网络设备销售培训-高接触销售(上-项目管理)-课件

网络设备销售培训-高接触销售(上-项目管理)销售使命销售使命 最有效地创造、发现、开发、最有效地创造、发现、开发、跟踪和赢得销售机会，为客户、合作跟踪和赢得销售机会，为客户、合作伙伴和公司提供短期和长期价值。伙伴和公司提供短期和长期价值。目录 2.2.机机机机会会会会分析分析分析分析 3.3.项目周期项目周期 4.4.组织分析组织分析 1.1.介绍介绍 5.5.政治联盟政治联盟 6.6.销售战略销售战略第一部分第一部分 介绍介绍目的在正确的时机，与正确的合作伙伴，用正确的人做正确的事1结合你公司和合作伙伴的能力，销售针对客户业务问题的解决方案2为你的客户、伙伴和公司创造价值3推动你和客户的关系，以增加客户需求并提高忠诚度4用有效的 销售战略和行动计划来指导你的销售团队3目标销售能为客户带来价值的解决方案1与客户建立战略伙伴关系2使客户的需求和忠诚度最大化3使合作伙伴的作用和忠诚度最大化4提高销售预测的准确性3大家有疑问的，可以询问和交流大家有疑问的，可以询问和交流可以互相讨论下，但要小声点可以互相讨论下，但要小声点可以互相讨论下，但要小声点可以互相讨论下，但要小声点销售战略联合你公司和合作伙伴的能力，开发联合你公司和合作伙伴的能力，开发帮助客户成功的解决方案，从而赢得帮助客户成功的解决方案，从而赢得销售机会。销售机会。不同销售模式销售方式不同销售模式销售方式Value To Customer(对客户的价值对客户的价值)EnterpriseToEnterpriseSelling（企企业业级级、战略型）战略型）ConsultantSelling(顾问式顾问式)Relationship selling（关系型）（关系型）Vlaue selling（价价值型）值型）Relationship selling 关关系系型型销销售售Value Selling价值型销售价值型销售Value To Company(You)（对对厂厂商商的的价价值值）441Box Selling（产产 品品型）型）第一级第一级第二级第二级第三级第三级第四级第四级第五级第五级创造独特商业价值业务业务现状现状业务业务驱动驱动新项目新项目区别区别解决解决方案方案能力能力销售模式你你的UBV竞争对手客户客户的UBV客户的客户客户的CE销售循环 了解客户了解客户 建立关系建立关系中标并中标并 交付价值交付价值 与客户与客户 定位问题定位问题 帮客户帮客户 建立愿景建立愿景 开发开发方案方案 证实证实 能力能力 制定执行制定执行 赢单策略赢单策略客户组织结构 销售和营销销售和营销主管主管工程主管工程主管信息服务主管信息服务主管研发经理研发经理制造经理制造经理系统经理系统经理操作经理操作经理销售经理销售经理产品营销经理产品营销经理V=D C EI+EUV=EUC XE L=Senior VP高级副总裁高级副总裁A P=顾问顾问同事同事销售员销售员客户经理的工作了解本公司和合作伙伴的能力了解本公司和合作伙伴的能力 开发解决方案开发解决方案 阐明业务价值阐明业务价值 拜访正确的人拜访正确的人 借助合作伙伴和资源借助合作伙伴和资源 客户经理客户经理客户经理客户经理的工作的工作的工作的工作了解客户的想法、问题了解客户的想法、问题 管理客户关系管理客户关系 销售效率产品产品解决方案解决方案高层销售高层销售效率效率时间时间投入投入战术战术战略战略协同竞争协同竞争（资源）（资源）时间和金钱时间和金钱不同层次的销售人员不同层次的销售人员产品产品 解决方案解决方案高层销售高层销售 关注关注 定位定位 技能技能 财务财务 关系关系 事件事件 产品产品/服务服务技术技术 价格价格 操作层操作层过程过程 业务业务 方案方案 整体成本整体成本 管理层管理层结果结果 政绩政绩 解决问题解决问题 业务价值业务价值 决策层决策层发展地位地位 对待方式对待方式 政治关系政治关系资源资源 业绩业绩 考虑考虑 反应反应 意识到意识到 轻率或过多轻率或过多 不稳定不稳定 产品产品 解决方案解决方案 高层销售高层销售优先优先 主动响应主动响应 敏感敏感 及时而明智及时而明智稳定稳定 主导主导 前瞻的前瞻的 精准精准 高投资回报率高投资回报率肯定超出肯定超出 客户控制客户控制1什么是客户控制？2你怎样做到？3你如何知道情况失控？不接电话无法了解信息标准倾斜标准经常变化项目延误不按照预算不知道你可以赢对手变化取消会议委派他人参加会议全神贯注于价格没有内部支持客户试探你弱点的提问客户控制你如何知道情况失控？你如何知道情况失控？第二部分第二部分 机会分析机会分析机会分析目的好处成果提供一种结构化的可重复的方法，提供一种结构化的可重复的方法，用于分析一个销售机会或机会组合用于分析一个销售机会或机会组合从关键客户、合作伙伴、竞争对手的观点出发，从关键客户、合作伙伴、竞争对手的观点出发，更快更有效地分析和界定机会更快更有效地分析和界定机会把时间精力资源投入到你最有可能赢得的机会把时间精力资源投入到你最有可能赢得的机会更有效地借助合作伙伴和资源更有效地借助合作伙伴和资源用统一的语言更有效地沟通关键问题用统一的语言更有效地沟通关键问题对目前的销售机会更全面的评估对目前的销售机会更全面的评估为什么做机会分析为什么做机会分析机会分析机会分析+ABC机会分析机会分析-目前即将成功的项目目前即将成功的项目潜力潜力A B C 成功成功X Y 有利有利A B C 受威胁受威胁X&Y 丢单丢单XY四个主要的问题四个主要的问题这是个这是个机会吗？机会吗？我们有我们有竞争力吗？竞争力吗？我们能赢吗？我们能赢吗？值得赢吗？值得赢吗？这是个机会吗这是个机会吗?#1客户的应用或项目n 客户的需求是什么?n 客户的主要问题是什么?这个项目的目标是什么?n 谁提出的这个项目?