高效工作管理技巧课件

11高效工作管理技巧2第一讲第一讲 计划管理计划管理2第一讲 计划管理3 制定正确制定正确 的目标的目标 和计划和计划工作计划与绩效管理是提高工作计划与绩效管理是提高“有效性有效性”的两只手。要的两只手。要“两手抓，两手都要硬两手抓，两手都要硬”。按照按照计划行事计划行事管理管理工作绩效工作绩效不断不断改进改进始始终在做在做正确的事正确的事有效的管理过程有效的管理过程3 制定正确工作计划与绩效管理是提高“有效性”的两只手。要4计划工作划工作的意的意义1.计划明确了划明确了组织成成员行行动的方的方向和方式，从而成向和方式，从而成为协调组织各各方面行方面行动的有力工具。的有力工具。4.计划工作划工作还为组织各各层管理人管理人员的日常考核和控制工作提供最的日常考核和控制工作提供最基本的依据。基本的依据。3.计划工作能促使人划工作能促使人们改善改善组织运行的效率。运行的效率。2.计划工作的开展迫使各划工作的开展迫使各级主管主管人人员花花时间和精力去思考未来的和精力去思考未来的各种情况，从而促各种情况，从而促发了各种沟通、了各种沟通、思考、思考、预测等行等行为。一、计划工作的意义一、计划工作的意义4计划工作1.计划明确了组织成员行动的方向和方式，从而成为5思考：思考：为什么通什么通过计划可使一些本划可使一些本难实现的目的目标得以得以实现？计划的重要性表划的重要性表现在其在其结果果对组织的工作可以起的工作可以起积极的作用，极的作用，具体来具体来讲，以下几个方面充分体，以下几个方面充分体现它的它的积极意极意义：有利于管理人有利于管理人员把注意力集中于目把注意力集中于目标；有利于管理者有效地有利于管理者有效地进行控制；行控制；弥弥补不确定性和不确定性和变化化带来的来的问题；有利于提高有利于提高组织的工作效率；的工作效率；鼓舞鼓舞员工士气，工士气，产生生终末激末激发效效应。5思考：为什么通过计划可使一些本难实现的目标得以实现？计划的6二、计划的层次体系二、计划的层次体系6二、计划的层次体系7计划的划的层次体系次体系目的或使命：指明企目的或使命：指明企业在社会上在社会上应起的作用、所起的作用、所处地位；地位；目目标：目的具体化；：目的具体化；战略：略：为达达总体目体目标而采取行而采取行动和利用和利用资源的源的总计划；划；政策：指政策：指导或沟通决策思想的全面的或沟通决策思想的全面的陈述述书或理解或理解书；程序：制程序：制订处理未来活理未来活动的一种必的一种必须方法的方法的计划。划。规则：最：最简单形式的形式的计划，划，阐明必需或无需行明必需或无需行动。方案：方案：综合性的合性的计划，包括目划，包括目标、政策、政策、规则、任、任务分配、分配、行行动步步骤和确定所需和确定所需资源等。源等。预算：用数字表示算：用数字表示预期期结果的果的报表。表。7计划的层次体系目的或使命：指明企业在社会上应起的作用、所处8三、计划管理的目的三、计划管理的目的计划划管管理理的的目目的的，是是有有效效地地利利用用一一切切生生产手手段段或或资源源来来实现项目目的的目目标，其其目目标是是通通过管理的管理的过程来程来实现的。的。8三、计划管理的目的计划管理的目的，是有效地利用一切生产手段9四、计划管理的真正内涵四、计划管理的真正内涵战略目略目标KPI（关（关键绩效效指指标）计划管理划管理KPI是把企是把企业的的战略略目目标分解分解为可操作的可操作的工作目工作目标的工具的工具9四、计划管理的真正内涵战略目标KPI（关键绩效计划管理KP10问题：我们是如何管理企业业务活动的？问题：我们是如何管理企业业务活动的？10问题：我们是如何管理企业业务活动的？11勤奋勤奋勤奋勤奋聪明聪明聪明聪明“李刚李刚李刚李刚”怎样才能比别人挣钱多？怎样才能比别人挣钱多？有一个叫有一个叫“李李刚”的爹的爹11勤奋聪明“李刚”怎样才能比别人挣钱多？有一个叫“李刚”的12麦当劳的店铺检查表麦当劳的店铺检查表C、大堂、大堂（l）检查餐牌及食品灯箱。（是否清洁？是否所有照明都亮着？产品价钱是否正确？）（2）检查所有购物指引牌。（是否配合推广活动？是否清洁？是否需要维修保养）（3）检查纸巾及吸管箱。（是否内外清洁？是否需要维修保养？是否有足够供应？）（4）检查大堂地下。（有否垃圾？是否清洁？是否定时用地板保养剂溶液 及热水拖地？是否每星期最少刷地一次？楼梯台级是否清洁？是否需要维修保养？墙脚是否清洁？是否需要维修保养？）（5）检查桌椅，包括儿童椅。（是否底面清洁？请多留意缝隙、桌脚、凳 脚等，是否需要保养？桌椅是否用不同抹布清理？抹布是否整洁地放在不显眼处？清理食物后，是否用消毒液（两加仑 半用水配一包专用消毒粉，喷射处理桌面？）（6）查看客人的食物盘，烟灰缸。（是否清洁？有无损坏？客人的食物品质是否合乎标准，有无 剩余弃置的食物和饮料？）（7）检查垃圾桶。（是否内外清洁？有否异味？是否维修？是否满袋？）（8）留意盆栽。（花草是否茂盛？花草是否清洁？花盆是否清洁？有否损坏？）12麦当劳的店铺检查表C、大堂13（9）检查镜子、妆台及其它布置。（是否清洁？是否需要维修保养？）（10）检查布告板。（是否清洁？布置是否恰当？资料有否通知？是否维修？）（11）检查天花板。（是否清洁？有错位或下坠现象？是否需要更换？）（l2）检查灯格、灯片。（是否所有照明及灯都亮着？是否内外清洁？）（13）检查风口。（是否清洁？）（14）感受大堂气温及气氛。（大堂温度是否过高或过低？冬天：68华氏度 夏天：78华氏度 是否播放轻音乐？员工及公关是否积极、亲切地招呼客人？）（15）检查工具间。（是否清洁？有否有异味？是否组织妥当？工具是否齐全？是否清洁？是否合乎规格？员工是否懂得使用不同清洁工具去 清洗大堂、厕所及厨房？）意见及行动：_麦当劳的店铺检查表麦当劳的店铺检查表13（9）检查镜子、妆台及其它布置。（15）14案例：案例：如何嫁如何嫁给有有钱人？人？