或或“商业秘密商业秘密”与下属分享与下属分享他们无法容忍不确定因素，这是他们感到对于分配他们无法容忍不确定因素，这是他们感到对于分配给他们的项目，他们应该知道所有细节给他们的项目，他们应该知道所有细节他们宁愿自己去工作而不愿授权给他人，或者他们他们宁愿自己去工作而不愿授权给他人，或者他们不愿承担由于员工错误而造成的损失不愿承担由于员工错误而造成的损失他们的理念为他们的理念为“我愿意授权给别人，但是若我这样我愿意授权给别人，但是若我这样做了，他们会将事情弄得一团糟做了，他们会将事情弄得一团糟”7/28/202480中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院授权的抑制因素对控制的需求对控制的需求不愿意授权的管理者对控制、指导和掌握发生的事不愿意授权的管理者对控制、指导和掌握发生的事情有很大的需求情有很大的需求认为若缺乏老板的明确的方向与目标或者缺乏控制认为若缺乏老板的明确的方向与目标或者缺乏控制会使员工迷惑、受挫或失败会使员工迷惑、受挫或失败他们认为上层的指导是必需的他们认为上层的指导是必需的他们的理念是他们的理念是“我愿意授权给别人，但他们需要明我愿意授权给别人，但他们需要明确的方向和一系列清晰的指导，否则，缺乏指导会确的方向和一系列清晰的指导，否则，缺乏指导会使他们产生困惑使他们产生困惑”7/28/202481中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院授权的五个维度（作用）有技巧的授权意味着使别人产生一种有技巧的授权意味着使别人产生一种自我效能感自我效能感自我决定感自我决定感自我控制感自我控制感有意义的感觉有意义的感觉信任感信任感当管理者能使下属产生这五种态度，则他们当管理者能使下属产生这五种态度，则他们的授权就是成功的的授权就是成功的7/28/202482中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院自我效能当员工被授权以后，他们有一种自我效能感，或者感当员工被授权以后，他们有一种自我效能感，或者感觉到自己拥有成功完成任务所需的能力觉到自己拥有成功完成任务所需的能力被授权的员工不仅能够感到胜任感，他们也很自信，被授权的员工不仅能够感到胜任感，他们也很自信，他们有一种个体的控制感，相信他们能通过学习来迎他们有一种个体的控制感，相信他们能通过学习来迎接新的挑战。它是对能力的一种感觉接新的挑战。它是对能力的一种感觉以下三种情形对于人们产生自我效能感是必需的以下三种情形对于人们产生自我效能感是必需的一种有能力完成任务的信心一种有能力完成任务的信心他们能够付出足够努力的信心他们能够付出足够努力的信心没有外部障碍能够阻止他们完成任务的信心没有外部障碍能够阻止他们完成任务的信心产生自我效能感，从而感到被授权产生自我效能感，从而感到被授权7/28/202483中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院自我决定被授权的人们会有一种自我决定的感觉被授权的人们会有一种自我决定的感觉自我决定中最关键的因素是一种选择感自我决定中最关键的因素是一种选择感被授权的个体对自己的行为有一种责任感，感被授权的个体对自己的行为有一种责任感，感到他们的行为是个人自由和自治的结果到他们的行为是个人自由和自治的结果一种很强的自我决定感与工作环境、工作满意一种很强的自我决定感与工作环境、工作满意度、高绩效、更创新的行为、高水平的工作卷度、高绩效、更创新的行为、高水平的工作卷入度和更少的工作限制联系在一起入度和更少的工作限制联系在一起7/28/202484中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院自我决定（续）与自我决定直接有联系的是与自我决定直接有联系的是对完成任务方法的选择对完成任务方法的选择期望花费的努力程度期望花费的努力程度工作的节律工作的节律完成任务的时间限制完成任务的时间限制被授权的个体对任务有一种主人的感觉，因为被授权的个体对任务有一种主人的感觉，因为他们能够决定他们怎样完成任务他们能够决定他们怎样完成任务何时完成任务何时完成任务要多快完成任务要多快完成任务7/28/202485中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院个人控制被授权的个体对结果有一种个人控制感被授权的个体对结果有一种个人控制感他们相信他们能够影响他们工作的环境和产生他们相信他们能够影响他们工作的环境和产生的结果的结果个人控制是对影响的一种知觉个人控制是对影响的一种知觉有自我控制感的人总是试图去控制他们所看见有自我控制感的人总是试图去控制他们所看见的东西，而不是对周围的环境进行反应，他们的东西，而不是对周围的环境进行反应，他们有一种有一种“积极控制积极控制”的感觉的感觉丧失自我的控制感会导致抑郁、应急、焦虑、丧失自我的控制感会导致抑郁、应急、焦虑、低士气、低生产率、筋疲力尽，甚至更高的死低士气、低生产率、筋疲力尽，甚至更高的死亡率亡率7/28/202486中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部学院有意义的感觉被授权的人们有一种意义感被授权的人们有一种意义感他们认为他们所从事的活动的目标是有价值的他们认为他们所从事的活动的目标是有价值的他们自己的理想与标准是与他们所从事的工作一致的他们自己的理想与标准是与他们所从事的工作一致的被授权的个体很关心他的行为的结果被授权的个体很关心他的行为的结果他们将其心理能量运用到其活动中，他们从其卷入中他们将其心理能量运用到其活动中，他们从其卷入中感受到一种自身的价值感受到一种自身的价值有意义是对价值的一种知觉有意义是对价值的一种知觉7/28/202487中国科学院管理干部学院中国科学院管理干部