谁来操作这个项目?n 这个项目和客户的业务策略有什么联系?已定义(+)未定义(-)#2客户的业务概况n 客户的产品和服务?n 客户的主要市场?n 谁是他们的主要客户和竞争对手?n 什么在内部或外部推动他们的业务发展?知道(+)不知道(-)#3客户的财务状况n 客户收入和利润的趋势是什么?n 和同类公司相比他们的财务状况如何?n 客户的财务前景如何?n 他们的关键业绩指标是什么？强(+)弱(-)#4项目的资金状况n 这个项目的预算有吗?n 客户制定预算的流程是什么?n 这个项目和其他项目相比有优先级吗?n 除了做这个项目以外,客户还可以怎样使用这笔资金?是(+)否(-)客户的需求是什么？客户的主要问题是什么?这个项目的目标是什么?谁提出的这个项目?谁来操作这个项目?这个项目和客户的业务策略有什么联系?已定义(+)未定义(-)客户的产品和服务?客户的主要市场?谁是他们的主要客户和竞争对手?什么在内部或外部推动他们的业务发展?已定义(+)未定义(-)客户收入和利润的趋势是什么?和同类公司相比他们的财务状况如何?客户的财务前景如何?他们的关键业绩指标是什么？强(+)弱(-)这个项目的预算有吗?客户制定预算的流程是什么?这个项目和其他项目相比有优先级吗?除了做这个项目以外,客户还可以怎样使用这笔资金?是(+)否(-)#5#5燃眉之急燃眉之急 (Compelling Event)(Compelling Event)为什么客户一定要买?客户做出最终决定的时间?如果项目延迟了,后果如何?如果项目按时完成,对客户有什么好处?这个项目对客户业务的影响如何衡量?业务业务现状现状业务业务驱动驱动新项目新项目CE找找CEcompelling eventCEcompelling event发现并评估机会发现并评估机会发展关系发展关系开发解决方案开发解决方案证实价值证实价值签单执行签单执行衡衡量量结结果果和和探探询询新新需需求求传递价值和回报传递价值和回报马上会有影响有关键人物会受重大影响影响是不可避免的.上项目痛苦，不上更痛苦确定确定CE令人注目的重大事件令人注目的重大事件 四个特征四个特征我们有竞争力吗我们有竞争力吗?#6正式的决策的标准n 客户决策的标准是什么?n 客户正规的采购流程是什么?n 哪条决策标准最重要?为什么?n谁制定决策标准?已定义(+)未定义(-)#7解决方案的适用程度n 我们的解决方案是否针对客户的问题?n 客户怎么认为的?n 需要做哪些改动或增强我们的方案才能满足客户的需求?n需要哪些外部资源才能满足客户的需求?肯定(+)否定(-)#8销售资源的需求n 销售团队需要在这个项目上投入多少时间?n 为了赢得这个项目,还需要什么样的内部或外部资源?n 这个项目的销售成本有多少?n 这个项目的机会成本?低(+)高(-)#9现在的关系n 现在和客户的关系如何?n 每个竞争对手和客户的关系如何?n 和谁的关系会为这个项目提供竞争的优势?n 以客户对理想关系的看法，你和每个竞争对手相比如何？强(+)弱(-)客户决策的标准是什么?客户正规的采购流程是什么?哪条决策标准最重要?为什么?谁制定决策标准?已定义(+)未定义(-)我们的解决方案是否针对客户的问题?客户怎么认为的?需要做哪些改动或增强我们的方案才能满足客户的需求?需要哪些外部资源才能满足客户的需求?肯定(+)否定(-)销售团队需要在这个项目上投入多少时间?为了赢得这个项目,还需要什么样的内部或外部资源?这个项目的销售成本有多少?这个项目的机会成本?低(+)高(-)现在和客户的关系如何?每个竞争对手和客户的关系如何?和谁的关系会为这个项目提供竞争的优势?以客户对理想关系的看法，你和每个竞争对手相比如何？强(+)弱(-)#10#10 特别的业务价值特别的业务价值 (UBV)(UBV)业务业务现状现状业务业务驱动驱动新项目新项目区别区别解决解决方案方案能力能力我们可以为客户提供什么样的可衡量的业务价值?客户如何定义业务价值,如何衡量?我们如何以客户的定义来量化我们的价值?客户是否认可我们所提供的业务价值吗?我们提供的业务价值如何使我们有别于竞争对手?UBVUBV与USP找找UBVunique business valueUBVunique business value是否有火可救客户价值最大化No CE no UBVAgree by key personMaximum关键人物认可你能解决CE能够交付承诺的价值You can deliver UBV找UBV一定与客户成功的关键因素匹配把把USP转变成转变成UBV的四个条件的四个条件*USPUnique Selling Points*Maximum：V-sold=benefit-costs实现销售价值实现销售价值V-sold最大化最大化/尽量加大尽量加大benefit/降低降低costs我们能赢吗我们能赢吗?#11客户内部的支持n 在客户中谁希望我们赢？n 他们做了什么来表明他们的支持？n 他们愿意或有能力来帮助你吗？n 他们在自己单位里有良好的口碑吗？强（+）弱（-）#12与客户高层的关系n 哪些客户的高层会影响这个项目，或被这个项目影响？n 你如何与他们建立联系与信任？n 你如何找到拜访他们的机会？n 你计划如何得到继续拜访的机会？强（+）弱（-）#13文化的兼容性n 客户的文化是什么？n 客户的文化与我公司的文化相比如何？n 客户对待供应商的原则是什么？n 我们可以调整或适应吗？我们愿意吗？好（+）差（-）#14非正式的决策标准n 决策实际上是如何做出的？n 哪些不可控因素或个人意见可以左右这个决策？n 有没有隐而不言的问题？n 我们知道谁的个人想法？哪些是算数的？已定义(+)未定义(-)#15政治联盟n 谁在决策中权力最大？n 他们希望我们赢吗？为什么？n 他们能影响或改变决策条件吗？