相遇条件相遇条件 你的条件你的条件 对象条件象条件 能力能力 品格品格 生理条件生理条件 工作工作 他可能期望你达到的条件他可能期望你达到的条件 如何吸引他如何吸引他 如何找到他如何找到他 如何如何创造造缘份份 收入收入 未来未来 感情感情长期期维系的条件系的条件 个人条件个人条件 个人个人观念念 家庭条件家庭条件 基本条件基本条件 应自我塑造的条件自我塑造的条件 他会在哪里他会在哪里 如何如何处理理竞争者争者 如何接触到他如何接触到他 事事业条件条件 14 相遇条件 你的条件 对象条件 能力 品格 生15设定目标设定目标实现目标实现目标剥洋葱图剥洋葱图15设定目标实现目标剥洋葱图16目标的分解原则目标的分解原则小目小目标是大目是大目标的条件，的条件，大目大目标是小目是小目标的的结果，果，小目小目标的的实现之和，一定是大目之和，一定是大目标的的实现。16目标的分解原则小目标是大目标的条件，171 12 2、任务任务3 3、组织的总目标（长、组织的总目标（长期战略目标）期战略目标）4 4、更多的具体目标更多的具体目标5 5、分公司目标分公司目标6 6、部门和单位目标部门和单位目标7 7、个人目标个人目标社会经济的宗旨社会经济的宗旨自自上上而而下下的的方方法法自自下下而而上上的的方方法法董事会董事会最高层主最高层主管人员管人员中层主中层主管人员管人员基层主基层主管人员管人员目标的层次体系和组织的层次体系目标的层次体系和组织的层次体系1712、任务3、组织的总目标（长期战略目标）4、5、6、718企业目标分解步骤企业目标分解步骤董事会董事会总经理总经理部部门门1部部门门2部部门门3岗岗位位1岗岗位位2岗岗位位3战略战略公司目标公司目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标部门目标部门目标检验检验岗位目标岗位目标检验检验公司目标公司目标检验检验结束结束YYYNNN公司公司部门部门岗位岗位检验项目包括：检验项目包括：SMART检验：目标是否符合检验：目标是否符合SMART原则原则协调性检验协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的两部门：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等或岗位间目标冲突以何种方式调节等资源齐备性检验资源齐备性检验：所需资源是否具备：所需资源是否具备全面性检验全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标：下级目标之和是否大于上级目标重要性及紧迫性检验重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的优：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的优先顺序先顺序分清两类目标分清两类目标：根据目前管理水平分清巩固性目标与突破性目标：根据目前管理水平分清巩固性目标与突破性目标18企业目标分解步骤董事会总经理部部部岗岗岗战略公司目标部门19SMART原则原则 在在对目目标进行分解行分解时必必须符合符合SMART原原则：Specific 具体具体 Measurable 可可测 Arrival 可行可行 Relative 相关相关 Time 时间 结果果行行为高高层中中层基基层19SMART原则 在对目标进行分解时必须符合SM20练习：判断哪些是目标练习：判断哪些是目标2011年年实现销售售额2.5亿元。元。尽快把那个方案尽快把那个方案给我。我。今年要把成本今年要把成本费用率降低用率降低0.5个百分点。个百分点。你回去写份你回去写份报告，明天我告，明天我检查。下个月我下个月我们的的销售数要增加售数要增加50套。套。2011年要开年要开发至少两个新至少两个新项目。目。每个月更新网站每个月更新网站页面一次。面一次。20练习：判断哪些是目标2011年实现销售额2.5亿元。21目标设定窍门目标设定窍门21目标设定窍门22主管人员目标的检验表主管人员目标的检验表1目目标是否包括我的工作的主要特征？是否包括我的工作的主要特征？2目目标的数目是否太多？如果太多，能合并一些目的数目是否太多？如果太多，能合并一些目标吗？3目目标是否是可考核的，亦即我如何知道期末是否是否是可考核的，亦即我如何知道期末是否实现了目了目标？4这些目些目标是否表示了：是否表示了：数量（多少？），数量（多少？），质量量（如好到什么程度？或具体的特征），（如好到什么程度？或具体的特征），时间（何（何时？）？），成本（按什么成本？），成本（按什么成本？）5这些目些目标有挑有挑战性性吗？合理？合理吗？6是否已是否已给这些目些目标安排了安排了优先程序？（次序、先程序？（次序、侧重重等）等）22主管人员目标的检验表1目标是否包括我的工作的主要特征？237这套目套目标是否包括：改是否包括：改进工作的目工作的目标，个人，个人发展的目展的目标？8这些目些目标是否同其他主管人是否同其他主管人员和和组织单位的目位的目标协调？这些是否和我些是否和我们上上级领导人的目人的目标、我、我们部部门的目的目标、公司的、公司的目目标协调？9是否已将目是否已将目标传达达给所有需要掌握所有需要掌握这种信息的人？种信息的人？10短期目短期目标是否与是否与长期目期目标相一致？相一致？11目目标依据的假依据的假设是否已清楚是否已清楚查明？明？12目目标表达是否清楚并用文字写出？表达是否清楚并用文字写出？13这些目些目标是否能随是否能随时提供反提供反馈，从而可以采取必要的，从而可以采取必要的纠正步正步骤？14所掌握的所掌握的资源与源与权利是否足以利是否足以实现这些目些目标？15是否考是否考虑给予那些想予那些想实现目目标的个人一些机会去提出他的个人一些机会去提出他们的目的目标？16分配分配给下属人下属人员的的责任是否都能控制？任是否都能控制？237这套目标是否包括：改进工作的目标，个人发展的目标？