采购策略与供应商管理实务课件

28 七月 2024采购策略与供应商管理采购策略与供应商管理实务实务17 八月 2023采购策略与供应商管理实务1 遵守时间遵守时间遵守时间遵守时间 GOODGOOD 手机铃响手机铃响手机铃响手机铃响 BADBAD 积极参与积极参与积极参与积极参与 GREATGREAT课堂规则 贡献好想法贡献好想法贡献好想法贡献好想法 GREAT!GREAT!7/28/20242采购策略与供应商管理实务(Copyright)遵守时间手机铃响积极参与课堂规则贡献好想法8/17/2023讲员介绍现任清华大学物流与供应链管理特聘顾问、北京大学EMBA“卓越运营管理”课程教授、惠普商学院授权讲员、美国供应链管理协会中国圆桌会执行委员和高级顾问、中国物流与采购联合会特约研究员、ITC采购与供应链高级讲员，为企业提供采购与供应链、企业信息化、物流管理与优化的咨询服务。2000-2006年，惠普公司供应链管理咨询总监、高级顾问，从事物流与供应链管理咨询工作。1996年加入IBM公司，任ERP/SCM解决方案部中国区经理。1992-1996年就职于美国Leed and Northrup公司北京办事处，从事国内大型项目的采购招投标、技术引进与服务、项目管理等。1984年以优异成绩毕业于清华大学，1986年获得工学硕士学位（MS）；1992年前在清华大学自动化系、国家863/CIMS研究中心、管理与决策信息系统实验室，从事科研与教学工作。7/28/2024讲员介绍现任清华大学物流与供应链管理特聘顾问、北京大学EMB3课程内容采购与供应商管理的理念制定采购供应策略采购最佳实践分享供应商管理三部曲评估与选择供应商监控与改进质量及交期客观评价供应商业绩采购成本分析与谈判技巧互动式采购管理诊断7/28/2024课程内容采购与供应商管理的理念8/17/20234一个小故事甲和乙是大学同学，毕业后加入一家服装企业做采购。两年后，甲被提拔成采购主管，乙还是普通采购职员。乙认为自己很努力，完成了经理交给的所有任务，为什么不提拔自己？于是找到经理沟通此事。经理给了一项新的任务：公司正在推出一种新的服装产品，请乙向面料厂寻价。很快，乙就拿来了报价单、样品，而且拿到了不错的面料折扣报价。甲是怎样做的呢？7/28/2024一个小故事甲和乙是大学同学，毕业后加入一家服装企业做采购。两5企业面临的市场环境信息技术发展及因特网的普及带来新的产业革命！信息技术发展及因特网的普及带来新的产业革命！新技术客户需求生命周期交付速度成本产品质量 竞争7/28/2024企业面临的市场环境信息技术发展及因特网的普及带来新的产业革命6采购与其它职能的关系采购与采购与SRM生产供应链管理生产供应链管理供应约束、瓶颈供应约束、瓶颈供货需求（数量、时间）供货需求（数量、时间）产品开发管理产品开发管理新产品新产品构成的规格构成的规格供应商能力供应商能力采购项目的目录采购项目的目录合理的价格稳定的质量准时的交期满意的服务7/28/2024采购与其它职能的关系采购与SRM生产供应链管理供应约束、瓶颈7R&DBuyerEvaluatingPlanningWHQ.CSourcingCost CtrlQty CtrlReceiving采购管理的主要职能Functions in Purchasing&Supplier ManagementAVLP.O.KPI7/28/2024R&DBuyerEvaluatingPlanningWHQ.8战略采购和操作采购分离战略采购（寻源战略采购（寻源 Sourcing）供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应商)供应市场的研究和分析制定降低成本的计划和实施改善采购流程的计划和实施制定采购战略和采购策略对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责标准合同的制定支持新产品开发操作采购（采购员操作采购（采购员 Buyer）需求预测制定物料需求计划下订单库存管理(指库存水平)货物的接收支付与生产部门的协调过程控制7/28/2024战略采购和操作采购分离战略采购（寻源 Sourcing）供应9供应商关系管理（SRM）供应商关系管理 