项目管理及风险管理培训教材课件

路漫漫其悠远路漫漫其悠远少壮不努力，老大徒悲伤少壮不努力，老大徒悲伤少壮不努力，老大徒悲伤少壮不努力，老大徒悲伤2024/7/28项目管理及风险管理培项目管理及风险管理培训教材训教材路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂第一部分第一部分第一部分第一部分 项目管理框架项目管理框架项目管理框架项目管理框架项目风险资源管理项目风险资源管理项目风险资源管理项目风险资源管理风险管理规划风险管理规划风险管理规划风险管理规划风险识别风险识别风险识别风险识别风险定性分析风险定性分析风险定性分析风险定性分析风险定量分析风险定量分析风险定量分析风险定量分析风险应对计划风险应对计划风险应对计划风险应对计划风险监控风险监控风险监控风险监控路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂项目风险管理项目风险管理项目风险管理风险管理计划风险识别风险定量分析风险定性分析风险应对计划风险监控路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂项目风险管理项目风险管理风险管理是对项目风险进行识别、分析和应对的系统化过程。它风险管理是对项目风险进行识别、分析和应对的系统化过程。它包括把对于项目目标而言正面事件的概率和影响结果扩到最大和包括把对于项目目标而言正面事件的概率和影响结果扩到最大和把负面事件的概率和影响结果减少到最小。把负面事件的概率和影响结果减少到最小。项目风险是一种不确定的事件或情况，一旦发生，会对项目目标项目风险是一种不确定的事件或情况，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响。风险有其成因，同时，如果风险发产生某种正面或负面的影响。风险有其成因，同时，如果风险发生，也导致某种后果。生，也导致某种后果。举例来说，风险成因可能是需要获取某种举例来说，风险成因可能是需要获取某种许可，或是项目的人力资源受到限制。风险事件本身则是获取许许可，或是项目的人力资源受到限制。风险事件本身则是获取许可所花费的时间可能比计划的要长，或是可能没有充足的人员来可所花费的时间可能比计划的要长，或是可能没有充足的人员来完成项目工作。以上任何一种不确定事件一旦发生，都会给项目完成项目工作。以上任何一种不确定事件一旦发生，都会给项目的成本、进度计划、或质量带来某种后果。的成本、进度计划、或质量带来某种后果。风险情况包括项目环境中可能导致项目风险的某些方面，风险情况包括项目环境中可能导致项目风险的某些方面，例如，例如，不良的项目管理，或对不能控制的外部参与方的依赖。不良的项目管理，或对不能控制的外部参与方的依赖。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂项目风险管理项目风险管理项目风险既包括对项目目标的威胁，也包括促进项目目标的机会。项目风险既包括对项目目标的威胁，也包括促进项目目标的机会。风险源于存在于所有项目之中的不确定因素。风险源于存在于所有项目之中的不确定因素。已知风险是那些己经经过识别和分析的风险。对于已知风险，进已知风险是那些己经经过识别和分析的风险。对于已知风险，进行相应计划是可能的。行相应计划是可能的。对于那些对项目构成威胁的某些风险，如果这些风险与所冒风险对于那些对项目构成威胁的某些风险，如果这些风险与所冒风险的回报相平衡，那么，这些风险可能会被接受。的回报相平衡，那么，这些风险可能会被接受。有些风险是一些机会，对于这些风险可能应当努力追求，以便使有些风险是一些机会，对于这些风险可能应当努力追求，以便使项目目标受益。项目目标受益。要成功完成项目，组织必须在项目的全过程中贯彻执行风险管理。要成功完成项目，组织必须在项目的全过程中贯彻执行风险管理。衡量组织的风险管理是否尽责的一个方法是看它是否致力于收集衡量组织的风险管理是否尽责的一个方法是看它是否致力于收集有关项目风险和风险特性的高质量数据信息。有关项目风险和风险特性的高质量数据信息。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂项目风险管理项目风险管理工具和技术工具和技术1.计划编制会议输出输出1.风险管理计划输入输入1.项目章程2.组织单位的风险管理政策3.明确的岗位和职责4.项目风险管理计划模板5.组织风险管理计划模板6.工作分解结构项目风险管理风险管理计划风险识别风险定量分析风险定性分析风险应对计划风险监控路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂风险管理计划风险管理计划风险管理计划编制是决定如何采取和计划一个项目的风险管理活风险管理计划编制是决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动的过程。动的过程。风险管理的水平、类型和可见度不仅要与风险相称，也要与项目风险管理的水平、类型和可见度不仅要与风险相称，也要与项目对组织的重要性相称对组织的重要性相称.为了保证这一点，对随后进行的各种风险管为了保证这一点，对随后进行的各种风险管理过程做好计划是非常重要理过程做好计划是非常重要.路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂风险管理计划风险管理计划输入输入项目章程：项目章程：组织单位的风险管理政策：某些组织可能有即定的风险分析和应对方组织单位的风险管理政策：某些组织可能有即定的风险分析和应对方法。对于一个特别的项目，必须因地制宜地对这些方法进行修订。法。对于一个特别的项目，必须因地制宜地对这些方法进行修订。明确的岗位和职责：预先明确的岗位、职责和决策权等级会影响计划明确的岗位和职责：预先明确的岗位、职责和决策权等级会影响计划的编制。的编制。