24计划管理流程计划管理流程营销部需求计划/补单生产部生产计划物流部物料采购计划采购清单合格供应商名单供应商交付监控表物流部交付监控计划第1周生产入库计划第2周生产入库计划第3周生产入库计划第4周生产入库计划生产部生产进度控制表生产部月末投入产出统计表物流部限额领料计划物流部领料、入库产品（半成品）对比表成品入库出库台账物流部半成品外协计划外协分供方交付业绩统计月末外协产品盘存表成品入库/半成品盘存表第1、2、3、4周交付监控表月末物料盘存表设备、工装维护计划易损件或备品备件计划人力资源需求与培训计划24计划管理流程营销部生产部物流部采购清单合格供应商名单供应25计划软件：计划软件：MRPII的应用的应用MRP：制造：制造资源源计划划MRPII主要主要侧重重对企企业内部人、内部人、财、物等、物等资源的源的管理，管理，MRPII系系统把企把企业归类为几种典型的生几种典型的生产方式方式进行管理，如重复制造、批量生行管理，如重复制造、批量生产、按、按订单生生产、按按订单装配、按装配、按库存生存生产等，等，对每一种每一种类型都有型都有一套管理一套管理标准。准。MRP是通是通过计划的及划的及时滚动来控制整个生来控制整个生产过程。程。ERP。25计划软件：MRPII的应用MRP：制造资源计划26有效跟有效跟进与管控方法与管控方法 26有效跟进与管控方法 27 组织因素、工作因素、个人因素组织因素、工作因素、个人因素 一将无能，累死千军一将无能，累死千军个人绩效个人绩效先天才能先天才能才能才能兴趣趣个性个性生理生理努力程度努力程度受到激励受到激励职业道德道德工作工作设计出勤出勤获得支持得支持培培训装装备期望期望合作伙伴合作伙伴影响绩效的因素影响绩效的因素27个人绩效先天才能努力程度获得支持影响绩效的因素28绩效管理三个关键环节绩效管理三个关键环节1、绩效考核（效考核（评价）（是什么）价）（是什么）重点：工作重点：工作结果是否足果是否足够好，如果不好，什么方面好，如果不好，什么方面不好。不好。2.绩效效诊断（断（为什么）什么）重点：分析重点：分析绩效不效不够好的原因。好的原因。3.绩效改效改进计划的制定（怎么划的制定（怎么办）重点：工作重点：工作结果是否足果是否足够好，如果不好，什么方面好，如果不好，什么方面不好；如何改不好；如何改进。28绩效管理三个关键环节1、绩效考核（评价）（是什么）29确定绩效确定绩效评价的目的评价的目的绩效绩效评价面谈评价面谈制定绩效制定绩效改进计划改进计划绩效改进绩效改进指导指导绩效形成绩效形成过程督导过程督导设计设计评价体系评价体系建立建立工作期望工作期望工作绩效工作绩效评价实施评价实施绩效管理程序绩效管理程序29确定绩效绩效制定绩效绩效改进绩效形成设计建立工作绩效绩效30解决问题的解决问题的 6 步法步法P PD DC CA A实施解实施解决方法决方法5 5评估解决评估解决方法方法6 6发现问题，发现问题，确定目标确定目标1 1分析分析问题问题2 2提出潜在提出潜在的解决方的解决方法法3 3选择并规划选择并规划解决方法解决方法4 4规范化规范化30解决问题的 6 步法PDCA实施解决方法5评估解决方法63131问题问题:目标目标:第一步第一步:确定问题并确立目标确定问题并确立目标第二步第二步:分析问题分析问题人员人员流程流程材料材料设备设备根本原因根本原因原因编号原因编号 找到的根本原因找到的根本原因 潜在解决方法潜在解决方法第三步第三步:形成潜在解决方法形成潜在解决方法123456解决方法解决方法控制能力控制能力相关性相关性需要的资源需要的资源效益效益员工的理解支持员工的理解支持第四步第四步:选择方法并制定实施方案选择方法并制定实施方案12345第五步第五步:方案的实施方案的实施第六步第六步:评估标准方法并标准化评估标准方法并标准化解决问题的解决问题的 6 步法步法3131问题:第一步:确定问题并确立目标第二步:分析问题32绩效改进方案的重点绩效改进方案的重点确确认员工以往的工作工以往的工作为什么是有效的或无效的；什么是有效的或无效的；确确认应如何如何对以往的工作方法加以改善以提高以往的工作方法加以改善以提高绩效；效；确确认员工工作工工作执行能力和行行能力和行为存在哪些不足；存在哪些不足；确确认如何改善如何改善员工的能力和行工的能力和行为；确确认管理者和管理方法的有效性；管理者和管理方法的有效性；确确认和和选择更更为有效的管理方式和方法。有效的管理方式和方法。32绩效改进方案的重点确认员工以往的工作为什么是有效的或无效33案例案例小小张原是位稻原是位稻农，一直在考，一直在考虑要不要再种稻子了？要不要再种稻子了？老老杨从台北来，吃了客家菜包，直嚷好吃，从台北来，吃了客家菜包，直嚷好吃，还问小小张怎么不拿到市怎么不拿到市场卖？小小张于是找了几个好朋友，成立了公司，作成客家菜于是找了几个好朋友，成立了公司，作成客家菜包、碗粿及粽子等米制品到市包、碗粿及粽子等米制品到市场上上卖。公司一开始都是以人工公司一开始都是以人工为主，后来开始主，后来开始购买搅拌机、拌机、包装机等机器加入生包装机等机器加入生产。虽然市然市场销路好像不路好像不错，但仍与期待有相当的差距。但仍与期待有相当的差距。那天，趁老那天，趁老杨来来访，小，小张趁机向趁机向这位学管理的朋友位学管理的朋友请教。老教。老杨要小要小张先把相关的先把相关的资料拿出来，并一一分析料拿出来，并一一分析给他听他听。33案例小张原是位稻农，一直在考虑要不要再种稻子了？34产品种类 平均年产量 最大产能 包子类 72,000个 108,000个 粽类 18,000个 24,000个 碗粿 30,000个 36,000个 榚类 60,000个 90,000个 项目 地区 比例（%）1 新竹区 76%2 台北区 10%3 桃园区 10%4 台中区 4%表一：表一：产量量表二：表二：销量通路表量通路表小张提供的数据小张提供的数据各种产品平均年产量，各种产品平均年产量，仍低于最大产能；仍低于最大产能；产品近八成销往新竹地区，产品近八成销往新竹地区，市场拓展程度不足市场拓展程度不足。