n 他们能制造出紧迫性吗？过去是如何体现这种能力的？强（+）弱（-）在客户中谁希望我们赢？他们做了什么来表明他们的支持？他们愿意或有能力来帮助你吗？他们在自己单位里有良好的口碑吗？强（+）弱（-）哪些客户的高层会影响这个项目，或被这个项目影响？你如何与他们建立联系与信任？你如何找到拜访他们的机会？你计划如何得到继续拜访的机会？强（+）弱（-）客户的文化是什么？客户的文化与我公司的文化相比如何？客户对待供应商的原则是什么？我们可以调整或适应吗？我们愿意吗？好（+）差（-）决策实际上是如何做出的？哪些不可控因素或个人意见可以左右这个决策？有没有隐而不言的问题？我们知道谁的个人想法？哪些是算数的？已定义(+)未定义(-)谁在决策中权力最大？他们希望我们赢吗？为什么？他们能影响或改变决策条件吗？他们能制造出紧迫性吗？过去是如何体现这种能力的？强（+）弱（-）值得赢么#16短期的收入 n 项目有多大？n 是否达到我们的底线？$n 什么时候可以签单？n 在我们的时间范围内吗？$什么时候可以签单？在我们的时间范围内吗？天高（+）低（-）明年业务潜力如何？三年内呢？是否达到我们的底线？这个项目或应用与未来收入联系如何？你将怎样把客户的许诺变成契约？高（+）低（-）这个项目的利润如何？达到我们的利润要求了吗？折扣对利润有多大影响？我们如何在这个项目中提高利润？高（+）低（-）决策实际上是如何做出的？哪些不可控因素或个人意见可以左右这个决策？有没有隐而不言的问题？我们知道谁的个人想法？哪些是算数的？已定义(+)未定义(-)除了收入以外，这个项目对我们还有什么价值？这个项目与我们的整体业务计划是否匹配？这个项目对其他的客户或市场有什么影响？这个项目能帮助我们提高我们的产品和服务吗？有（+）没有（-）分析合作伙伴的情况分析合作伙伴的情况客户的应用或项目客户的应用或项目合作伙伴了解客户项目的哪些情况？合作伙伴是否了解项目要解决的业务问题，以及项目与客户业务和财务状况的关系？合作伙伴怎样帮助你更好地了解项目？合作伙伴了解客户业务的哪些情况？合作伙伴了解哪些导致项目产生的业务驱动因素？合作伙伴怎样帮助你更好地了解客户业务？客户应用或项目情况客户业务状况分析合作伙伴的情况分析合作伙伴的情况n合作伙伴对客户财务状况的看法？n合作伙伴怎样帮助你更好地了解客户的财务状况？n客户对整个项目的预算是否足够，包括对你的产品和服务以及你伙伴的产品和服务？n合作伙伴对客户的预算程序、项目优先级、客户资金可能的其他用途的看法？n伙伴怎样帮助你更好地了解客户的预算程序？n合作伙伴对客户的燃眉之急的看法？n合作伙伴怎样帮助你更好地认识和定义客户的燃眉之急？n合作伙伴能否帮助你更好地和客户一起定义客户的燃眉之急吗？客户财务状况资金来源客户的燃眉之急分析合作伙伴的情况分析合作伙伴的情况n合作伙伴对标准的理解程度？n合作伙伴对标准的理解与你的理解的差别？n合作伙伴怎样帮助定义标准以形成你销售团队的竞争优势？n伙伴负责方案的哪一部分？n伙伴怎样帮助你提供解决客户问题的方案？n伙伴的能力符合标准的程度？n伙伴怎样帮助你做出更合适的解决方案？n伙伴能在这次机会上投入多少时间？n伙伴是否有足够的资源跟踪这次机会？n伙伴的销售成本是多少？n你和伙伴怎样一起工作来降低销售成本？正式的决策标准解决方案的合适程度销售资源分析合作伙伴的情况分析合作伙伴的情况n伙伴和客户的现有关系如何？n以客户对理想关系的看法，伙伴和客户的关系如何？n伙伴和客户的关系可以形成竞争优势吗？n伙伴对客户怎样定义价值和衡量价值的看法？n伙伴怎么理解他们所能提供的可衡量的业务成果？n客户如何量化价值？n客户认可伙伴的价值贡献吗？n怎样通过价值区别伙伴？n伙伴的内部支持有多强？n客户内部谁希望伙伴获胜？n你看到了哪些行动表明他们支持伙伴？n他们受信任程度如何？他们愿意并能够为伙伴做事吗？现有的关系独特的商业价值内部支持分析合作伙伴的情况分析合作伙伴的情况n伙伴有哪些访问客户高层的机会？n伙伴是否已经和那些影响项目或受项目影响的客户高层间建立了信任？n伙伴是否理解客户的企业文化？n伙伴的文化和客户的文化相比如何？n伙伴能接受客户的文化吗？n伙伴对非正式标准的理解？n伙伴适合非正式标准的程度？高层信任文化兼容程度非正式决策标准分析合作伙伴的情况分析合作伙伴的情况n伙伴与客户组织中最有权力的人的联盟关系如何？n伙伴怎样为他们创造额外的个人价值？n伙伴怎样利用联盟影响决策标准？n是否有足够的短期收入驱动伙伴去赢得成功？n业务是否在伙伴的时间表内签单？n是否有足够的长期收入驱动伙伴？n这个项目与伙伴其他未来收入的联系怎样？n伙伴怎样把客户的许诺变成契约？政治联盟短期收入未来收入分析合作伙伴的情况分析合作伙伴的情况n利润是否足够促使伙伴对这次机会做认真投入？n折扣对伙伴利润的影响程度如何？n伙伴必须投入多少资源来创造一个样板用户？n伙伴的方案失败对他们业务的影响何在？n伙伴成功创造样板用户的可能性何在？n伙伴不能完成任务时的应急计划？n这个机会 对伙伴的战略价值何在？n这个机会与伙伴业务计划的一致性如何？n这个机会怎样提升了伙伴在客户心目中的战略地位？市场地位？在你公司的地位？利润率风险程度战略价值谁是最佳伙伴？选择伙伴谁是最佳伙伴？选择伙伴是否有机会？我们有竞争力？我们能否胜出？价值何在？使你处于最有利的位置的伙伴（谁最看好你？）和谁合作，你会处于最有利的位置（你最看好谁？）和伙伴合作和伙伴合作是否有机会？我们有竞争力吗？我们能否胜出吗？值得赢吗？我们怎样与伙伴合作一起创造竞争优势？发挥伙伴的作用发挥伙伴的作用承诺契约承诺忠诚怎样从伙伴处得到最大帮助？