项目干系人的风险承受限度：不同的组织和不同的个人对风险有不同项目干系人的风险承受限度：不同的组织和不同的个人对风险有不同的承受限度。这些不同可能会在政策文件中阐明，或反映在行动中。的承受限度。这些不同可能会在政策文件中阐明，或反映在行动中。组织风险管理计划模板：某些组织编制了工作模板组织风险管理计划模板：某些组织编制了工作模板(或标准形式或标准形式)供项供项目团队使用。组织要根据这些模板在项目中的应用和有效性不断改进目团队使用。组织要根据这些模板在项目中的应用和有效性不断改进这些模板。这些模板。6.工作分解结构（工作分解结构（WBS）：）：输入输入1.项目章程2.组织单位的风险管理政策3.明确的岗位和职责4.项目风险管理计划模板5.组织风险管理计划模板6.工作分解结构路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂风险管理计划风险管理计划工具和技术工具和技术计划编制会议：项目团队召开计划编制会议来制订风险管理计计划编制会议：项目团队召开计划编制会议来制订风险管理计划。与会人员包括项目经理、项目团队的负责人、组织中任何划。与会人员包括项目经理、项目团队的负责人、组织中任何对风险计划编制和应对措施负有管理责任的人员、关键的项目对风险计划编制和应对措施负有管理责任的人员、关键的项目干系人，以及其他使用风险管理模板和其它适用的输入的必要干系人，以及其他使用风险管理模板和其它适用的输入的必要人员。人员。工具和技术工具和技术1.计划编制会议路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂风险管理计划风险管理计划输出输出风险管理计划：风险管理计划：风险管理计划描述的是在项目整个生命期中，风险识风险管理计划描述的是在项目整个生命期中，风险识别、风险定性和定量分析、应对计划编制、跟踪和控制是如何建立和别、风险定性和定量分析、应对计划编制、跟踪和控制是如何建立和执行的。执行的。风险管理计划不阐述应对单个风险。单个风险应对由风险应对计划来风险管理计划不阐述应对单个风险。单个风险应对由风险应对计划来完成。风险管理计划可以包括以下内容：完成。风险管理计划可以包括以下内容：方法：对可能用于项目风险管理的方法、工具和数据信息来源进行明确的定义。根据项目所处的不同阶段、可获取的信息数量、以及风险管理中留存的灵活性，可以适当使用不同形式的评估方法。岗位和职责：在风险管理计划中明确定义每一类别的领导、辅助、和风险管理小组人员。在项目班子以外组成的风险管理小组，与那些项目的倡议和赞助者相比，可能能提供更为独立和不带偏见的项目风险分析。输出输出1.风险管理计划路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂风险管理计划风险管理计划输出输出预算：为项目建立一个风险管理的预算。时间：定义在整个项目生命期中执行风险管理的频率。风险管理要尽早得出分析结果以辅助决策。在项目执行过程中，要对决策进行定期的回顾。评分和解释：评分和解释方法要与采用的定性和定量风险分析的形式和时间相适应。评分和解释方法必须提前制定，以保证连贯性。承受度：风险承受以谁为标准，采取何种方式。项目业主、客户或赞助者可能会有不同的风险承受度。可接受的风险承受度是项目队伍衡量风险应对计划执行效果的标准。报告格式：描述风险应对计划的内容和格式。定义如何对风险管理过程的结果进行归档、分析并将其与项目队伍、内部和外部的项目干系人、赞助者及其他有关方面进行沟通。追踪：为了有利于项目本身、未来需要、以及吸取经验教训，风险行为的方方面面都要记录下来。将如何进行这种记录、是否对和如何对风险过程进行审计，将这些内容进行归档。输出输出1.风险管理计划路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂项目风险管理项目风险管理工具和技术工具和技术1.文件审核2.信息收集手段3.检查表4.假设分析5.图解手段输出输出1.风险2.触发器3.对其他过程的输入输入输入1.风险管理计划2.项目计划输出3.风险分类4.历史资料项目风险管理风险管理计划风险识别风险定量分析风险定性分析风险应对计划风险监控路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂风险识别风险识别风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。征形成文件。一般而言，风险识别的参与者尽可能地包括以下人员：项目团队、风一般而言，风险识别的参与者尽可能地包括以下人员：项目团队、风险管理小组、来自公司其它部分的某一问题的专家、客户、最终用户、险管理小组、来自公司其它部分的某一问题的专家、客户、最终用户、其他项目经理、项目干系人和外界的专家等。其他项目经理、项目干系人和外界的专家等。风险识别是一个反复重复的作业过程。第一次反复可能是由项目团队风险识别是一个反复重复的作业过程。第一次反复可能是由项目团队的某一部分或由风险管理小组进行的。项目团队整体和主要项目干系的某一部分或由风险管理小组进行的。项目团队整体和主要项目干系人可能做第二次复查。为了取得一个不带偏见的客观分析，可能由没人可能做第二次复查。为了取得一个不带偏见的客观分析，可能由没有参与项目的人员进行最终的复查。有参与项目的人员进行最终的复查。一旦风险被识别出来，通常就可以编制甚至执行简单和有效的风险应一旦风险被识别出来，通常就可以编制甚至执行简单和有效的风险应对措施。对措施。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂风险识别风险识别输入输入风险管理计划：风险管理计划：项目计划输出：风险识别要求对项目使命、规模、以及项目干系人的项目计划输出：风险识别要求对项目使命、规模、以及项目干系人的目标有所认识。应当对其它各种过程的输出进行审核，以便在整个项目标有所认识。应当对其它各种过程的输出进行审核，以便在整个项目范围内识别可能的风险。