这就是这就是“问题问题”，须有一套方法去解决它。须有一套方法去解决它。34产品种类 平均年产量 最大产能 包子类 72,000个 35月销售金额检查表月销售金额检查表35月销售金额检查表36每月产品销售情况雷达图每月产品销售情况雷达图问题是问题是销售额太小销售额太小。努力的努力的目标目标就是如何让图就是如何让图所圈出来的所圈出来的面积变大面积变大。必须找出必须找出导致此问题的原导致此问题的原因因为何，才有可能。为何，才有可能。36每月产品销售情况雷达图问题是销售额太小。37生产方面的问题生产方面的问题37生产方面的问题38消消费者接受度和消化者接受度和消化时间的关系的关系38消费者接受度和消化时间的关系39如何提高销售额如何提高销售额25%？降低生产成本降低生产成本39如何提高销售额25%？降低生产成本40措施之一：先进先出措施之一：先进先出40措施之一：先进先出41改善前后的排列图改善前后的排列图41改善前后的排列图42措施之二：增加措施之二：增加销售量售量虽然然生生产量可以控制得宜量可以控制得宜，但要，但要让销售金售金额增加，增加，销售量也要增加售量也要增加才行，小才行，小张于是向老于是向老杨提出提出“该如如何提高何提高销售量售量”的疑的疑问。老老杨告告诉小小张，须先了解客人每次到店内先了解客人每次到店内购买客家客家米食的金米食的金额，也就是客，也就是客单价价为何，再根据何，再根据顾客能接客能接受的价格，制作不同的商品受的价格，制作不同的商品组合，合，满足不同足不同顾客的客的需要，提高需要，提高顾客的客的购买数量。数量。这也就是也就是类似麦当似麦当劳等快餐店的套餐等快餐店的套餐组合概念。于合概念。于是小是小张又派了一名工又派了一名工读生在生在门市市计算客算客单价，得到价，得到如表七。如表七。42措施之二：增加销售量虽然生产量可以控制得宜，但要让销售金43单价：元单价：元162132145142151146126131132130165150160144147139142129154130137162167158144140130146138142145150146143142141144143144151127145142147142131135134135157125157139153127138156128162140157167120159162127147140160141150142158154159134142146145162147137148170140150144150145160152156140164142148148157151145S最小值最小值 125132120142127127126128132130L最大值最大值 165167167170162150156157162162组数组数12345678910单价价统计表表43单价：元16213214514215114612613144制图制图44制图45结论结论经过计算，得到算，得到这120笔客笔客单价的平均数价的平均数（x）为146，标准差（准差（）为12。这代表的意代表的意思是，思是，这120位位顾客上客上门后的平均花后的平均花费为146元，元，约有有95%的的顾客花客花费金金额在在170元（元（x2）到）到122元（元（x2）间。为了提高了提高营业额25%，老，老杨建建议小小张，可推，可推出出产品品组合或透合或透过其它促其它促销手法，并将价格手法，并将价格定在定在146(x2)内，即内，即170元到元到122元之元之间。45结论经过计算，得到这120笔客单价的平均数（x）为14646案例：绩效改进计划和行动方案案例：绩效改进计划和行动方案绩效改效改进人：郭美美人：郭美美问题：零件：零件库存存过多多目目标：在：在7月底将月底将库存降低存降低10行行动步步骤行行动时间预计结果果时间：7月月5日日弄清平均每月的弄清平均每月的库存量存量 7月月15日日确定工作确定工作绩效改善的基效改善的基础，并以此作，并以此作为对工作工作进步情况步情况进行衡量的行衡量的标准准加加查定定货数量和零件的数量和零件的实际使用量使用量 7月月25日日清清查过多的多的库存存项目目将多于的零件运到地区将多于的零件运到地区仓库中去，中去，并且把并且把过时的零件的零件报废 7月月30日日清理清理库存空存空间为所有零件确定新的所有零件确定新的订货数量数量 8月月5日日避免将来仍然出避免将来仍然出现过多存放的多存放的问题清清查记录以明确以明确现有零件有零件库存量存量 8月月15日日看与目看与目标的接近程度的接近程度46案例：绩效改进计划和行动方案绩效改进人：郭美美问题：零件47OJT On the Job Training OJT理想理想基准基准目标目标现状现状差异差异 问题挑战挑战改善改善现地现物现地现物尊重尊重团队合作团队合作问题发现现状把握状把握目目标设定定要因解析要因解析对策立案策立案实施施效果确效果确认今后展开今后展开再再发防止防止汇报 联络 商量商量 沟通交流沟通交流PDCA47OJTOJT理想现状差异 问题挑战问题发现现状把握目48强调计划管理的划管理的过程就是程就是P、D、C、A四个四个环节不断循不断循环的的过程，如下程，如下图所示。所示。APCDPACD48强调计划管理的过程就是P、D、C、A四个环节不断循环的过第二讲第二讲 时间管理时间管理第二讲 时间管理50问题问题周恩来同志与周恩来同志与邓小平同志、林彪同志在小平同志、林彪同志在领导方法上的异同是什么？方法上的异同是什么？举重若重若轻，举轻若重。若重。案例：朱元璋，案例：朱元璋，诸葛亮葛亮50问题周恩来同志与邓小平同志、林彪同志在领导方法上的异同是51时间时间管理是管理是什么什么?时间管理就是管理就是自我管理自我管理。自我管理即是自我管理即是改改变习惯,以令自己更富以令自己更富绩效效,更富效能更富效能。把事情很快地做完把事情很快地做完,叫做效率叫做效率；把事情很快又很把事情很快又很对地做完地做完,叫做效能叫做效能。时间管理就是事前的管理就是事前的规划划或或长期的期的计划。