第三部分第三部分 项目周期项目周期销售循环目的好处成果使你彻底了解销售循环的每个阶段使你彻底了解销售循环的每个阶段检查每阶段所适用的提问技巧检查每阶段所适用的提问技巧帮助每阶段你制定有效的行动计划帮助每阶段你制定有效的行动计划在正确的时候，在正确的时候，将正确的人集中于正确的事上，将正确的人集中于正确的事上，执行正确的行动计划执行正确的行动计划用于销售机会的行动计划用于销售机会的行动计划100%80%了解客户了解客户 建立关系建立关系中标并中标并交付价值交付价值 与客户与客户 定位问题定位问题 帮客户帮客户 建立愿景建立愿景 开发开发方案方案证实证实能力能力制定执行制定执行赢单策略赢单策略业务驱动业务驱动 分析并分析并选择问题选择问题 启动项目启动项目实施并实施并评估结果评估结果设计设计解决方案解决方案评估评估供应商供应商确定确定供应商供应商销售周期和采购周期高层销售循环高层销售循环了解客户了解客户 建立关系建立关系建立日常的项目信息管建立日常的项目信息管道道 拿到项目线索拿到项目线索在行业用户中发展支持者，在行业用户中发展支持者，比如对长期客户的关系维比如对长期客户的关系维保持与保持与SI或分销商的良好合或分销商的良好合作关系作关系召开行业推介会召开行业推介会 在用户的行业主管部门中在用户的行业主管部门中建立合作关系建立合作关系目目 标标行行 动动 重重 点点高层销售循环高层销售循环帮助客户确定他们的问帮助客户确定他们的问题，探寻客户的真正需题，探寻客户的真正需求，找到用户的求，找到用户的CE。应直接拜访用户信息部门应直接拜访用户信息部门注意在拜访其间发展和用户信息部注意在拜访其间发展和用户信息部门其他相关人员的关系，以利于选门其他相关人员的关系，以利于选择突破点。择突破点。注意了解用户建网的思路和需求是注意了解用户建网的思路和需求是否明确。否明确。对目前客户网络状况及存在问题的对目前客户网络状况及存在问题的了解和确认。了解和确认。利用可能机会让被访者了解我司的利用可能机会让被访者了解我司的实力。实力。对相关信息进行多次、多角度验证。对相关信息进行多次、多角度验证。应关注是否有应关注是否有CE，而且这个，而且这个CE必必须是来自用户的高层，以判断项目须是来自用户的高层，以判断项目是否成立以及项目可能的时间进度是否成立以及项目可能的时间进度与客户与客户定位问题定位问题 目目 标标行行 动动 重重 点点高层销售循环高层销售循环使客户在立项时的目标偏向我们关键是在用户内部找到突破点信息收集注意多点验证，以确保信息的准确。适时直接拜访用户拍板者，做高层接触 一对一或一对多的技术交流会 在客户关系短期无法突破时，借助于合作伙伴的力量推进关系是一个常用方法 影响客户在立项时对项目时间，投资，解决问题等方面偏向有利于我们的方面。帮客户帮客户 建立愿景建立愿景行行 动动 重重 点点目目 标标高层销售循环高层销售循环根据前期收集的项目信息，进行竞争力状况分析并制定项目推进计划通过实施项目推进计划，使得我司产品和方案得到用户决策圈的初步认可完成最终的方案建议书召开项目分析会，制定详细的项目推进计划，并按照项目推进计划中制定的行动方案执行重视样机测试和试用，确保达到预期目的利用技术交流会，必要时可以安排我司技术专家参与积极传递价值信息，引导并把握客户需求开发方案开发方案 目目 标标行行 动动 重重 点点高层销售循环高层销售循环战术重点赢得用户内部包括拍板者、决策者和主要评估者在内的支持利用样板工程或公司总部参观等方式打消用户疑虑。利用安排公司高层拜访客户传达公司对用户的重视，传达价值信息，建立高层关系确认用户最终需求重视对我司整体方案优势的总结提炼和传递注意有效地隔离对手，包括在技术上和客户关系上注意打消所有人的顾虑，特别是拍板者和决策者特别注意防范来自竞争对手的攻击，注意用户对我司态度和评价的细微变化，找到原因，针对性地解决 影响拍板者的想法。证实证实 能力能力 行行 动动 重重 点点目目 标标高层销售循环高层销售循环做好招标过程的所有准备工作得到导师和支持者的支持承诺加大对标书主笔人的影响，使其对我司技术特点全面了解，并体现到标书或技术规范书中。引导支持者制定项目操作规则，使得规则尽可能有利于我司，不利于竞争对手，使整个项目的操作始终处于可控状态制定相关策略时争取获得导师和支持者的指点。选择正确的合作伙伴。并对合作伙伴如何扮演好招投标过程中的角色给予指导。做好评标人员的工作，使其对我司的优势、竞争对手的劣势了然于胸。充分了解整个招投标及决策过程。屏蔽竞争对手的支持者。确保所有相关文件均符合标书要求,所有商务条款应提前获得公司相关部门批准。大型项目，可根据具体情况要求部门主管或公司领导参与。制定执行制定执行赢单策略赢单策略目目 标标行行 动动 重重 点点高层销售循环高层销售循环得到中标通知书客户与我司或我司的代理商按照商定的商务条款签订合同用户或合作伙伴已经向我司下单在商务谈判之前应尽量争取与用户方主要谈判代表事先交流，取得共识 对于用户提出的超出我方权限的要求不要当场答复，事后以书面形式答复。尽快签订正式合同，避免节外生枝。注意竞争对手及其支持者在最终合同签订前仍会设置人为障碍，遇到这类情况应冷静对待，及时向上级主管和营销部反映并寻求支持。认真对待合同签订过程中客户（代理商）的所有问题，尽快地给予正确回应。注意做好后续的客户关系维护工作，向导师和支持者表示感谢，可以通过安排公司高层拜访客户等方式加强与客户的关系，尤其注意对不支持者也要适时做好关系修复的工作中标并中标并交付价值交付价值 目目 标标行行 动动 重重 点点执行有效的销售拜访执行有效的销售拜访询问有效的有效的销售拜访销售拜访价值传递问题类型（问题类型（SPINSPIN填充）填充）发掘客户的难点、困难、不满明确你提议的对策的价值与意义使客户发觉难题的影响、后果、暗示找到客户现有背景的事实类类 型型目目 的的1、背景问题2、难点问题3、暗示/后果问题4、价值问题背景问题背景问题n 缺乏经验的销售人员会滥用误用n 每问一个问题都有偏重、有目的n 成功的拜访中销售员问的背景问题比失败的拜访中要少n您现在用的是什么设备？