这可能会包括以下内容：目范围内识别可能的风险。这可能会包括以下内容：项目章程 WBS 产品描述 进度计划和成本估算 资源计划 采购计划 假设和约束条件清单3风险分类：可能按对项目产生影响的风险，无论好坏，都可用风风险分类：可能按对项目产生影响的风险，无论好坏，都可用风险分类进行识别和归纳。风险分类险分类进行识别和归纳。风险分类应该是经过精心定义的，而且应当反映出自身行业或应用领域内的常应该是经过精心定义的，而且应当反映出自身行业或应用领域内的常见风险来源。分类包括以下内容：见风险来源。分类包括以下内容：技术、质量或操作风险技术、质量或操作风险-例如，依赖未被证实的或复杂的技术；绩例如，依赖未被证实的或复杂的技术；绩效目标不现实；在项目执行效目标不现实；在项目执行过程中所用技术或工业标准发生变更。过程中所用技术或工业标准发生变更。项目管理风险项目管理风险-如时间和资源的不良配置，项目计划质量不高，项如时间和资源的不良配置，项目计划质量不高，项目管理原则使用不当。目管理原则使用不当。组织风险组织风险-如成本、时间和范围目标在内部不统一，缺乏对项目的如成本、时间和范围目标在内部不统一，缺乏对项目的优先排序，资金不足或中断，优先排序，资金不足或中断，与组织中的其它项目之间出现资源需求冲突。与组织中的其它项目之间出现资源需求冲突。外部风险一如法律和法规环境的变化、劳工问题、项目业主的优先外部风险一如法律和法规环境的变化、劳工问题、项目业主的优先次序发生变化、国家风险以次序发生变化、国家风险以及天气等。对于不可抗力，如地震、洪水、国家的不稳定等，一般来及天气等。对于不可抗力，如地震、洪水、国家的不稳定等，一般来讲需要的是灾后恢复措施，讲需要的是灾后恢复措施，而不是风险管理。而不是风险管理。4历史信息：以往项目的资料可以从以下几个供方获得：历史信息：以往项目的资料可以从以下几个供方获得：项目档案项目档案-参与项目的一个或多个组织可能会保留过去项目结果的参与项目的一个或多个组织可能会保留过去项目结果的记录，这些记录可以用来识记录，这些记录可以用来识别风险。这些记录可能是项目最终报告或风险应对计划。资料中可能别风险。这些记录可能是项目最终报告或风险应对计划。资料中可能描述了出现的问题及其解描述了出现的问题及其解决办法，有条理地记录了一些经验教训决办法，有条理地记录了一些经验教训;或者，这类信息也可从项目干或者，这类信息也可从项目干系人或组织中其他人的经系人或组织中其他人的经验中获取。验中获取。公开发表的资料：在许多应用领域都可找到有关的商业数据库、学公开发表的资料：在许多应用领域都可找到有关的商业数据库、学术研究报告、标准、以及其术研究报告、标准、以及其它公开发表的研究成果。它公开发表的研究成果。输入输入1.风险管理计划2.项目计划输出3.风险分类4.历史资料路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂风险识别风险识别输入输入风险分类：对项目可能产生正面或负面影响的风险可在识别后按范畴风险分类：对项目可能产生正面或负面影响的风险可在识别后按范畴分类。风险分类应该是经过精心定义的，而且应当反映出自身行业或分类。风险分类应该是经过精心定义的，而且应当反映出自身行业或应用领域内的常见风险来源。分类包括以下内容：应用领域内的常见风险来源。分类包括以下内容：技术、质量或操作风险-例如，依赖未被证实的或复杂的技术；绩效目标不现实；在项目执行过程中所用技术或工业标准发生变更。项目管理风险-如时间和资源的不良配置，项目计划质量不高，项目管理原则使用不当。组织风险-如成本、时间和范围目标在内部不统一，缺乏对项目的优先排序，资金不足或中断，与组织中的其它项目之间出现资源需求冲突。外部风险一如法律和法规环境的变化、劳工问题、项目业主的优先次序发生变化、国家风险以及天气等。对于不可抗力，如地震、洪水、国家的不稳定等，一般来讲需要的是灾后恢复措施，而不是风险管理。输入输入1.风险管理计划2.项目计划输出3.风险分类4.历史资料路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂风险识别风险识别输入输入历史信息：以往项目的资料可以从以下几个供方获得：历史信息：以往项目的资料可以从以下几个供方获得：项目档案项目档案-参与项目的一个或多个组织可能会保留过去项目结果的记参与项目的一个或多个组织可能会保留过去项目结果的记录，这些记录可以用来识别风险。这些记录可能是项目最终报告或风录，这些记录可以用来识别风险。这些记录可能是项目最终报告或风险应对计划。资料中可能描述了出现的问题及其解决办法，有条理地险应对计划。资料中可能描述了出现的问题及其解决办法，有条理地记录了一些经验教训记录了一些经验教训;或者，这类信息也可从项目干系人或组织中其他或者，这类信息也可从项目干系人或组织中其他人的经验中获取。人的经验中获取。公开发表的资料公开发表的资料-在许多应用领域都可找到有关的商业数据库、学术在许多应用领域都可找到有关的商业数据库、学术研究报告、标准、以及其它公开发表的研究成果。研究报告、标准、以及其它公开发表的研究成果。输入输入1.风险管理计划2.项目计划输出3.风险分类4.历史资料路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂风险识别风险识别工具和技术工具和技术文件审核：项目团队通常采取的第一个步骤是从项目整体和详细的范文件审核：项目团队通常采取的第一个步骤是从项目整体和详细的范围层次两个方面对项目计划和假设、以前的项目文件及其它资料进行围层次两个方面对项目计划和假设、以前的项目文件及其它资料进行一次系统的审核。一次系统的审核。信息收集技术：在风险识别中使用的信息收集技术，举例来说包括：信息收集技术：在风险识别中使用的信息收集技术，举例来说包括：头脑风暴法、德尔菲法、访谈和优势头脑风暴法、德尔菲法、访谈和优势-劣势劣势-机会机会-威胁（威胁（SWOT）分析。）分析。