划。51时间管理是什么?时间管理就是自我管理。52时间时间管理不是管理不是什么什么?时间本身不是本身不是问题，因因为每每个个人每天人每天所所拥有有的的时间都是一般地多都是一般地多。所以所以时间管理的管理的问题本身不在本身不在于于时间,而是而是在在于于自己如何善用及分配你自己的自己如何善用及分配你自己的时间。52时间管理不是什么?时间本身不是问题，因为每个人每天所拥53什么是时间管理？什么是时间管理？“时间管理管理”由于由于时间所具所具备的基本的基本特性，所以特性，所以时间管理的管理的对象并不是象并不是时间本身，本身，而是探索如何减少而是探索如何减少时间浪浪费，以便有效地完，以便有效地完成既定目成既定目标的行的行为。目的：通目的：通过计划划统筹而相筹而相对合理利用和合理利用和节约时间。53什么是时间管理？“时间管理”由于时间所具备的基本特54水水大石头大石头小沙子小沙子时间管理的原则时间管理的原则杯子理论杯子理论54水大石头小沙子时间管理的原则杯子理论55时间损耗耗原因原因干扰干扰等待等待同事間的需求同事間的需求与与輔助輔助需求需求沟通沟通不良不良授授权权不足不足组织组织制度的制度的障碍障碍他人的他人的错误错误优先顺序优先顺序的的冲突冲突工作工作情绪与情绪与情境情境完美完美主义主义会议会议55时间损耗原因干扰组织制度的障碍5678910111213141516171819時間時時間時干擾頻率干擾頻率時間時時間時次次日干日干扰图5678910111213141516171819時間時57一開始就做最重要的工作工作要求543219:0010:0011:0012:001:002:003:004:005:00體力水準工作要求與體力水準生產力高 的時間注：陰影部分表示在工作與體力水準配合的情況下，生產力會顯著提高工作工作与体力与体力配合的情況配合的情況工作時間57一開工作要求543219:0010:0011:0012:58工作要求543219:0010:0011:0012:001:002:003:004:005:00體力水準工作要求與體力水準注：陰影部分表示在工作與體力水準配合的情況下，生產力會顯著提高工作工作与体力与体力配合的情況配合的情況工作時間生產力高的時間被拖延的工作58工作要求543219:0010:0011:0012:0059紧急紧急不紧急不紧急重重要要A A（碎石型的事务）（碎石型的事务）危机急迫的问题有期限压力的计划B B（石块型的事务）（石块型的事务）发掘新机会规划改进产能建立伙伴关系防患于未然不不重重要要C C（细沙型的事务）（细沙型的事务）不速之客的接待某些信件、文件、电话的处理某些会议的出席某些必要而不重要的会议、活动D D（水型的事务）（水型的事务）一些可做可不做的杂事一些不必要的应酬有趣的活动时间管理矩管理矩阵59紧急不紧急重A（碎石型的事务）B（石块型的事务）不C（60 不紧急紧 急重 要不重要%时间时间时间时间请将过去一周发生的事情，依紧急性及重要性分别置入矩阵中，估计每一项限所占比例？练习题60不紧急紧 急重 要不重要%时间时间时61緊急不緊急20%25%25%30%65%80%15%15%50%60%Less than 1%2%3%重要不重要:戴明博士期望的指數:現有社會的指數*Remark:戴明博士在推TQM時,對一 些TQM的公司Benchmark 出來的資料.IIIIIIIV61緊急不緊急20%25%65%80%15%Le62艾森豪艾森豪威尔规则威尔规则62艾森豪威尔规则63不合理的不合理的时间配置时间配置I.45%處理危機II5%IV15%II.35%63不合理的时间配置I.IIIVII.64明智的明智的时间配置时间配置III1.重要的事情著重在 Plan Plan 著重在 Do Do 著重在 Check Check 著重在 Action2.重要的事情要逐漸地交給 信任的部屬,這叫“灌能”64明智的时间配置III1.重要的事情著重在 Plan65備忘錄时间时间管理的利器管理的利器:to-do List備忘錄緊急的事情1.老闆今天交待2.臨時狀況重要的事情1.工作計劃2.人生規劃3.家庭,健康,財富Schedule List1.Meeting2.行事曆3.紀念日Routine Work1.日常工作2.定期約會65備时间管理的利器:to-do List備緊急的事情重要66工作分类工作分类序号序号类别类别定义定义执行否执行否比重比重1重且急重且急重要、有时效重要、有时效一定要做一定要做5%2轻但急轻但急不重要、有时效不重要、有时效一定要做一定要做10%3例行工作例行工作每天每天 每周每周 每月都每月都在做的，在做的，標準化標準化Just Do It!做做(标准化、标准化、程序化程序化)25%70%4重但缓重但缓重要但不急重要但不急不要做不要做80%5轻且缓轻且缓不重要、不急不重要、不急不要做不要做6无效工作无效工作没有帮助并有害的没有帮助并有害的不要做不要做包括包括A.喝茶喝茶 看报看报 抽烟抽烟 聊天聊天 上厕所上厕所(过度生理需求过度生理需求)B.善后救火工作善后救火工作 C.重复工作重复工作 D.可授权的工作可授权的工作花花510%时间就时间就可完成可完成66工作分类序号类别定义执行否比重1重且急重要、有时效一定要6780/20原理意示原理意示图图80%時間20%時間80%成效20%成效重要的少數事物瑣碎的多數事物事倍功半事半功倍6780/20原理意示图80%20%80%20%重要的瑣68好的管理者好的管理者80%80%以上以上时间时间用用于于思考思考计划划研究研究改善改善时间管理管理A AB BC CD D68好的管理者80%以上时间用于思考计划研究改善时间管理AB69时间管理管理ABCD消除不必消除不必要做的事要做的事.做好工作做好工作安排安排运用方法，运用方法，提升工作提升工作效率效率例行工作例行工作标准化，准化，让制度去制度去处理理69时间管理ABCD消除不必要做的事.