n 它们用了多长时间了？n您现在是如何运行的？特特 点点举举 例例难点问题难点问题属性举例n经验丰富的销售人员难点问题比背景问题问的要多n 难点问题与成功销售的联系比背景问题更紧密n 您现在用的设备操作起来有什么不方便的地方么？n 您现在的系统在负荷高峰时是否很难承受？n对现在的设备您是否满意？特特 点点举举 例例暗示暗示/后果问题后果问题举例n在大生意中与成功紧密相连n建立起客户的价值观 n 比背景问题及难点问题都难问n 这对满意度有什么影响？n 如果用户人数增加，我们现有的人手如何应对？n 这会导致成本增加吗？举举 例例特特 点点价值问题价值问题n 增加你的对策被接受的可能性n 对于那些要把你的对策提议交给决策者的受影响者最有效n它可以使客户主动告诉你他们可以得到的利益n 这对您有什么帮助？n 除了对费用管理有用，您觉得对其他什么方面还有用呢？n您觉得如果这样做的话，会不会对您有帮助？特特 点点举举 例例定义商业价值定义商业价值利益利益利益利益利益成 本风险 后果价值陈述价值陈述独特商业价值定义你特有的商业价值特别针对该客户创造明显的可衡量的业务成果设立客户期望保证传递价值的能力业务业务现状现状业务业务驱动驱动新项目新项目区别区别解决解决方案方案能力能力制定你的价值说明制定你的价值说明回答下列问题回答下列问题问题是什么？我们怎样 提供帮助？对客户的影响如何？后果或回报是什么？价值陈述的三种经典说法价值陈述的三种经典说法通过实施我们的XXXX整体解决方案(解决方案），你可以建设一个可以进行XXXX(带来明显或可衡量的成果）的网络XXX(新项目）。我们已经为XXXX(相似的情况或客户）提供过 成功的建设经验(过去传递的价值)从XXXX(现在的情况)转为XXXX(我们的方案),你可以改变现有的XX模式(业务驱动因素),提高XXXX和创新能力(带来明显或可衡量的成果),我们将通过定期回访(价值跟踪系统)进行追踪,每XX(频率/次数)向你报告.我们通过实施XXXX整体解决方案(解决方案）,帮助你开展XXXXXX(紧急而重要的事项)，能提高XXXX和创新能力(带来明显或可衡量的成果).我们将通过完善的XXX支持和XXX服务(风险/回报分享策略）保证你的投资回报。第四部分第四部分 组织分析组织分析政策目的好处成果提供一套分析客户组织的框架提供一套分析客户组织的框架通过与正确的人讨论正确通过与正确的人讨论正确的事情缩短销售周期；的事情缩短销售周期；理解客户的政治关系以避免理解客户的政治关系以避免在销售活动中出现的意外；在销售活动中出现的意外；拓宽你的视野，洞察客户的拓宽你的视野，洞察客户的组织以扩展你的支持者队伍组织以扩展你的支持者队伍客户正式和非正式的组织结构图客户正式和非正式的组织结构图勾画组织图勾画组织图Step#1 微观看法微观看法正式架构正式架构购买角色购买角色变化的适应性变化的适应性接触情况接触情况政治地位政治地位高级副总裁销售和市场部总监工程部总监信息服务部总监系统经理运行经理研发经理生产经理销售经理产品经理n一个项目有几个拍板者？n中立者n分辨影响力购买过程中的正式角色购买过程中的正式角色使用者 评估者决策者拍板者UEDA勾画购买角色图勾画购买角色图U使用使用E评估评估D决策决策A拍板拍板高级副总裁销售和市场部总监工程部总监信息服务部总监系统经理运行经理研发经理生产经理销售经理产品经理ADDEEEUEUU附录：购买过程中的正式角色附录：购买过程中的正式角色高级别的人，拥有审核、批准或否决低级别决定的权力。在组织内具有可信度和良好记录的下属做出的决定常常被例行批准。缺乏经验或没有充分依据的决策人不得不经历一个更加困难的正式或非正式审批程序。通常确定各级对花费的批准权限。分析了评估结果和听完建议后，决策人将作出决定。通常，决策人已被授予完成本项目的责任。评估人负责分析你们的产品、服务或建议，将其和预先确定的标准比较，并推荐给管理层。通常，管理层将组成一个委员会来进行评估，他们包括产品、采购和法律评估专家。直接使用你的产品和服务的人。使用者在购买过程中经常起着重要的作用。拍板决策评估使用AUDE变化的适应能力变化的适应能力前卫者前卫者Innovators创新者创新者Visionaries务实者务实者Pragmatists保守派保守派Conservatives顽固派顽固派Laggards鸿沟鸿沟Chasm变化的适应能力变化的适应能力他们想要什么？具艺术品的特质的产品试用、测试产品卓越创新变革的、被认可的定制的解决方案未来竞争优势发展、解决问题总体解决方案在解决类似问题时已证明非常专业不落后没有风险的、低价格的、行业标准的投资回报 可靠性保证 现状现有系统的升级和扩展投资保护前卫者创新者实用主义者保守者顽固派他们想要什么？他们想买什么？你卖什么？变化适应性图变化适应性图C保守保守P实用实用V创新创新I前卫前卫L顽固顽固高级副总裁销售和市场部总监工程部总监信息服务部总监系统经理运行经理研发经理生产经理销售经理产品经理ADDEEEUEUPVVCCILU CP附录：变化的适应能力附录：变化的适应能力前卫者常被新的产品或服务所吸引，因为他们喜欢尝试最新的设想。前卫者也被称为狂热者。从销售人员的角度来看，前卫者的真正障碍是：他们没有钱。然而他们具有影响力。对客户组织来说，他们是新产品的门卫。如果前卫的人蔑视一种新产品或服务，将没有第二个人会给予一瞥。创新者是真正的革命者。他们使用新的革新产品、尝试新的事物。他们希望通过第一个尝试新事物来取得一个显著的竞争优势。创新者被认为是早期尝试者。对于销售人员而言，创新者是极其重要的，因为他们有钱去购买新产品或服务。然而，创新者经常要求对新产品进行特殊的修改或定制，以满足其特殊的要求。