SRM：在与供应商交易过程的所有活动中，关注供应商的需求，并依据企业的供应策略来应对这种需求的战术性方法，支持企业实现战略目标供应商评价供应商评价供应商交易供应商交易供应商开拓供应商开拓搜索搜索选择选择谈判谈判7/28/2024供应商关系管理（SRM）供应商关系管理 SRM：在与供应商10Engineering设计设计Q.C/Q.A质量质量P.Planning计划计划Transportation物流物流EngineeringQualityControlProductionPlanningTransportation采购采购销售销售供应商沟通模式Support Role 支持角色支持角色Support Role主导角色更好、更快捷的沟通管控责任方面没有变化供应商供应商7/28/2024EngineeringQ.C/Q.AP.PlanningTr11采购管理的目标采购综合指标（KPI）p产品库存周转率p原料库存周转率p采购成本节约p新供应商开发数量p计划订单执行率p供应商质量交付合格率p紧急订单满足率p供应商交货期减少率p 采购的基本目标l合理的价格l稳定的质量l准时的交期l满意的服务7/28/2024采购管理的目标采购综合指标（KPI）采购的基本目标8/17/12课程内容采购与供应商管理的理念制定采购供应策略采购最佳实践分享供应商管理三部曲评估与选择供应商监控与改进质量及交期客观评价供应商业绩采购成本分析与谈判技巧互动式采购管理诊断7/28/2024课程内容采购与供应商管理的理念8/17/202313采购品项的分类原则对采购物资进行分类：应根据供应商/供应市场的特征，而不是根据其使用目的。“能够向同一组供应商采购的物资种类的集合能够向同一组供应商采购的物资种类的集合”划分采购类别时，通常遵循的标准有：类似的供应商类似的制造过程类似的规格类似的制造技术类似的用途7/28/2024采购品项的分类原则对采购物资进行分类：应根据供应商/供应市场14采购品类的ABC分析产品（零件品类数）价值（采购额;使用量）B(30%)A(20%)C(50%)B(15%)C(5%)A(80%)产品百分比:203050价值百分比:80155ABC7/28/2024采购品类的ABC分析产品（零件品类数）价值（采购额;使用量15行业行业/品类名称品类名称供应商供应商数量数量年采购额年采购额（百万）（百万）ABCABC分类分类市场地位市场地位（1515）类别类别1 1Glass61002 2Mask4303 3Metal6104 4Chemical10155 5Deflect Unit3406 6Gun1157 7Small Parts3068 8Package58采购品类分析举例7/28/2024行业/品类名称供应商数量年采购额ABC市场地位类别1Gla16实例：ABC分析工具7/28/2024实例：ABC分析工具8/17/202317买方市场判断依据采购数量占供应商产能的比率大（大客户）供应商产能利用率低买方的产品市场是供应商的战略方向卖方市场竞争剧烈，买方有多重货源买方合作信誉及条款好买方最终产品获利率高，原料成本占产品售价比率低供应商产能与买方需求同步成长断料损失成本低，买方变更原料来源成本低买方自制能力高，自制成本低卖方急于争取订单，买方前置时间充足7/28/2024买方市场判断依据采购数量占供应商产能的比率大（大客户）8/118实例物料的供应风险评估物料类代码：M58（P58001、P58002、P58006）物料类名称：硬盘HD评估分值：1、2、3评估项目评估项目权重权重分值分值参考标准参考标准采购数量（大客户）0.43Top 5%-3,Top 20%-2,Lower-1供应商产能可用率0.2280%-1多个供应商供货0.235 家 3,35 家 2,0.8Gearing longterm solvency 长期流动性Longterm loans/Capital employedNormal 20-40%Stock turnover 库存周转率Cost of Sales/Average StocksDebtor collection period(days)应收款回收期Debtors 365/Turnover7/28/2024流动性指标分析 Ratios for SolvencyCur66Ratio Ratio 分析指标分析指标200220022003200320042004CommentsCommentsRatios for Profitability