工具和技术工具和技术1.文件审核2.信息收集手段3.检查表4.假设分析5.图解手段路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂风险识别风险识别工具和技术工具和技术检查表：从以往类似项目和某些其它信息来源中积累的历史信息和知检查表：从以往类似项目和某些其它信息来源中积累的历史信息和知识，可以用于编制风险识别检查表。识，可以用于编制风险识别检查表。使用检查表的一个优点是它使风险识别工作快而简单。它使用检查表的一个优点是它使风险识别工作快而简单。它的不足之处在于我们不可能编制一个详尽的风险检查表，检查表的使的不足之处在于我们不可能编制一个详尽的风险检查表，检查表的使用者可能会被表中的条目所局限。要注意发现那些在标准检查表中未用者可能会被表中的条目所局限。要注意发现那些在标准检查表中未列出的，而又似乎与某一特定项目相关联的风险。列出的，而又似乎与某一特定项目相关联的风险。检查表应详细列出项目所有可能的风险类别。将审核检查表作为每一检查表应详细列出项目所有可能的风险类别。将审核检查表作为每一项目收尾程序中的一个正式步骤，来完善可能风险的清单和风险说明项目收尾程序中的一个正式步骤，来完善可能风险的清单和风险说明是非常重要的。是非常重要的。工具和技术工具和技术1.文件审核2.信息收集手段3.检查表4.假设分析5.图解手段路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂风险识别风险识别工具和技术工具和技术假设分析：每一个项目都是从一系列假设、设想、推测中孕育和发展假设分析：每一个项目都是从一系列假设、设想、推测中孕育和发展而来。假设分析是分析假设有效性的一种技术手段。它从不准确、不而来。假设分析是分析假设有效性的一种技术手段。它从不准确、不连贯、不完整的假设中识别项目的风险。连贯、不完整的假设中识别项目的风险。图解技术：图解技术可能包括以下几种：图解技术：图解技术可能包括以下几种：因果分析图：也称因果分析图：也称Ishikawa 或鱼骨图，用于确定风险的起因。或鱼骨图，用于确定风险的起因。系统或作业流程图：反映某一系统内部各要素之间是如何互相联系的，系统或作业流程图：反映某一系统内部各要素之间是如何互相联系的，并反映发生因果关系的机制。并反映发生因果关系的机制。影响图：是一种用图解表示问题的方法，反映了变量和结果之间因果影响图：是一种用图解表示问题的方法，反映了变量和结果之间因果关系的相互作用、事件的时间顺序及其他关系。关系的相互作用、事件的时间顺序及其他关系。工具和技术工具和技术1.文件审核2.信息收集手段3.检查表4.假设分析5.图解手段路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂风险识别风险识别输出输出风险：项目风险是一种不确定的事件或条件。风险如果发生，会对项风险：项目风险是一种不确定的事件或条件。风险如果发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响。目目标产生某种正面或负面的影响。触发器：触发器，有时也称做风险征兆或预警信号，它表示风险已经触发器：触发器，有时也称做风险征兆或预警信号，它表示风险已经发生或即将发生。发生或即将发生。例如，未能达到中间的里程碑可能是一个临近的进例如，未能达到中间的里程碑可能是一个临近的进度计划受到拖延的早期预警信号。度计划受到拖延的早期预警信号。其他过程的输入：风险识别可以确定是否在另一个领域采取进一步的其他过程的输入：风险识别可以确定是否在另一个领域采取进一步的行动。行动。例如，例如，WBS 中细节可能不够充分，因而无法进行充分的风险中细节可能不够充分，因而无法进行充分的风险识别工作；或者进度计划可能不完整或是不完全地合乎逻辑。识别工作；或者进度计划可能不完整或是不完全地合乎逻辑。输出输出1.风险2.触发器3.对其他过程的输入路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂项目风险管理项目风险管理工具和技术工具和技术1.风险概率和影响2.风险概率/影响等级评定矩阵3.项目建设检验4.数据精确等级输出输出1.项目总体风险等级排序2.主要风险的次序清单3.需加以进一步分析和管理控制的风险清单4.风险定性分析结果中反映的趋势输入输入1.风险管理计划2.已识别的风险3.项目状态4.项目类型5.数据精确性6.概率和影响的范围项目风险管理风险管理计划风险识别风险定量分析风险定性分析风险应对计划风险监控路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂风险定性分析风险定性分析定性风险分析是评估已识别风险的影响和可能性的过程。这一过程按定性风险分析是评估已识别风险的影响和可能性的过程。这一过程按风险对项目目标可能的影响对风险进行排序。风险对项目目标可能的影响对风险进行排序。定性风险分析是在明确特定风险和指导风险应对两方面确定其重要性定性风险分析是在明确特定风险和指导风险应对两方面确定其重要性的方法。与风险相关的行动的时间紧急程度可能会夸大风险的重要性。的方法。与风险相关的行动的时间紧急程度可能会夸大风险的重要性。对手头信息的质量进行评估，也有助于调整对风险的估计。对手头信息的质量进行评估，也有助于调整对风险的估计。定性风险分析要求使用已有的定性分析方法和工具来评估风险的概率定性风险分析要求使用已有的定性分析方法和工具来评估风险的概率和后果。重复进行定性分析得到的结果变动趋势表示需要采取或多或和后果。重复进行定性分析得到的结果变动趋势表示需要采取或多或少的风险管理措施。运用这些工具可以帮助人们修正项目计划中经常少的风险管理措施。运用这些工具可以帮助人们修正项目计划中经常出现的偏差。出现的偏差。在项目生命周期内，为了跟上项目风险的变化应再次进行定性风险分在项目生命周期内，为了跟上项目风险的变化应再次进行定性风险分析。