所以同时也增加了销售成本。实用主义者相信发展而不是变革。他们只有在效率提高的事实面前，包括从他们信任的人那里获得有力的证据后，才会采用新产品或服务。对于销售人员而言，实用主义者负责判断公司的使命，保护公司免遭异常侵扰。在真正购买新产品或服务时，他们被看作是“坚韧的坚果”。当他们决定购买时，他们宁愿从市场领导者那里购买以使风险最小化。前卫者I创新者V实用主义者实用主义者P前卫者常被新的产品或服务所吸引，因为他们喜欢尝试最新的设想。前卫者也被称为狂热者。从销售人员的角度来看，前卫者的真正障碍是：他们没有钱。然而他们具有影响力。对客户组织来说，他们是新产品的门卫。如果前卫的人蔑视一种新产品或服务，将没有第二个人会给予一瞥。创新者是真正的革命者。他们使用新的革新产品、尝试新的事物。他们希望通过第一个尝试新事物来取得一个显著的竞争优势。创新者被认为是早期尝试者。对于销售人员而言，创新者是极其重要的，因为他们有钱去购买新产品或服务。然而，创新者经常要求对新产品进行特殊的修改或定制，以满足其特殊的要求。所以同时也增加了销售成本。实用主义者相信发展而不是变革。他们只有在效率提高的事实面前，包括从他们信任的人那里获得有力的证据后，才会采用新产品或服务。对于销售人员而言，实用主义者负责判断公司的使命，保护公司免遭异常侵扰。在真正购买新产品或服务时，他们被看作是“坚韧的坚果”。当他们决定购买时，他们宁愿从市场领导者那里购买以使风险最小化。附录：变化的适应能力附录：变化的适应能力保守者对于通过投资新产品或服务来取得价值感到悲观，他们是被迫那么做，因为通常他们的选择就是放任自流，维持现状。对销售人员来说保守者是个销售挑战。保守者对价格敏感，多疑，而且要求苛刻。他们的要求很少会得到满足，部分是因为他们不愿对定制产品的额外服务付费。对保守者成功销售的关键是简化和标准化产品和服务，顽固派是最后一个购买创新的产品或服务的人，因为他们很少认为那些产品或服务会提供价值。事实上，作为一个批评家，他们并不是潜在的顾客。顽固派是怀疑主义者。销售人员通常应避免向顽固派销售，甚至绕过他们销售以避免障碍。保守者保守者C顽固派顽固派L保守者对于通过投资新产品或服务来取得价值感到悲观，他们是被迫那么做，因为通常他们的选择就是放任自流，维持现状。对销售人员来说保守者是个销售挑战。保守者对价格敏感，多疑，而且要求苛刻。他们的要求很少会得到满足，部分是因为他们不愿对定制产品的额外服务付费。对保守者成功销售的关键是简化和标准化产品和服务.顽固派是最后一个购买创新的产品或服务的人，因为他们很少认为那些产品或服务会提供价值。事实上，作为一个批评家，他们并不是潜在的顾客。顽固派是怀疑主义者。销售人员通常应避免向顽固派销售，甚至绕过他们销售以避免障碍。接触情况接触情况不接触一般交往较多接触深交接触情况图接触情况图高级副总裁销售和市场部总监工程部总监信息服务部总监系统经理运行经理研发经理生产经理销售经理产品经理ADDEEEUEUPVVCCILU CP你的关系状况你的关系状况反对者反对者不支持者不支持者中立者中立者 支持者支持者 导师导师X=+你与关键人物的关系状况你与关键人物的关系状况导师相信你的成功对他们公司或他个人很重要。导师通过给予你反馈、指导、看法和竞争信息来帮助你成功。导师个人对你的成功感兴趣，并且在你不在时帮你销售。n跟你一起开发和测试你的计划。n同你分享其公司的秘密信息。n你不在时积极帮你销售。n将他个人的成功与你的成功相联系。n愿意承担实施你解决方案的责任。n公开表示你的解决方案或公司是非常优秀的。支持者喜欢你的解决方案并认为你应该赢。如果你要求，支持者通常会提供给你信息或帮助。然而他们不会公开支持。n跟你一起开发计划以采用你的解决方案。n提供给你关于其他关键人物的信息。n提供给你关于竞争对手计划的信息。n私下承认你的解决方案或公司是非常优秀的。中立者没有表示特别的倾向。他们也许内心是矛盾的，或者不打算表示他们的真实感受。他们还没有决定或者你们还没有证明足够的价值以取得他们的支持。n认为你们的公司或解决方案具有潜力n花费时间和精力去理解你们的公司或解决方案的潜力。n理解并解释燃眉之急（CE）n提供关键业务问题方面的信息n认为需求或问题是存在的，同意实施解决方案和改变是值得的。说 明行 为+=跟你一起开发和测试你的计划。同你分享其公司的秘密信息。你不在时积极帮你销售。将他个人的成功与你的成功相联系。愿意承担实施你解决方案的责任。公开表示你的解决方案或公司是非常优秀的。跟你一起开发计划以采用你的解决方案。提供给你关于其他关键人物的信息。提供给你关于竞争对手计划的信息。私下承认你的解决方案或公司是非常优秀的。认为你们的公司或解决方案具有潜力花费时间和精力去理解你们的公司或解决方案的潜力。理解并解释燃眉之急（CE）提供关键业务问题方面的信息认为需求或问题是存在的，同意实施解决方案和改变是值得的。你与关键人物的关系状况你与关键人物的关系状况不支持者认为你们不应该赢，或更喜欢其他方案：你的竞争对手的、内部的解决方案或根本就没有。n跟你的竞争对手一起开发计划以采用他们的解决方案。n向竞争对手提供其他关键人物信息n向竞争对手提供你们的解决方案和计划n私下承认你竞争对手的方案和公司是非常优秀的。敌人认为你的成功会损害他们公司或他个人。他们会努力使你失败。他们也许是你竞争对手的导师或支持者。n跟你的竞争对手一起开发和测试他们的计划n与你的竞争对手一起分享公司的秘密信息n在竞争对手不在时，积极帮竞争对手销售n将他个人的成功和竞争对手的成功联系起来n愿意承担实施竞争对手解决方案的责任n公开表明竞争对手的解决方案是最好的。说 明行 为x跟你的竞争对手一起开发计划以采用他们的解决方案。向竞争对手提供其他关键人物信息向竞争对手提供你们的解决方案和计划私下承认你竞争对手的方案和公司是非常优秀的。