做好工作安排运用方法，70Conclusions:时间时间管理管理架构架构均衡緊迫的事不緊迫的事重要的事不重要的事70有些電話有些交際應酬Conclusions:时间管理架71时间管理的原则时间管理的原则1.1.消除不必要做的事消除不必要做的事2.2.做好工作安排做好工作安排3.3.运用方法，提升工作效率运用方法，提升工作效率4.4.例行工作标准化，让制度去处理例行工作标准化，让制度去处理71时间管理的原则1.消除不必要做的事72第三第三讲 人人际沟通与沟通与协调关系关系72第三讲 人际沟通与协调关系73溝通的功能溝通的功能控制控制激勵激勵提供資訊提供資訊發抒情感發抒情感正式和非正式正式和非正式溝通在組織中溝通在組織中控制個人行為控制個人行為溝溝通通讓讓員員工工瞭瞭解解將將該該做做什什麼麼、成成效效如如何何，以及該如何改善以及該如何改善個個人人和和團團體體都都需需要要靠靠資資訊訊才才能能做做決定或完成工作決定或完成工作社社會會的的互互動動在在工工作作團團隊隊溝溝通通中中提提供供了了一一個個方方式式給員工抒發他們本身給員工抒發他們本身73溝通的功能控制激勵提供資訊發抒情感正式和非正式溝通在組織74沟通的重要性沟通的重要性沟通是管理的一沟通是管理的一项基本基本职能。能。管理沟通是管理沟通是为实现组织目目标而而进行的行的组织内部及外部的信息内部及外部的信息传递和交流和交流（彼得（彼得德德鲁克）克）。它是：。它是：决策和决策和计划的基划的基础；组织和控制管理和控制管理过程的依据和手段；程的依据和手段；建立和改善人建立和改善人际关系必不可少的条件；关系必不可少的条件；成功成功领导的重要手段的重要手段74沟通的重要性沟通是管理的一项基本职能。管理沟通是为实现组75沟通在管理中的作用沟通在管理中的作用在管理工作中在管理工作中,管理者管理者约70%的的时间是用在与是用在与他人沟通，他人沟通，这其中的其中的1/3的的时间用于用于单独会独会谈，其余的其余的2/3时间用于分析用于分析问题和和处理相关事理相关事务。如果你不是一个有效的沟通者，那你也如果你不是一个有效的沟通者，那你也不可能成为一名合格的领导者！不可能成为一名合格的领导者！75沟通在管理中的作用在管理工作中,管理者约70%的时间是用76提高沟通能力的好处提高沟通能力的好处他们或多或少他们或多或少有些缺点，而有些缺点，而你希望他们有你希望他们有上佳的工作表上佳的工作表现。现。1.1.有助于管理有助于管理有助于管理有助于管理你的员工你的员工你的员工你的员工他也许独断专行、他也许独断专行、也许是个也许是个“老好人老好人”，但是他举足轻重。但是他举足轻重。3.3.与你的上级与你的上级与你的上级与你的上级保持一致保持一致保持一致保持一致他们都有个性，他们都有个性，有的争胜好强，有的争胜好强，有的平易近人。有的平易近人。2.2.与你的同级与你的同级与你的同级与你的同级友好合作友好合作友好合作友好合作76提高沟通能力的好处他们或多或少1.有助于管理他也许独断专77沟通的障碍沟通的障碍错觉 错猜猜心理障碍心理障碍地位影响地位影响信誉不佳信誉不佳感感觉失真失真传递者者无反无反馈接收者接收者文化差异文化差异语言障碍言障碍沟通技巧差沟通技巧差环境混乱境混乱时机不当机不当77沟通的障碍错觉 错猜心理障碍信誉不佳传递者无反馈接收者文78沟通漏斗沟通漏斗想表达的100%表达出来的80%理解的40%听到的60%记住的20%执行？%传递信息的你接收信息的人78沟通漏斗想表达的100%表达出来的80%理解的40%听到79沟通中的问题沟通中的问题缺乏信任缺乏信任错误解解释、传达信息达信息信息不准确、不全面信息不准确、不全面过细的工作分配的工作分配目目标、期望不明、期望不明企企业内部内部标准不一准不一缺乏与其他部缺乏与其他部门的的协调合作合作价价值观不不统一一未能把最近的信息和未能把最近的信息和变化化通知大家通知大家信息超信息超载漠不关心、敷衍漠不关心、敷衍应付付制度制度规则不起作用不起作用没有花没有花时间倾听听不能信息共享不能信息共享79沟通中的问题缺乏信任价值观不统一80尽可能地尽可能地尽可能地尽可能地多提问和多提问和多提问和多提问和倾听倾听倾听倾听营造积极的营造积极的营造积极的营造积极的沟通氛围沟通氛围沟通氛围沟通氛围建立有效的建立有效的建立有效的建立有效的沟通渠道沟通渠道沟通渠道沟通渠道沟通的原则沟通的原则80尽可能地多提问和倾听营造积极的沟通氛围建立有效的沟通渠道81CA的案例的案例CA（Computer Associates International,Inc.）软件公司，由王嘉廉于件公司，由王嘉廉于1976年年创办，是全球最主要、，是全球最主要、仅次于微次于微软的商用的商用计算机算机软件供件供应公司，公司，目前它在全世界三十多个国家共目前它在全世界三十多个国家共设有一百多个分公司，有一百多个分公司，营业额已突破三已突破三十十亿美元。美元。CA为什么如此杰出呢？除了王嘉廉本人卓越的什么如此杰出呢？除了王嘉廉本人卓越的领导才能外，最令人刮才能外，最令人刮目相看的，是目相看的，是CA无障碍的沟通管理系无障碍的沟通管理系统。在在 CA 无障碍的沟通文化中最具代表性的，非无障碍的沟通文化中最具代表性的，非“开会开会”莫属了。莫属了。CA的主的主管会管会议非常非常频繁，它繁，它们视实际需要而开，不事先安排。在会需要而开，不事先安排。在会议中，每个中，每个人可以声嘶力竭的争人可以声嘶力竭的争论，毫无忌惮的交，毫无忌惮的交换意意见，一旦意，一旦意见不同，每个人不同，每个人都可以打断董事都可以打断董事长、总裁的裁的谈话，不会被，不会被视为犯上的异端。犯上的异端。CA开会的气开会的气氛氛时而而轻松松时而激烈，而激烈，这种沟通方式介于正式与不正式之种沟通方式介于正式与不正式之间，但人人都，但人人都十分投入，特十分投入，特别是是讨论生硬的生硬的计算机主算机主题时，更能激，更能激发创意，意，这是一般是一般墨守成墨守成规者使料未及的。者使料未及的。