Ratios for Profitability 赢利性赢利性1.Gross profit as%of Turnover11.5%10.0%10.7%2.Net profit as%of Turnover10.5%8.8%9.3%3.Turnover as%of Capital Employed236%215%187%4.Return on Capital Employed(ROCE)24.8%19.0%17.4%5.Return on Total Assets(ROTA,ROA)15.8%12.0%10.9%Ratios for Solvency Ratios for Solvency 流动性流动性1.Current Ratio1.67 1.47 1.11 2.Quick Ratio0.99 0.88 0.53 3.Gearing Long-term Solvency15.5%16.5%17.4%4.Stock TurnoverN/A5.71 5.24 5.Debtor Collection Period84 73 62 财务分析结果（案例）7/28/2024Ratio 分析指标200220032004Comments67技术研发能力 vs 质量管理能力评估的主要指标1.产品研发的业绩2.研发手段的先进性3.技术参数与样品4.技术资料的管理状态5.设计队伍的素质（学历经验等）6.应对设计变更能力7.协作开发能力8.其它评估的主要指标1.质量体系认证情况2.质量过程控制 SPC3.质量改进计划 TQM、PDCA、6-Sigma4.质量检测手段与设备5.产品质量状况6.品管人员的素质7.其它7/28/2024技术研发能力 vs 质量管理能力评估的主要指标评估的主要指标68物流交货能力 vs 供应商管理能力评估的主要指标1.订单交付速度2.订单交付的准时性（可靠性）3.运输与包装4.处理紧急订货的能力5.准时交货（JIT）的可能性6.交付预警系统7.仓库管理水平8.其它评估的主要指标1.供应商管理体系2.原材料采购流程规范3.原材料降低成本计划4.供应商质量与交付改进措施5.原材料备货采购（库存）6.其它7/28/2024物流交货能力 vs 供应商管理能力评估的主要指标评估的主要指69生态环保 vs 合作及服务评估的主要指标1.环境认证2.环境保护理念3.危险、有毒材料的使用4.资源消耗情况5.劳动力保护措施6.其它评估的主要指标1.合同期限与条款2.供应商成本结构3.产品设计协作4.质量与交货改进协作5.客户投诉响应速度6.对代理商提供服务担保7.售后服务的模式8.其它7/28/2024生态环保 vs 合作及服务评估的主要指标评估的主要指标8/170评估表举例：标准与项目供应商：供应商：Advanced Micro SystemAdvanced Micro System评估标准评估标准/项目项目权重权重项目权重项目权重分数（分数（5 5分制）分制）加权分加权分小计分数小计分数1 1、质量系统、质量系统过程控制系统过程控制系统全面质量承诺全面质量承诺百万部件缺陷百万部件缺陷(DPMO)(DPMO)20205 58 87 74 44 45 54.04.06.46.47.07.017.417.42 2、经营管理能力、经营管理能力管理层与员工之间关系管理层与员工之间关系经营管理者的能力经营管理者的能力10105 55 54 44 44.04.04.04.08.08.03 3、财务状况、财务状况资产负债结构资产负债结构周转速度周转速度10105 55 53 34 43.03.04.04.07.07.04 4、成本结构、成本结构相对行业的成本相对行业的成本对成本的理解对成本的理解成本控制与努力降低成本成本控制与努力降低成本15155 55 55 55 54 43 35.05.04.04.03.03.012.012.05 5、交付性能、交付性能履行订单的绩效履行订单的绩效降低提前期的要求降低提前期的要求紧急订货的响应性能紧急订货的响应性能15155 55 55 53 33 33 33.03.03.03.03.03.09.09.06 6、技术、技术/过程能力过程能力产品创新产品创新流程创新流程创新研发资源能力研发资源能力15155 55 55 54 45 55 54.04.05.05.05.05.014.014.07 7、信息系统能力、信息系统能力EDI