跟你的竞争对手一起开发和测试他们的计划与你的竞争对手一起分享公司的秘密信息在竞争对手不在时，积极帮竞争对手销售将他个人的成功和竞争对手的成功联系起来愿意承担实施竞争对手解决方案的责任公开表明竞争对手的解决方案是最好的。你在销售中的形势你在销售中的形势不支持者不支持者中立者中立者=+导师导师敌人敌人X支持者支持者高级副总裁销售和市场部总监工程部总监信息服务部总监系统经理运行经理研发经理生产经理销售经理产品经理ADDEEEUEUPVVCCIL=+-XU CP=关系战略关系战略反对者反对者不支持者不支持者中立者中立者 支持者支持者 导师导师消除消除激励激励推动推动防御防御 进攻进攻 X=+推动推动警告警告过程过程定义定义利用支持者和导师的关系与他人建立信任并取得竞争优势确定形势确认你的价值请求帮助不要觉得难以开口不要危及客户安全不要忘了给予补偿激励激励警告警告过程过程定义定义通过建立信用和信任来获得支持增进了解增加接触呈现价值强化刺激不要让其产生情绪抵触不要缺乏准备消除消除警告警告过程过程定义定义通过将反对者和不支持者的影响降至最低来保护自己对产品/厂家有偏爱 -和平共处 -改变他们的想法不一致的看法-消除误解-同意异议并隔离个人冲突-改变方法-改变人员不要仅从自己的角度作出决定向你的导师咨询实施关系战略实施关系战略业务方面业务方面个人方面个人方面可衡量吗？可衡量吗？可得到回报吗？可得到回报吗？结合业务目标结合业务目标晋升晋升被认可被认可钱钱个人成长个人成长赠送赠送团队贡献团队贡献职位与影响力职位与影响力职位职位影响力影响力1234512345不知道不知道发生什么发生什么事情事情看着事情发生看着事情发生让事情发生让事情发生控制事情控制事情结果结果决策圈决策圈核心圈核心圈政治结构图 高级副总裁销售和市场部总监工程部总监信息服务部总监系统经理运行经理研发经理生产经理销售经理产品经理ADDEEEUEUPVVCCIL=+-XU CP=核心圈核心圈决策圈决策圈影响力 影响力，跟权力和职位相反，按非传统的方向流动（从下属到上级并环绕于各部门间）影响力，跟权力和职位相反，按非传统的方向流动（从下属到上级并环绕于各部门间）权力权力 影响力影响力 高级副总裁销售和市场部总监工程部总监信息服务部总监系统经理运行经理研发经理生产经理销售经理产品经理ADDEEEUEUPVVCCIL=+-XU CP=核心圈核心圈决策圈决策圈第五部分第五部分 政治联盟政治联盟联盟目的好处成果确认影响力如何在组织中起作用确认影响力如何在组织中起作用识别处于核心圈和决策圈中的人影响力的关键特征识别处于核心圈和决策圈中的人影响力的关键特征建立和客户组织中最有权力的人联盟的关系策略建立和客户组织中最有权力的人联盟的关系策略和正确的人讨论正确的问题，以缩短销售周期和正确的人讨论正确的问题，以缩短销售周期提高关键关系的质量，以赢得销售机会提高关键关系的质量，以赢得销售机会针对客户组织中能够影响购买决策针对客户组织中能够影响购买决策的关键人物的关系策略的关键人物的关系策略影响力的表现形式影响力的表现形式个人个人组织组织就业就业晋升晋升轮换轮换解职解职特殊任务特殊任务内部内部外部外部并购并购选址选址重组重组缩小规模缩小规模预算预算规模规模/优先优先扩张扩张/保护保护如何识别影响力？如何识别影响力？商业价值商业价值跟踪记录跟踪记录经营哲学和政策经营哲学和政策派系和联盟派系和联盟商业价值商业价值谁定义和创造价值？谁传递价值？核心圈决策圈特 征商业价值商业价值商业价值商业价值跟踪纪录跟踪纪录核心圈决策圈特 征商业价值商业价值跟踪记录跟踪记录过去谁成功？谁得到新的重要岗位？商业价值商业价值派系和联盟派系和联盟核心圈决策圈特 征商业价值商业价值跟踪记录跟踪记录谁与谁联合？他们听谁的建议？派系和联盟派系和联盟商业价值商业价值经营哲学和政策经营哲学和政策核心圈决策圈特 征谁制定？谁改变？商业价值商业价值跟踪记录跟踪记录派系和联盟派系和联盟经营哲学经营哲学和政策和政策第六部分第六部分 销售战略销售战略联盟目的好处成果为开发致胜的战略提供框架为开发致胜的战略提供框架将你的销售目标与顾客的业务目标相结合将你的销售目标与顾客的业务目标相结合以传递你独特的商业价值以传递你独特的商业价值选择有竞争力的销售战略使你赢得销售机会选择有竞争力的销售战略使你赢得销售机会关于你在这个机会中的形势分析关于你在这个机会中的形势分析赢得销售机会的有竞争力的战略赢得销售机会的有竞争力的战略TSOPGoal 目目 的的Rofile状态状态Bjective目标目标Trategy战略战略Actics行动行动长期长期有远见的有远见的定义关系定义关系客户信息客户信息宏观：年报，公司状况，行业趋势宏观：年报，公司状况，行业趋势微观微观:机会计划表机会计划表(1-20)明确（产品明确（产品/服务）服务）可衡量（订单金额）可衡量（订单金额）时限（签单时间）时限（签单时间）勾画整体步骤勾画整体步骤达到目标的途径达到目标的途径跟战略紧密相连跟战略紧密相连分配到个人并由其风格而定分配到个人并由其风格而定行动计划须有弹性并且是动态的行动计划须有弹性并且是动态的POST我们朝哪个方向发展？我们朝哪个方向发展？我们需要知道什么？我们需要知道什么？我们必须达到什么目标？我们必须达到什么目标？我们如何达到目标我们如何达到目标?我们将采取什么行动我们将采取什么行动?举例客户服务方面成为行业领先者；降低建设和运维费用来提升竞争力。成为金融行业所信任的，能够为他们提供行业领先的接入网改造解决方案和产品的供应商。n建设高可扩展、高可靠、投入运行和扩容成本低的网络和线路环境；n满足未来几年业务应用对网络的要求；n减少网络层次，实现扁平化管理影响接入网改造规范拿到7个试点单位中至少5个单位的改造项目 确立我司在接入网生意中的绝对优势地位和影响力在12月31日前完成7个试点分行网点直接挂一级分行的接入网改造。