一位一位CA的的员工表示，在会工表示，在会议上，王嘉廉上，王嘉廉讲话不但幽默，也相当直接，不但幽默，也相当直接，“我我认为你你说的都是垃圾。的都是垃圾。”“我我认为你是你是错的。的。”这类有有杀伤力的力的语汇，大家都大家都习以以为常，不会有受辱的感常，不会有受辱的感觉。直接了当的沟通方式减少彼此的。直接了当的沟通方式减少彼此的猜忌，反倒使效率倍增。猜忌，反倒使效率倍增。81CA的案例CA（Computer Associates 82 沟通的形式沟通的形式 语言沟通言沟通 非非语言沟通言沟通 口口头 书面面 物体的物体的 操操纵 身体身体 语言言 动作姿作姿态 服服饰仪态 空空间位置位置 会会议 82 沟通的形式 语言沟通 非语言沟通 口头 83各种沟通形式的优缺点各种沟通形式的优缺点书面报告书面报告会议沟通会议沟通面谈沟通面谈沟通内内 容容优优 点点缺缺 点点员工使用文字或图表的形式向管理人员报员工使用文字或图表的形式向管理人员报告工作的进展情况告工作的进展情况定期的书面报告主要有：工作日记、周报、定期的书面报告主要有：工作日记、周报、月报、季报、年报月报、季报、年报等等管理人员往往还会要求员工就某些问题准管理人员往往还会要求员工就某些问题准备不定期的专项书面报告。备不定期的专项书面报告。培养员工理性、系统地考虑问题，提高培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思考能力，锻炼员工的书面表达能逻辑思考能力，锻炼员工的书面表达能力力在比较短的时间内收集到大量的关于员在比较短的时间内收集到大量的关于员工工作状况的信息工工作状况的信息当管理人员和员工由于某些客观原因无当管理人员和员工由于某些客观原因无法见面时，书面报告的形式非常实用等法见面时，书面报告的形式非常实用等等等书面报告的信息是从员工到经理人员的单书面报告的信息是从员工到经理人员的单向传递，缺乏双向的信息交流向传递，缺乏双向的信息交流大量的文字工作，容易流于形式，导致员大量的文字工作，容易流于形式，导致员工的厌烦工的厌烦没有在团队中实现信息共享没有在团队中实现信息共享提供面对面的交流机会提供面对面的交流机会可以提供更加直接的沟通形式，可以提供更加直接的沟通形式，而且可以满足团队交流的需要而且可以满足团队交流的需要管管理人员可以借助开会的机会向理人员可以借助开会的机会向全体下属传递有关公司战略目标全体下属传递有关公司战略目标和组织文化的信息和组织文化的信息比较耗费时间和精力，对管理人员的管比较耗费时间和精力，对管理人员的管理和沟通技能要求较高理和沟通技能要求较高有些问题不便于在团队中进行公开讨论有些问题不便于在团队中进行公开讨论与会者对会议需求不同，会对沟通中的与会者对会议需求不同，会对沟通中的信息进行选择性的过滤信息进行选择性的过滤如果组织不好，也会使会议成为官僚的、如果组织不好，也会使会议成为官僚的、繁琐的、形式主义的东西繁琐的、形式主义的东西管理人员与员工进行一对一谈话管理人员与员工进行一对一谈话的沟通方式的沟通方式可以使管可以使管理理人员与员工进行比较深入人员与员工进行比较深入的沟通的沟通面谈的信息可以保持在两个人的范围面谈的信息可以保持在两个人的范围内，可以谈论比较不易公开的内，可以谈论比较不易公开的信息信息会给员工一种受尊重和重视的感觉，会给员工一种受尊重和重视的感觉，比较容易建立管理人员与员工之间的比较容易建立管理人员与员工之间的融洽关系融洽关系管理人员可以根据员工的处境和特点，管理人员可以根据员工的处境和特点，因人制宜地给予帮助因人制宜地给予帮助无法进行团队的沟通无法进行团队的沟通容易带有个人感情色彩容易带有个人感情色彩管理人员与员工通过会议的形式进管理人员与员工通过会议的形式进行的沟通方式行的沟通方式83各种沟通形式的优缺点书面报告会议沟通面谈沟通内 容84管理沟通的四大原则管理沟通的四大原则准确性原则：准确性原则：表达的意思要准确无表达的意思要准确无误完整性原则：完整性原则：表达的内容要全面完整表达的内容要全面完整 及时性原则：及时性原则：沟通要及沟通要及时、迅速、快捷、迅速、快捷策略性原则：策略性原则：要注意表达的要注意表达的态度、技巧和效果度、技巧和效果 “在沟通中没有比准确在沟通中没有比准确性更重要的了。性更重要的了。”詹姆斯詹姆斯瑟伯瑟伯84管理沟通的四大原则准确性原则：“在沟通中没有比准确性更85团队内沟通内沟通2、确确认需求需求3、阐述述观点点4、处理异理异议5、达达成成协议6、共共同同实施施1、事前事前准准备学会在团队内沟通学会在团队内沟通85团队内沟通2、确认需求3、阐述观点4、处理异议5、达成协86仔细倾听、反馈、重复确认精确、简单、标准化沟通三要诀沟通三要诀86仔细倾听、反馈、重复确认精确、简单、沟通三要诀87沟通的艺术沟通的艺术每天上班路上很累吧每天上班路上很累吧自己开自己开车很辛苦吧很辛苦吧车的排气量大的排气量大吗汽油汽油钱很多吧很多吧住哪里？住哪里？月供多月供多吗？打打扫卫生很累吧？生很累吧？孩子上学孩子上学远吗？87沟通的艺术每天上班路上很累吧住哪里？88我们对上级的沟通方式我们对上级的沟通方式喜欢交谈还是批复文件？喜欢交谈还是批复文件？喜欢分析问题还是提建议？喜欢分析问题还是提建议？什么是他为难的事情？什么是他为难的事情？什么是他容易接受的方式？什么是他容易接受的方式？领导工作太忙，工作太忙，让他批条子。他批条子。你没有必要挑明你没有必要挑明结论。他他爱做决定，做决定，但不但不爱谈工作工作细节。他不他不爱看数字，看数字，却接受却接受图示。示。他的工作他的工作习惯88我们对上级的沟通方式喜欢交谈还是批复文件？