EDI 电子数据交换电子数据交换CAD/CAM-ERPCAD/CAM-ERP5 53 32 25 50 03.03.00.00.03.03.08 8、其它方面、其它方面主要供应商的支持主要供应商的支持环境与生态环境与生态供应商的供应链管理供应商的供应链管理10102 23 35 53 35 54 41.21.23.03.04.04.08.28.2供应商总得分：供应商总得分：80.680.67/28/2024评估表举例：标准与项目供应商：Advanced Micro 71供应商评估的流程采购工程师（Sourcing）陈述行业特点、供应商分析与策略面临的主要问题行业、供应商对公司业绩及目标的影响供应商主要业绩指标 KPI及供应商评估与选择的重点设计、质量、供应链（订购）、有关领导“独立”给出评估权重建议（Delphi方法）汇总权重数据，确定最终的权重采购工程师分别与设计、质量、供应链等部门确定或审核以往的评估范畴中的“评估项目”每个范畴最好不超过 5 个评估项目，体现供应商差异采用“投票”的方法（Delphi）选取“评估项目”以及权重必要时，开展供应商调研（局部或全局）评估小组为每个候选供应商打分按照确定的权重计算评分结果7/28/2024供应商评估的流程采购工程师（Sourcing）8/17/2072供应商评估结果7/28/2024供应商评估结果8/17/202373企业常用的采购方式公开招标招标、投标、开标、决标、签约优点：公平、价格合理、改进品质、减少舞弊、扩大供应来源缺点：采购费用高、可能出现围标、抢标、手续烦琐、规格差异议标（有限邀标）限定厂商招标优点：节省时间和费用、比较公平、减少舞弊缺点：可能出现围标、抢标、规格差异议价（“货比三家”）优点：节省时间和费用、减少失误、增加弹性缺点：价格偏高、没有更新信息、滋生弊端、非公平竞争7/28/2024企业常用的采购方式公开招标8/17/202374竞价采购实例：通用马达轴承(商品)共共20种，年度购买预定量种，年度购买预定量30万双万双采购内容采购内容 采购条件概况采购条件概况采购条件概况采购条件概况A A概要概要-共共2020品种，提供现货同种规格品种，提供现货同种规格(一部分辅料可使用替代品一部分辅料可使用替代品)-交货规定（频率，交货量）交货规定（频率，交货量）-预示购买量预示购买量-预示支付条件预示支付条件B B采购条件项目采购条件项目-20-20种商品规格，采购实际数量，交货规定及其他种商品规格，采购实际数量，交货规定及其他C C参加供应商参加供应商-共共6 6 家均为大家均为大 规模或高质量轴承生产厂家规模或高质量轴承生产厂家D D规则规则-基本时间：基本时间：1 1小时、自动延长：小时、自动延长：1515分钟分钟要点：原材料市况处于高涨趋势、但因为确保供应商的流动性，因而成功降低成本 竞价結果竞价結果竞价結果竞价結果 目前采购实际金额：目前采购实际金额：目前采购实际金额：目前采购实际金额：100%100%100%100%結束价格：結束价格：結束价格：結束价格：78.5%78.5%78.5%78.5%降价率降价率：21.50%21.50%1,000,0001,100,0001,200,0001,300,0001,400,0001,500,0001,600,00010:0010:0410:2310:3710:5411:1211:32总总报价报价数数回回总总报价报价时间时间小小时时分分7/28/2024竞价采购实例：通用马达轴承(商品)共20种，年度购买预定量375询价报价法当公司希望与经挑选的有限供应商进行交易时通常使用这种方法，包括向潜在供应商发出书面的（或电子的）询价，请他们提供报价。供应商随后会回复一个书面报价单（通过邮寄、传真或email），并以此让买主从技术和商业的角度来评价。除非需求是低价值的，在确定最终采购决策之前，买家需要与一个或多个能给出最好报价的供应商就交易进行谈判。如果要求不同的供应商报价，应承诺对他们的报价进行公平和公开的评价。7/28/2024询价报价法当公司希望与经挑选的有限供应商进行交易时通常使用76最低价格评判法利用最低价格作为评估报价的主要标准并不意味着供应商提供的最低价格就是自动入选的价格。只有那些能满足规定的最低需求的供应商才会被要求提供报价。如果还没有进行供应商评价，你可能会要求更多涉及报价的信息以便于从其它方面来评价供应商。