这一过程可以引发进一步的定量风险分析或直接导出风险应对计析。这一过程可以引发进一步的定量风险分析或直接导出风险应对计划。划。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂风险定性分析风险定性分析输入输入风险管理计划：风险管理计划：已识别的风险：对风险识别过程中发现的风险及这些风险对项目的潜已识别的风险：对风险识别过程中发现的风险及这些风险对项目的潜在影响进行评估。在影响进行评估。项目状态：风险的不确定性，经常由项目在其生命周期中所处的不同项目状态：风险的不确定性，经常由项目在其生命周期中所处的不同发展阶段所决定。在项目的早期阶段，许多风险尚未浮出水面，项目发展阶段所决定。在项目的早期阶段，许多风险尚未浮出水面，项目设计还不成熟，并且会发生变更，以后可能会发现更多的风险。设计还不成熟，并且会发生变更，以后可能会发现更多的风险。输入输入1.风险管理计划2.已识别的风险3.项目状态4.项目类型5.数据精确性6.概率和影响的范围路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂风险定性分析风险定性分析输入输入项目类型：对普通类型或重复性项目的风险事件发生的概率及其后果项目类型：对普通类型或重复性项目的风险事件发生的概率及其后果有更深入的认识。采用最新发展水平或第一流技术的项目或有更深入的认识。采用最新发展水平或第一流技术的项目或-高度复高度复杂的项目杂的项目-可能有更大的不确定性。可能有更大的不确定性。数据精确性：数据精确性描述风险被了解与认识的程度。它衡量可获数据精确性：数据精确性描述风险被了解与认识的程度。它衡量可获得数据的范围以及数据的可靠程度。用于识别风险的数据的来源必须得数据的范围以及数据的可靠程度。用于识别风险的数据的来源必须得到评估。得到评估。概率和影响范围：评估风险的两个关键维度。概率和影响范围：评估风险的两个关键维度。假设：在风险识别过程中甄别出的假设要作为潜在风险进行评估。假设：在风险识别过程中甄别出的假设要作为潜在风险进行评估。输入输入1.风险管理计划2.已识别的风险3.项目状态4.项目类型5.数据精确性6.概率和影响的范围路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂风险定性分析风险定性分析工具和技术工具和技术风险概率及其影响：使用定性术语可以将风险的概率及其影响描述为风险概率及其影响：使用定性术语可以将风险的概率及其影响描述为极高、高、中、低、极低五档。极高、高、中、低、极低五档。风险概率是指某一风险发生的可能性。风险影响是指某一风险事件发生对项目目标产生的影响。风险的这两个维度适用于具体风险事件，而不适用于项目整体。使用风险的这两个维度适用于具体风险事件，而不适用于项目整体。使用风险概率和风险影响来分析风险，可以帮助我们甄别出那些需要强有风险概率和风险影响来分析风险，可以帮助我们甄别出那些需要强有力地控制与管理的风险。力地控制与管理的风险。工具和技术工具和技术1.风险概率和影响2.风险概率/影响等级评定矩阵3.项目建设检验4.数据精确等级路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂风险定性分析风险定性分析工具和技术工具和技术概率概率/影响风险评分矩阵：在结合概率和影响的基础上，可以建立一个影响风险评分矩阵：在结合概率和影响的基础上，可以建立一个为风险或条件打分（极高、高、中、低和极低）的矩阵。高概率和影为风险或条件打分（极高、高、中、低和极低）的矩阵。高概率和影响严重的风险可能需要进一步的分析（包括量化分析）和积极主动的响严重的风险可能需要进一步的分析（包括量化分析）和积极主动的风险管理。通过使用矩阵及给出每一项风险的风险范围，可以完成风风险管理。通过使用矩阵及给出每一项风险的风险范围，可以完成风险评分。险评分。工具和技术工具和技术1.风险概率和影响2.风险概率/影响等级评定矩阵3.项目建设检验4.数据精确等级路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂风险定性分析风险定性分析风险影响级别评定风险影响级别评定项目目标很低 0.05低 0.1中等 0.2高 0.4很高 0.8成本成本增加不显著成本增加20%进度进度拖延不显著进度拖延20%范围范围减少不显著范围次要方面受到影响范围的主要方面受到影响范围缩小到顾客不能接受项目最终记过实际无法实现质量质量下降不显著仅有要求极其严格的应用受到影响质量下降到需要由顾客审批同意的程度质量降低到顾客不能接受的程度项目最终结果实际无法使用评估风险对主要项目目标产生的影响评估风险对主要项目目标产生的影响序数标度，非线性标度对项目目标的影响可以利用从很低到很高的标度，或者用树枝标度评估。此表为非线性评估，表明组织明确地希望回避影响高的风险。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂风险定性分析风险定性分析概率概率/影响矩阵影响矩阵具体风险的风险得分概率风险得分=概率影响0.90.050.090.180.360.720.70.040.070.140.280.560.50.030.050.100.200.400.30.020.030.060.120.240.10.010.010.020.040.080.050.100.200.400.80对目标的影响程度（例如成本、时间或范围）组织规定的低风险（绿色）、中等风险（黄色）和高风险（红色）的临界值。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂风险定性分析风险定性分析工具和技术工具和技术项目假设检验：项目假设检验：必须依照以下两项标准对确定的假设进行检验：假设必须依照以下两项标准对确定的假设进行检验：假设的稳定性和不成立的假设对项目造成的影响。应找出可能正确的备选的稳定性和不成立的假设对项目造成的影响。