通过对总行接入网规范的影响，使我司的方案和产品处于有力竞争地位；总部和区域配合。客客 户户销售团队销售团队目的目的目标目标战略战略战略的起源知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。孙子兵法“谋攻篇”战略战略-孙子兵法孙子兵法发展发展 侧攻侧攻 防守防守 游击游击 正面进攻正面进攻 竞争战略竞争战略没有没有CE 或或没有没有 UBVCE存在存在 和和你有你有 UBV形势形势进攻进攻故用兵之法，十则围之，五则攻故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。敌之坚，大敌之擒也。孙子兵法孙子兵法“谋攻篇谋攻篇”正面进攻战略正面进攻战略正面进攻战略是一种直接的方式，它建立在顾客感觉你在解决方案，价格或品牌方面具有压倒性优势的基础上。是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。孙子兵法 “谋攻篇”善守者藏于九地之下，善攻者动于九天之上，故能自保而全胜也。孙子兵法“军形篇”定定 义义方针方针/告诫告诫正面进攻战略正面进攻战略 特色/价格/性能 独有的技术 整体产品 关系/经验 品牌、资质 舒适度/安全感招数招数 解决方案声誉侧攻战略侧攻战略是指将顾客购买标准的焦点转移至有利于你解决方案的新的、不同的问题上。凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江海。终而复始，日月是也。孙子兵法“兵势篇”定定 义义方针方针/告诫告诫侧攻战略 AB 改变标准或改变标准的优先顺序 更改客户项目的目标定位 AA+1 扩展决策范围 增加新标准改变规则认可并延伸招数招数游击战略游击战略游击战略是指将机会分割为小的部分，使顾客注意力集中在你有优势的那部分上。敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追；大步进退，诱敌深入，集中兵力，各个击破！-毛泽东论游击战定定 义义方针方针/告诫告诫 部门/地区/功能 小块阵地 不引人注意之处 强调兼容性 扩展能力 加强顾客投资力度（1+1=3）变变 化化分包和平共处游击战略游击战略防御战略防御战略使你在对手进攻时保护自己。守而必固者，守其所必攻也。孙子兵法“虚实篇”善守者藏于九地之下，善攻者动于九天之上，故能自保而全胜也。孙子兵法“军形篇”定定 义义方针方针/告诫告诫防御战略 将竞争对手与你的支持者隔离开，加深你与支持者的关系 给你的支持者支招 增加你的支持者人数 制造舆论 使对手偏离轨道 减弱对手的努力招数招数隔离孤立发展战略发展战略发展战略为将来可能的机会确立一个位置。保存有生力量，不怕丢掉坛坛罐罐，不计一城一地之得失，为达到歼敌目的而作必要转移，主动放弃一些城池、土地，这是将欲取之必先与之的原则。-毛泽东 中国革命战争的战略问题 定定 义义方针方针/告诫告诫发展战略发展战略 告知无燃眉之急 保持联系，倾听并等待 投资营销 无力参与竞争 展现具吸引力的未来替代业务 需要内部支持招数招数投 资拖延战略方针战略方针每个机会都应有对应的战略。如果同一个客户有多个机会，应该有多个战略一旦开始实施战略，应使它保持固定，除非有重大信息变动。机 会战 略机会A机会B机会C战 略战 略战 略总结开始Y 产品 品牌 A B A A+1 分包 和平共处 隔离 孤立 投资延期 撤离NNNNYYYYYYNN正面进攻侧攻游击防御发展有一项CE或者你能创造吗？你有竞争力？能发现可取胜的有利可图的机会吗?能改变或扩充购买标准吗？有3：1优势吗？你有能力保持必须保持的客户？有未来的收益或战略价值吗方针：行动状况 战术目标n 需要完成的事项与CIO讨论财务问题，在即将进行的向高级管理层陈述之前获得他的认可。n 发生的时间10月16日8：00n 由谁来执行行动？Peter 和 Lucyn 需要什么资源？（时间、人力、金钱、或材料）-成本收益分析-600美元差旅费战略内 容举 例开发综合性行动计划（PRIME）Prove your value证明你的价值Retrieve missing information寻找漏掉的信息IMEnsulate against competition隔绝竞争inimize your weaknessesmphasize your strengths最小化你的劣势加强你的优势PRIME行动的例子n 证明你的解决方案可以解决顾客的燃眉之急。n 证明你能为客户带来独特商业价值的能力。n 确认你过去已传递给这个顾客的价值。n 明确关键参与人的业务需求和个人需求。n 在顾客组织中向你的支持者及导师提问。n 利用你的社交网络和销售团队。n 利用你的商业伙伴和顾问。n 获取公开的，可以得到的信息。n 将你的解决方案与关键参与人的个人需求相结合。n 在组织内部扩大你的支持者队伍。n 在组织内部将与关键参与人的关系扩大到其他领域。n 与支持者和导师测试你的计划。n 依据顾客正式及非正式决策标准测试你的弱势。n 确定如何改变每一标准的比重及等级，使之对你有利。n 利用商业伙伴及联盟来强化你的解决方案。n 与导师及支持者确认你的劣势以理解它们的影响。n 依据顾客正式及非正式决策标准考察你的优势。n 用你的优势与其他的解决方案做比较（外部的及内部的）。n 在顾客正式及非正式决策标准中贯穿你的优势。n 与导师及支持者确认你的优势。证明你的证明你的价值价值寻找漏掉寻找漏掉的信息的信息隔绝竞争隔绝竞争最小化最小化你的劣势你的劣势加强加强你的优势你的优势营销战向富裕阶层销售影响力