在这种情况下评估标准会明显增多。最低价格是评估报价的最简单的标准 7/28/2024最低价格评判法利用最低价格作为评估报价的主要标准并不意味着供77总持有成本(TCO)最低法总持有成本的构成如何量化成本成本的时间效应利用“净现值”法计算总持有成本7/28/2024总持有成本(TCO)最低法总持有成本的构成8/17/2023787/28/20248/17/202379如何量化成本7/28/2024如何量化成本8/17/2023807/28/20248/17/202381课程内容采购与供应商管理的理念制定采购供应策略采购最佳实践分享供应商管理三部曲评估与选择供应商监控与改进质量及交期客观评价供应商业绩采购成本分析与谈判技巧互动式采购管理诊断7/28/2024课程内容采购与供应商管理的理念8/17/202382在核准的供应商中分配供应需求内部供应商内部供应商外部供应商外部供应商经核准的经核准的供应商名单供应商名单AVL分配分配60%25%供应商供应商 B供应商供应商 C15%供应商供应商 A7/28/2024在核准的供应商中分配供应需求高质量的供应商资质认证供应商鉴别83供应商评估项目和监控要点生产能力现场品质体系样品类似产品的历史类似产品的检验结果其他使用者的经验派常驻代表监督检查关鍵或特殊工序检查与客戶联合检验掌控重大变更情況辅导进货检验评估评估监控监控7/28/2024供应商评估项目和监控要点生产能力现场品质体系样品类似产品的历84正常转严紧(Normal to Tightened)：连续五批有二批或以上被退。严紧转回正常(Tightened to Normal)：连续五批收货已经恢复正常。正常转減少(Normal to Reduced)：连续十批收货（在正常情況）及其它有关条件許可。減少转回正常(Reduced to Normal)：有一批被退或其它有关条件需要。供应商监管度转变规则7/28/2024正常转严紧(Normal to Tightened)：连85供应商质量过程能力7/28/2024供应商质量过程能力8/17/202386UCLLCLSamples over time 1 2 3 4 5 6UCLLCL Samples over time 1 2 3 4 5 6UCLLCLSamples over time 1 2 3 4 5 6正常状态可能存在问题，需要研究统计过程控制SPC散点图分析不正常状态，需要研究7/28/2024UCLLCLSamples over time 1 87供应商质量管理的方法适当的供应商数量衡量供应商质量性能 QPI记录性能趋势潜在供应商的选择方法供应商沟通，确保清楚买方的期望大胆推进供应商改进目标速度高于其竞争者供应商奖励制度克莱斯勒的SCORE系统：成本节省$1.5 B。长期合同激励质量改进、帮助供应商投资质量改进过程增加采购量（比例）、公共赞扬与奖励供应商质量认证买方检验供应商，并赋予“认证供应商”地位来自认证供应商的产品预检（免检），节省成本7/28/2024供应商质量管理的方法适当的供应商数量8/17/202388交货期管理重点遇供应商产能紧张、交货期较长等情况，提示物料订购部门，尽早安排订购计划以及安全库存。供应商向库存生产：预计需求高涨时，要求供应商提高安全库存储备，向供应商提供需求预测；实施JIT采购（1-2天）交付供应商在本地租用仓库。供应商向订单生产：要求供应商提供备料、生产、检验、运输等状态信息，制定交货期跟进表，了解进程（项目）管理，或通过采购员的询问得到。尽可能向供应商提供中期预测（1-3月），要求供应商提前备料、生产通用部件等。告知设计与生产部门，及早向供应商提供所需资料与信息。遇较大订货量时，与销售、生产部门协商，采用分批交货的方式，确保不影响换产（精益化）。