应找出可能正确的备选假设，并在风险定性分析过程中检验他们对项目目标造成的后果。假设，并在风险定性分析过程中检验他们对项目目标造成的后果。数据精确等级：如果要想使定性风险分析对项目管理有所帮助的话，数据精确等级：如果要想使定性风险分析对项目管理有所帮助的话，则需要正确的和不带偏见的数据。它涉及审查：则需要正确的和不带偏见的数据。它涉及审查：对风险理解的程度风险数据的可获得性数据的质量数据的可靠性和完整性工具和技术工具和技术1.风险概率和影响2.风险概率/影响等级评定矩阵3.项目建设检验4.数据精确等级路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂风险定性分析风险定性分析输出输出项目总体风险等级：通过比较风险值，风险等级可以指出某一项目与项目总体风险等级：通过比较风险值，风险等级可以指出某一项目与其他项目相比在总体上风险处于一个什么样的位置。我们可以根据项其他项目相比在总体上风险处于一个什么样的位置。我们可以根据项目的不同风险等级，向项目派遣相应的人力和其他资源、制订项目收目的不同风险等级，向项目派遣相应的人力和其他资源、制订项目收益成本决策、对项目的启动、执行或撤消提供支持。益成本决策、对项目的启动、执行或撤消提供支持。风险优先次序清单：风险和环境条件的优先次序可以根据多个标准来风险优先次序清单：风险和环境条件的优先次序可以根据多个标准来确定。这其中包括风险等级（高、中、低）或确定。这其中包括风险等级（高、中、低）或WBS 级别。风险也可级别。风险也可以按照急需处理和可稍后处理来分类。影响成本、进度计划、功能和以按照急需处理和可稍后处理来分类。影响成本、进度计划、功能和质量的风险，应按其不同的等级分别进行评估。对于明显的风险，要质量的风险，应按其不同的等级分别进行评估。对于明显的风险，要对评估这一风险概率和后果的基准进行描述。对评估这一风险概率和后果的基准进行描述。输出输出1.项目总体风险等级排序2.主要风险的次序清单3.需加以进一步分析和管理控制的风险清单4.风险定性分析结果中反映的趋势路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂风险定性分析风险定性分析输出输出需加以进一步分析和管理控制的风险清单：归为高和中度等级的风险需加以进一步分析和管理控制的风险清单：归为高和中度等级的风险是我们进行进一步分析的主要对象。进一步的分析包括定量风险分析是我们进行进一步分析的主要对象。进一步的分析包括定量风险分析和风险管理行为分析。和风险管理行为分析。风险性质分析结果中反映的风险性质分析结果中反映的“趋势趋势”：随着分析工作的反复进行，分析：随着分析工作的反复进行，分析结果中所反映的某种结果中所反映的某种“趋势趋势”可能会逐渐清晰。这种逐渐清晰的可能会逐渐清晰。这种逐渐清晰的“趋势趋势”可以确定风险应对或对风险进行进一步的分析是否紧急和重要。可以确定风险应对或对风险进行进一步的分析是否紧急和重要。输出输出1.项目总体风险等级排序2.主要风险的次序清单3.需加以进一步分析和管理控制的风险清单4.风险定性分析结果中反映的趋势路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂项目风险管理项目风险管理工具和技术工具和技术1.访谈2.决策分析3.灵敏度分析4.模拟输出输出1.量化的风险优先次序清单2.项目的概率分析3.达到成本和时间目标的概率4.风险定量分析结果中反映的趋势输入输入1.风险管理计划2.已识别的风险3.风险有限次序清单4.需进一步分析和管理5.控制的风险清单6.历史信息资料7.专家判断8.其他计划编制的输出项目风险管理风险管理计划风险识别风险定量分析风险定性分析风险应对计划风险监控路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂风险定性分析风险定性分析风险定量分析风险定量分析风险定量分析过程的目标是量化分析每一风险的概率及其对项目目标风险定量分析过程的目标是量化分析每一风险的概率及其对项目目标造成的后果，也分析项目总体风险的程度。这一过程使用诸如蒙特卡造成的后果，也分析项目总体风险的程度。这一过程使用诸如蒙特卡罗模拟的技术手段和决策分析：罗模拟的技术手段和决策分析：测定取得某一特定项目目标的概率；量化项目的风险，决定可能需要的成本大小和进度计划应急准备金；量化各风险对项目的相对影响，确定最需关注的风险。找出理想的和可实现的成本、进度计划及工作范围目标。一般来讲，风险定量分析在风险定性分析之后进行，它需要先风险识一般来讲，风险定量分析在风险定性分析之后进行，它需要先风险识别。风险定性和定量分析过程可以单独或一同进行。别。风险定性和定量分析过程可以单独或一同进行。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂风险定量分析风险定量分析-输入输入风险管理计划：风险管理计划：己识别的风险：己识别的风险：风险优先次序清单风险优先次序清单历史信息：历史信息：专家判断：专家判断：其它计划编制的输出：其它计划编制的输出：输入输入1.风险管理计划2.已识别的风险3.风险有限次序清单4.需进一步分析和管理5.控制的风险清单6.历史信息资料7.专家判断8.其他计划编制的输出路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂风险定量分析风险定量分析工具和技术工具和技术访谈：访谈技术用于量化对项目目标造成影响的风险的概率和影响。访谈：访谈技术用于量化对项目目标造成影响的风险的概率和影响。经常用的分布类型包括：均匀分布、正态分布、三角分布、贝塔分经常用的分布类型包括：均匀分布、正态分布、三角分布、贝塔分布和对数正态分布。布和对数正态分布。敏感度分析：敏感度分析有助于确定哪种风险最有可能对项目产生敏感度分析：敏感度分析有助于确定哪种风险最有可能对项目产生影响。