喜欢分析问题还89与上级沟通的与上级沟通的8要则要则与上与上级沟通最沟通最难的是理解和信任的是理解和信任1、尽量按上、尽量按上级的的习惯、易接受的方式上、易接受的方式上传信息（按重要程序信息（按重要程序排列）；排列）；2、向上、向上级提提问题前先提前先提问自己（自己要先有解决方法）；自己（自己要先有解决方法）；3、态度度积极、极、简单；4、切勿、切勿隐瞒任何关健事任何关健事实；5、学会向上、学会向上级提供合理且可操作的建提供合理且可操作的建议，而非，而非简单表示反表示反对；6、学会自然地自我披露、慎用外交辞令；、学会自然地自我披露、慎用外交辞令；7、明确自己能与不能做的事，再提出你所需要的支持；、明确自己能与不能做的事，再提出你所需要的支持；8、上、上级有最有最终决定决定权，你可以，你可以说服、解服、解释，但必，但必须执行！行！89与上级沟通的8要则与上级沟通最难的是理解和信任90与下级沟通的与下级沟通的9要则要则与下与下级沟通最沟通最难的是批的是批评和和惩罚1、形成坦、形成坦诚相相见团队文化；文化；2、了解每个人的特点，沟通方法因人而异；、了解每个人的特点，沟通方法因人而异；3、多提事、多提事务，少干涉事事（在做之前先提出方案）；，少干涉事事（在做之前先提出方案）；4、在、在倾听中保持听中保持积极的回极的回应，先理清思路，再表达看法；，先理清思路，再表达看法；5、感激与、感激与奖赏、努力、真、努力、真诚地重地重视下下级的每一个的每一个进步；步；6、批、批评缺点缺点时要客要客观，避免，避免说教与情教与情绪化，最好能同化，最好能同时提提出改出改过意意见；7、在尊重的前提下提出、在尊重的前提下提出应有的要求；有的要求；8、勇于承担、勇于承担应负有的有的责任；任；9、原、原则的的问题讲原原则，非原，非原则的的问题要包容。要包容。90与下级沟通的9要则与下级沟通最难的是批评和惩罚91难度最大：度最大：没有没有权力指力指向向。这是水平是水平层面的角色；面的角色；作作为同事的同事的职业经理的角色理的角色水平沟通水平沟通91难度最大：没有权力指向。这是水平层面的角色；作为同事的水92案例案例营销部部张经理与理与财务部李部李经理的一番理的一番对话：张：李：李经理，快点，理，快点，马上搞上搞20万，客万，客户等着要的。等着要的。李：李：张经理，你怎么理，你怎么说要就要，要就要，这是是20万，又不是万，又不是20元，我元，我们还要准要准备一下一下吗，不可能，不可能说要就要。要就要。张：你：你们财务部搞什么吃的，我部搞什么吃的，我们营销部好不容易部好不容易找来找来这么一个大客么一个大客户，气走了人家，我，气走了人家，我们负不了不了责任。走，到老任。走，到老总那儿去那儿去说。李：走就走，李：走就走，谁怕怕谁。分析以上案例，问题在哪里？怎样解决？分析以上案例，问题在哪里？怎样解决？92案例营销部张经理与财务部李经理的一番对话：93如何水平沟通：如何水平沟通：赢得其他经理的尊重赢得其他经理的尊重1 13 32 2把同级看成把同级看成把同级看成把同级看成“内部客户内部客户内部客户内部客户”了解其他同级了解其他同级了解其他同级了解其他同级经理经理经理经理展现合作者的展现合作者的展现合作者的展现合作者的态度来获得双态度来获得双态度来获得双态度来获得双赢。赢。赢。赢。93如何水平沟通：赢得其他经理的尊重132把同级看成“内部客94内部客户的原则要点内部客户的原则要点其他其他经理与我之理与我之间是客是客户关系，他是客关系，他是客户，我是，我是供供应商商 同事是我的衣食父母同事是我的衣食父母 将同事当作外部客将同事当作外部客户 克服克服“客客户陷阱陷阱”从以从以职责为中心，向内部客中心，向内部客户的需求的需求为中心中心转变让内部客内部客户满意意94内部客户的原则要点95案例：您觉得他们做的对不对？案例：您觉得他们做的对不对？根据根据计划，研划，研发部部部部长想在下月度招聘几个工程想在下月度招聘几个工程师。还没有没有等你去找，人力等你去找，人力资源部部源部部长已已经条来条来电话：“张经理，你理，你们部部门原来原来计划在下个月招聘几名工程划在下个月招聘几名工程师，这个个计划有没有划有没有变化，需要我化，需要我们这里做些什么准里做些什么准备？”销售部王部售部王部长接到行政部李部接到行政部李部长的的电话：“王部王部长吗？下一？下一周公司要召开董事会，周公司要召开董事会，车辆比比较紧张，你，你们下周如果有什么下周如果有什么接送工作，接送工作，这周就把周就把单子子给我我们，以防我，以防我们这里里误了你的事了你的事”研研发部部部部长理拿着那理拿着那张收据去收据去报销，财务部部部部长说：“根据根据公司公司规定，一律凭定，一律凭发票票报销，你，你刚才也介才也介绍了了这张收据属于收据属于很特殊的情况，很特殊的情况，这样吧，你放在吧，你放在这里，我回里，我回头请示一下老示一下老总，好不好？你好不好？你们就不要来回跑了就不要来回跑了”95案例：您觉得他们做的对不对？根据计划，研发部部长想在下月96与同事沟通的与同事沟通的9要则要则与同事沟通最与同事沟通最难的是利益和冲突的是利益和冲突1、视同事同事为事事业发展的有力伙伴，尊重、珍展的有力伙伴，尊重、珍视合作意愿；合作意愿；2、留意其需求、留意其需求兴趣，重趣，重视其其诉求，事先提醒、事中携手、求，事先提醒、事中携手、事后事后补台；台；3、工作和友情不要混、工作和友情不要混为一一谈；4、学会分享，矛盾私下解决；、学会分享，矛盾私下解决；5、幽默是同事、幽默是同事间良性互良性互动的的润滑滑剂；6、你希望、你希望别人怎人怎样对待你，你就得怎待你，你就得怎样对待待别人；人；7、在有利益冲突、在有利益冲突时要做正确的事，此要做正确的事，此时交流要有理有交流要有理有节，注重反注重反馈，建，建议地解决地解决问题；8、切忌背后搬弄是非；、切忌背后搬弄是非；9、对同事同事们一一视同仁，保持适度距离是必要的。同仁，保持适度距离是必要的。96与同事沟通的9要则与同事沟通最难的是利益和冲突97如何处理与同事之间的关系？如何处理与同事之间的关系？3C原原则合作合作沟通沟通协调97如何处理与同事之间的关系？3C原则合作沟通协调98同事之间的协调方式同事之间的协调方式1通通过目目标和和计划来划来协调3设定特定特别助理助理和秘和秘书岗位位2通通过特定的部特定的部门来来协调98同事之间的协调方式1通过目标和计划来协调3设定特别助理和99第四第四讲 情情绪与与压