7/28/2024交货期管理重点遇供应商产能紧张、交货期较长等情况，提示物料订89对供应商的业绩评价（例）成本成本 3030质量质量 3030价格降低情况价格降低情况 15=(本期价格-前期价格)/前期价格(5%=15，4%=12，3%=9，2%=6，1%=3，1%=0)付款期付款期 10(60天=10，45天=7，5%=5，2-4%=3，1-2%=1，1%=0)质量体系证书质量体系证书 10(通过认证=10，没通过认证=0)产品质量证书产品质量证书 5(有=5，无=0)交货质量交货质量 15=无质量问题的接收次数/总接收次数 (90100%=15，90%=0)交货交货 3030服务服务 1010准时性准时性 15=准时交货的批次/总交货批次(100%=15，9099%=10，8089%=5，80%=0)交货期偏差交货期偏差 10=1-实际交货期与合同交货期偏差总计/合同交货期总计(1=10，0.9-0.99=5，0.9=0)库存准备库存准备 5(是=5，否=0)对客户投诉的反应速度对客户投诉的反应速度 2(快=2，慢=0)各种票据是否完备各种票据是否完备 2(是=2，否=0)物料、质量改进项目的完成情况物料、质量改进项目的完成情况 2(良好=2，一般=1，差=0)在审计、评估方面的支持程度在审计、评估方面的支持程度 2(非常支持=2，一般=1，不配合=0)供应商是否早期参与新品开发供应商是否早期参与新品开发 2(是=2，否=0)每季度对每个供应商打分根据打分结果对供应商进行评级和数据更新A级供应商：85 100分B级供应商：70 84分C级供应商：55 69分D级供应商：42 54分应取消的供应商：95.8%代码与名称具体内容预期效果(%)负责人/资源起始时间/截止日期COM-Qxx质量整改共有措施供应商整合、评估标准Base高层沟通、多层次关系改善Base规范化产品研发流程BaseJWY-Q02明确质控项目我司明确技术要求让供应商正确理解技术要求9%供应商提供“质控点”工艺控制方法明确“重点质控”项目、方法以及检验标准JWY-Q03设计沟通与变更更改不合理技术要求更改设计方案8%JWY-Q04明确供应商工艺要求改版需做可靠性实验4%JWY-Q05供应商内部管理改进协助供应商完善内部管理1、实行封样2、专人负责制3、按制度处理不合格品7%案例分析案例分析7/28/2024KD-109 质量整改建议67.8%-95.8%代码与107KD-109 交货期整改方案67%-93%代码与名称具体内容预期效果(%)负责人/资源起始日期COM-Dxx交期整改共有措施标准订单：参见 COM-DxxBASE提高质量合格率是交期准时的基础供应商自检合格率低造成延期交货我司来料不合格引起无法合格入库BASEJWY-D01加大每单采购量,供应商备货每单下34个月用量，分批交货，由供应商备成品，我司定期确认其成品的库存状况在适当的产品生命周期实施18%实施中JWY-D02供应商备关键原材料同供应商协商对采购期最长的镇流器用芯片、进口电容备一定数量的货，可签订备货协议明确我司承担的呆料责任同时定期确认备货状况JWY-D03紧急订单流程协商按KD-109紧急订单处理流程执行2%JWY-D04促进双方沟通与交流解决我司各部门与KD-107对口部门的沟通问题计划订单部供应商生产部完善订单跟踪流程，加强订单跟踪力度避免供应商漏单6%案例分析案例分析7/28/2024KD-109 交货期整改方案67%-93%代码与名称具108整合/整改的风险及规避措施公司内部对整改的重视度不足，影响整改目标实现确保我司内部人力资源的投入保证基础整改措施实施，形成相关的流程和制度，需要内部有关部门的积极配合每个月对整改工作进展综合评估，及时调整方案整改的投入资源以及费用太高，投入回报比差（可预见的品质、交期改进很小）优先保证预期效果突出的整改措施实施整改方案的技术可行性差，难以实施项目组与供应商沟通整改方案有关内容，确保方案的可操作性在分析供应商反馈意见的基础上，完善、修正整改措施整合过程中，供应商了解我司意图，导致整合失败新供应商量产合格一段时间（如6个月）后再停止与原供应商的合作整合过程确保严格保密案例分析案例分析7/28/2024整合/整改的风险及规避措施公司内部对整改的重视度不足，影响整109课程内容采购与供应商管理的理念制定采购供应策略采购最佳实践分享供应商管理三部曲评估与选择供应商监控与改进质量及交期客观评价供应商业绩采购成本分析与谈判技巧互动式采购管理诊断7/28/2024课程内容采购与供应商管理的理念8/17/2023110价格(PRICE)的组成结构通过分解成本要素，进行横向比较，确定与优选供应商价格谈判的重点7/28/2024价格(PRICE)的组成结构IndirectDirect111采购价格的比较通过分解成本要素，进行横向比较，确定与优选供应商价格谈判的重点成本要素（订货量：100 单位）供应商原材料成本架设成本设备运作成本加工包装成本全部成本报价A17.50125.0032.507.905,9156,800B19.95160.0029.006.805,7356,595C21.80110.0031.8011.006,5707,560D16.40170.0027.009.505,4606,280“真实成本”X“最低成本”16.40110.0027.006.805,130X7/28/2024采购价格的比较通过分解成本要素，进行横向比较，确定与优选供应112了解損益平衡点 Break-Even Point变动成本随着产量而增加，而固定成本則不會。