这种分析是在所有其他不确定性要素保持其基准值的前提下，影响。这种分析是在所有其他不确定性要素保持其基准值的前提下，考察每个项目要素的不确定性对项目目标影响的程度。考察每个项目要素的不确定性对项目目标影响的程度。工具和技术工具和技术1.访谈2.决策分析3.灵敏度分析4.模拟路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂风险定量分析风险定量分析工具和技术工具和技术决策树分析：决策分析通常表现为决策树形式。决策树是一种图表，决策树分析：决策分析通常表现为决策树形式。决策树是一种图表，它反映了尚在考虑中的一项决策，以及选择一个方案或两个备选的它反映了尚在考虑中的一项决策，以及选择一个方案或两个备选的方案中的另一个方案的暗示。决策树将风险概率、事件的每一条合方案中的另一个方案的暗示。决策树将风险概率、事件的每一条合理路径的成本或报酬、以及未来的决策综合在一起。当所有不确定理路径的成本或报酬、以及未来的决策综合在一起。当所有不确定的含义、成本、报酬及接下来的决策被量化的时候，决策树可以显的含义、成本、报酬及接下来的决策被量化的时候，决策树可以显示哪些决策可以对决策者产生最大的期望价值。示哪些决策可以对决策者产生最大的期望价值。模拟：项目模拟采用的模型，可以将详细规定的不确定性转化为对模拟：项目模拟采用的模型，可以将详细规定的不确定性转化为对项目总体目标的潜在影响。使用蒙特卡罗技术是进行项目模拟的一项目总体目标的潜在影响。使用蒙特卡罗技术是进行项目模拟的一种典型手段。对成本风险分析来说，模拟可以使用传统的项目种典型手段。对成本风险分析来说，模拟可以使用传统的项目WBS 作为模型。对进度计划风险分析来说，可以使用前导图法作为模型。对进度计划风险分析来说，可以使用前导图法（PDM）进度计划）进度计划.工具和技术工具和技术1.访谈2.决策分析3.灵敏度分析4.模拟路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂风险定量分析风险定量分析输出输出经量化的风险优先次序清单：经量化的风险优先次序清单：风险清单罗列对项目的最大威胁或风险清单罗列对项目的最大威胁或最大机遇，连同对它们影响的测量。最大机遇，连同对它们影响的测量。项目概率分析：预测可能的项目进度计划和成本，得出可能的完工项目概率分析：预测可能的项目进度计划和成本，得出可能的完工日期或项目工期和成本，及其相关的置信水平。日期或项目工期和成本，及其相关的置信水平。完成成本和时间目标的概率：以当前计划和当前掌握的项目风险的完成成本和时间目标的概率：以当前计划和当前掌握的项目风险的知识为基础，使用风险量化手段，可以估测完成项目目标的概率。知识为基础，使用风险量化手段，可以估测完成项目目标的概率。定量风险分析结果所反映的定量风险分析结果所反映的“趋势趋势”：当反复进行分析时，分析结果：当反复进行分析时，分析结果中所反映的趋势会逐渐趋于明显。中所反映的趋势会逐渐趋于明显。输出输出1.量化的风险优先次序清单2.项目的概率分析3.达到成本和时间目标的概率4.风险定量分析结果中反映的趋势路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂项目风险管理项目风险管理工具和技术工具和技术1.规避2.转移3.减轻4.接受输出输出1.风险应对计划2.残余风险3.二次风险4.合同协议5.需要应急的储备量6.对其他作业过程的输入7.对修订的项目计划的输入输入输入1.风险管理计划2.风险优先次序清单3.项目风险等级4.量化的风险优先次序清单5.项目的概率分析6.达到成本和时间目标的概率7.潜在的应对措施清单8.风险承受度9.共同的风险成因10.风险定性和定量分析结果中反映的趋势项目风险管理风险管理计划风险识别风险定量分析风险定性分析风险应对计划风险监控路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂风险应对计划风险应对计划风险应对计划编制是一个编制选择方案和制定措施的过程，目的是风险应对计划编制是一个编制选择方案和制定措施的过程，目的是为了提升实现项目目标的机会、减低对项目目标的威胁。它包括确为了提升实现项目目标的机会、减低对项目目标的威胁。它包括确定和派遣人员或单位，负责每个已经认可的风险应对行动。这一过定和派遣人员或单位，负责每个已经认可的风险应对行动。这一过程保证已识别出的风险得到合适的处置。程保证已识别出的风险得到合适的处置。风险应对计划编制的有效性将直接决定项目的风险是增加还是减少。风险应对计划编制的有效性将直接决定项目的风险是增加还是减少。风险应对计划编制必须与以下各项相适应：风险的严重性、应对挑风险应对计划编制必须与以下各项相适应：风险的严重性、应对挑战所需成本的有效性、完成任务的适时性、项目环境下的现实性、战所需成本的有效性、完成任务的适时性、项目环境下的现实性、得到所有项目参与方的认同，并且由一个专人负责。通常需要从多得到所有项目参与方的认同，并且由一个专人负责。通常需要从多个选择方案中挑选最佳的风险应对方案。个选择方案中挑选最佳的风险应对方案。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂风险应对计划风险应对计划输入输入风险管理计划：风险管理计划：风险优先次序清单：风险优先次序清单：项目风险等级：项目风险等级：经量化的风险优先次序清单：经量化的风险优先次序清单：项目概率分析：项目概率分析：完成成本和时间目标的概率：完成成本和时间目标的概率：潜在风险的优先次序清单：潜在风险的优先次序清单：风险承受度：风险承受度：风险的承担人：风险的承担人：共同的风险成因：一些风险可能由一个共同的成因所共同的风险成因：一些风险可能由一个共同的成因所导致。这种情况可能给我们提供了一个机会，即采取导致。这种情况可能给我们提供了一个机会，即采取一个通用性应对措施，来减少两个或多个项目风险。一个通用性应对措施，来减少两个或多个项目风险。风险定性和定量分析结果所反映的趋势：分析结果中风险定性和定量分析结果所反映的趋势：分析结果中所反映的趋势能够使对风险的应对或对风险的进一步所反映的趋势能够使对风险的应对或对风险的进一步分析是否紧迫和重要变得更加明朗。分析是否紧迫和重要变得更加明朗。输入输入1.风险管理计划2.风险优先次序清单3.项目风险等级4.量化的风险优先次序清单5.项目的概率分析6.达到成本和时间目标的概率7.潜在的应对措施清单8.风险承受度9.共同的风险成因10.风险定性和定量分析结果中反映的趋势路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂风险应对计划风险应对计划工具和技术工具和技术规避：风险规避就是通过变更项目计划，从而消除风险或产生风险的规避：风险规避就是通过变更项目计划，从而消除风险或产生风险的条件，或者保护项目目标免受风险的影响。虽然项目队伍永远不可能条件，或者保护项目目标免受风险的影响。虽然项目队伍永远不可能消除所有的风险，但某些特定的风险还是可能规避的。消除所有的风险，但某些特定的风险还是可能规避的。在项目早期出现的某些风险事件可以通过澄清需求、获取信息、加强在项目早期出现的某些风险事件可以通过澄清需求、获取信息、加强沟通、听取专家意见的方式加以应对。减少项目范围以规避高风险工沟通、听取专家意见的方式加以应对。减少项目范围以规避高风险工作；增加项目资源或时间；采用一种熟悉的，而不是创新的方法；或作；增加项目资源或时间；采用一种熟悉的，而不是创新的方法；或规避使用一个不熟悉的分包商。这些都可能是风险规避的例子。规避使用一个不熟悉的分包商。这些都可能是风险规避的例子。工具和技术工具和技术1.规避2.转移3.减轻4.接受路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂风险应对计划风险应对计划工具和技术工具和技术转移：转移：风险转移是设法将某风险的结果连同对风险进行应对的权利转风险转移是设法将某风险的结果连同对风险进行应对的权利转移给第三方。转移风险只是将管理风险的责任转移给另一方。它不能移给第三方。转移风险只是将管理风险的责任转移给另一方。它不能消除风险。在财务风险应对中，转移风险责任是最为有效的方法。转消除风险。在财务风险应对中，转移风险责任是最为有效的方法。转移风险几乎总是会伴有向接受风险的一方支付风险成本。这类成本包移风险几乎总是会伴有向接受风险的一方支付风险成本。这类成本包括保险费用、履约保证金、担保和保证费用。可以使用合同方式将某括保险费用、履约保证金、担保和保证费用。可以使用合同方式将某些特定风险的责任转移给另一方。如果项目的设计是稳定，那么使用些特定风险的责任转移给另一方。如果项目的设计是稳定，那么使用固定价格合同就可能将责任转移给卖方。虽然一个补偿性合同将更多固定价格合同就可能将责任转移给卖方。虽然一个补偿性合同将更多的风险遗留给了业主和投资者，但如果项目发生中期变更，这种合同的风险遗留给了业主和投资者，但如果项目发生中期变更，这种合同可能有助于减少成本。可能有助于减少成本。工具和技术工具和技术1.规避2.转移3.减轻4.接受路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂风险应对计划风险应对计划工具和技术工具和技术减轻：减轻：减轻是设法将某一负面风险事件的概率和减轻是设法将某一负面风险事件的概率和/或其影响降低到一种或其影响降低到一种可以承受的限度。早期采取措施，降低风险发生的概率或风险对项目可以承受的限度。早期采取措施，降低风险发生的概率或风险对项目的影响，比在风险发生后再亡羊补牢要更为有效。的影响，比在风险发生后再亡羊补牢要更为有效。对照风险可能的概率和其影响，减轻的成本应是合理的。对照风险可能的概率和其影响，减轻的成本应是合理的。风险减轻采用的形式可能是执行一种减少问题的新的行动方案。例如，风险减轻采用的形式可能是执行一种减少问题的新的行动方案。例如，采用更简单一些的作业过程。它可能涉及变更环境条件，以使风险发采用更简单一些的作业过程。它可能涉及变更环境条件，以使风险发生的概率降低。生的概率降低。当不可能减少风险的概率时，一种减轻措施可能是针对那些决定风险当不可能减少风险的概率时，一种减轻措施可能是针对那些决定风险严重性的关联环节，来处理风险对项目的影响。举例来说，在子系统严重性的关联环节，来处理风险对项目的影响。举例来说，在子系统中加入备份设计，可能会减少由原始部件运转不良所导致的影响。中加入备份设计，可能会减少由原始部件运转不良所导致的影响。工具和技术工具和技术1.规避2.转移3.减轻4.接受路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂风险应对计划风险应对计划工具和技术工具和技术接受：接受：这种手段意味着项目队伍决定以不变的项目计划去应对某一风这种手段意味着项目队伍决定以不变的项目计划去应对某一风险，或项目队伍不能找到其它合适的风险应对策略。险，或项目队伍不能找到其它合适的风险应对策略。积极的接受行动包括制定一个应急计划，以备风险发生之用。积极的接受行动包括制定一个应急计划，以备风险发生之用。消极的接受不需要采取任何行动，仅让项目队伍在风险发生时，去对消极的接受不需要采取任何行动，仅让项目队伍在风险发生时，去对付风险。付风险。应急计划适用于项目进行中发生的已识别的风险。提前制订应急计划应急计划适用于项目进行中发生的已识别的风险。提前制订应急计划能够大大减少风险发生时应对行动的成本。能够大大减少风险发生时应对行动的成本。如果风险有很大的影响，或所选择的策略可能并不完全奏效，那么就如果风险有很大的影响，或所选择的策略可能并不完全奏效，那么就应着手编制一个退却计划。应着手编制一个退却计划。最通常的风险接受措施是为了应对已知风险，建立一项应急补助或储最通常的风险接受措施是为了应对已知风险，建立一项应急补助或储备，包括一定量的时间、资金、或其它资源