当公司的营业收入等于总成本時，就产生損益平衡的現象，這一平衡點稱為損益平衡點(Break-even Point)，超過這一平衡点后，企业经营才会有利润。固定成本固定成本 Fixed Cost變動成本變動成本 Variable Cost利潤利潤 Target Profit营业收入营业收入Total revenue總成本總成本 Total CostDollars$產產 量量 Quantity損益平衡點損益平衡點7/28/2024了解損益平衡点 Break-Even Point变动成本随着113供应商成本分析直接材料成本C1直接人工成本C2间接费用（成本）C0费用负担比 间接费用（成本）OB100%直接材料成本 直接人工成本采购数量与OB有很大关系p7/28/2024供应商成本分析直接材料成本C18/17/2023114学习曲线人通过实践学习，性能越来越好第 1 次 10 分钟，第10 次 9.5 分钟，第100次 7 分钟学习曲线用百分比表示，85%学习率表示：生产量每次加倍，耗费时间为原来的85%生产量总工时单件工时时间节省率12020-2341715%45814.514.7%810012.514.8%1616810.516.0%322889.014.3%644937.714.4%7/28/2024学习曲线人通过实践学习，性能越来越好生产量总工时单件工时时间115学习曲线举例XYZ 公司正在采购一种新的物料，这种物料的学习率为80%。在订单数量达到200件时，供应商提供以下的成本数据：材料成本$90工时成本$50(5 小时/件$10/小时)管理费用$50(假定 50%与工时相关)利润$38(20%总成本)价格$228 每件 练习:当订单量800件时，工时预计为多少？计算预期的新单价水平7/28/2024学习曲线举例XYZ 公司正在采购一种新的物料，这种物料的学习116材料或原料成本直接材料的种类:采购的原材料委外加工之材料采购的零件公司內部的转移物料材料总消耗量=成品淨重+損耗量-回收使用量材料成本=材料单价 x 材料总消耗量采购员应該了解材料的規格与特征材料市場供需状况及一般价格材料用量：毛重(Gross weight)与淨重(Net Weight)报废与可回收的材料重量比例单价的計算方法：先入先出法(FIFO)后进先出法(LIFO)移动平均法(Moving Average)7/28/2024材料或原料成本直接材料的种类:单价的計算方法：8/17/20117加工及组装成本单位加工時間=单次作业時間(cycle time)/单次作业產出数量加工成本=每小時机台加工成本(hourly rate)x 单位加工時間 组装成本=組裝总工時 x 組裝直接人工成本采购员应該了解:加工/组装机具的型式及特征加工/组装時間与市場价格 Hourly Rate厂商加工机具的利用率与市場平均的利用率直接人工(含生產/测试线 QC 人員)成本重要考虑要素：材料损耗率、利用率、不良率（返工）委外加工费用操作人员的技术水准及工资水平7/28/2024加工及组装成本单位加工時間=单次作业時間(cycle t118成本要素与动因分析（举例）成本项目成本项目成本动因成本动因商品成本商品成本物料成本（直接）商品数量RMB10/Unit举例：年订货数量 6,000Units106,00060,000设施成本（折旧）（间接RMB10万/年）商品的年销售量20,000 Unit举例：单件成本分摊RMB556,00030,000加工成本（直接）商品数量RMB8/Unit举例：年订货数量 6,000Units86,00048,000销售成本（间接RMB30万/年）客户合同数量30举例：销售成本300,000/3010,000研发成本（间接RMB30万）商品的总销售量60,000举例：单件成本分摊RMB556,00030,000物流成本（运输）（RMB400/次）运输批量200Units举例：按月订货，500Units/次，12次40031214,400物流成本（仓储/库存）商品成本10+5+8+528订货的稳定性和批量20%库存成本举例：SS1,000Units，CS250Units1,250280.27,000管理成本（间接RMB20万/年）与商品订货无关利润：RMB2/Unit举例：认可的利润6,000212,000总成本600003000048000100003000014400700012000211,400 RMB单件采购成本211,400/6000 35.23/Unit7/28/2024成本要素与动因分析（举例）成本项目成本动因商品成本物料成本商119采购谈判作业要领理念/技术原则理念：先扩大双方的总利益，而后再研究双方如何分享利益技术原则：倾听、不分心、观察对方表情问多于说，争取回答问题之考虑时间主动提出回馈，尽量做毫无损失或可换回大利益之让步永远的说服目标/结果质量、交货期、价格及服务能双方皆认同，缺一不可生成一套有效控制方法来实际完成上述认同获致双方合作的诚挚承诺求得足以维系和谐的长远供货关系7/28/2024采购谈判作业要领理念/技术原则8/17/2023120采购谈判前的准备认清采购品目作好价格及成本分析认清谈判地位的优点和缺点了解供应商的情况沙盘推演(Mock Negotiation)谈判底线及折衷线的设置谈判对象邀约(不跟没有实权者谈判)谈判团队成立(工作默契，有决定权者不参予)谈判时/地点选择(初期让步/后期坚守最有利时点)7/28/2024采购谈判前的准备认清采购品目8/17/2023121采购谈判的战术涨价时让供应商销售人员当面提出通常书面通知涨价比电话通知容易，面对面通常是比较难以启齿的。因此，耐心地等待销售人员提出涨价的妥协意见。双重退避当销售人员报价时，买方采购人员应表示惊讶得难以接受，同时他的老板也应如此。这样才能让对方明白他们无法接受高报价的立场，否则下次卖方可能会食髓知味。不要马上谈到正题如此卖方会承受一股无形的压力而变得焦虑，这样对你的谈判较有利。声东击西先要求对方给一些不是你真正想要的好处，再拿这些来交换你真正想要的。不要轻易给卖方第一次相对的好处想提供好处给供应商时，预留余地以供讨价还价，同时要求对方有所回报。7/28/2024采购谈判的战术涨价时让供应商销售人员当面提出8/17/202122买方优势下的议价技巧借刀杀人合理降价，见好就收，避免“跳楼”竞争过关斩将运用上级管理层的“政治”手段化整为零分项报价压迫降价可能破坏双方的和谐关系7/28/2024买方优势下的议价技巧借刀杀人8/17/2023123卖方优势下的议价技巧迂回战术比较同业价格直捣黄龙寻求原厂商报价哀兵姿态“动之以情”釜底抽薪同意“合理”利润，提供成本材料7/28/2024卖方优势下的议价技巧迂回战术8/17/2023124买卖双方势均力敌下的议价技巧欲擒故纵掩盖购买意愿差额均摊“中庸之道”7/28/2024买卖双方势均力敌下的议价技巧欲擒故纵8/17/2023125谈判中可利用的非价格因素在协商议价中要求供应商分担售后服务及其他费用改变议价方针，针对其他非价格部分要求获得补偿。善用“妥协”技巧一次只能做一点点的妥协，如此才能留有再妥协的余地。妥协时马上要求对方给予回馈补偿。即使赞同对方所提的意见，亦不要太快答允。记录每次妥协的地方，以供参考。利用专注的倾听和温和的态度，博得对方好感说之以理，动之以情，绳之以法7/28/2024谈判中可利用的非价格因素在协商议价中要求供应商分担售后服务及126课程内容采购与供应商管理的理念制定采购供应策略采购最佳实践分享供应商管理三部曲评估与选择供应商监控与改进质量及交期客观评价供应商业绩采购成本分析与谈判技巧互动式采购管理诊断7/28/2024课程内容采购与供应商管理的理念8/17/2023127请准备一个在目前工作中遇到的问题：背景陈述：物料、产品、产品处于生命周期的阶段、供应商情况、客户（市场或分销）情况、产品的生产组织方式（备货生产、按单生产）等问题陈述：遇到了什么具体的问题？相关的部门做了些什么努力？事情到今天，有没有克服这个困难？如果有，怎样解决的？如果没有，有什么计划和打算来解决这个问题？7/28/2024请准备一个在目前工作中遇到的问题：8/17/2023128