战略与核心能力建设课件

与与管理的几个阶段经验管理科学管理经营管理战略管理架构管理摸着石头过河以生产为主导以市场为导向关注产业中定位和竞争优势以业务和IT的协同为核心问题：你们的企业处于何种阶段？管理的几个阶段经验管理科学管理经营管理战略管理架构管理摸着石战略管理?以预测和分析未来的竞争环境为基础，以寻求企业长期竞争优势为目标的一种先进管理方法；战略管理?以预测和分析未来的竞争环境为基础，以寻求企业长期竞战略管理理论的演变计划学派设计学派定位学派资源学派能力学派安索夫战略分解目标项目预算安德鲁SWOT分析框架波特竞争力理论潘罗斯战略资源持续竞争优势Wernerfelt核心能力核心产品终端产品战略管理理论的演变计划学派设计学派定位学派资源学派能力学派安以能力为主导逻辑的战略管理?框架：以最大限度地满足用户现实与潜在需求为最高准则 以企业核心能力为基础和手段 以企业家为首的高层管理团队为核心，依靠以知识工作者为主体的公司员工的共同参与?获得持续竞争优势以能力为主导逻辑的战略管理?框架：以最大限度地满足用户现实现实中企业层面的管理问题战略执行1）战略错误：方向和路线性错误2）战略与执行的脱节：说的是一套，做的是另一套3）执行力低下：不能有效实施战略现实中企业层面的管理问题战略执行1）战略错误：方向和路线性错原因分析：战略执行结构性问题：战略层面?面向外部环境的方向性选择，对内部能力的考虑不仔细；执行层面?面向内部运营的过程，是自组织的混沌系统，难以被精确描述和定义；执行人都有自己的意志！原因分析：战略执行结构性问题：战略层面?面向外部环境的方向性解决方法：战略架构执行加入中间层，应对复杂性解决方法：战略架构执行加入中间层，应对复杂性如何解决的？战略层面?指明了方向和大致的路径（战略主题）架构?面向未来、主动的规划，遵从严格的逻辑，对如何实现战略进行布局；执行层面?使自组织过程（混沌）被限制在一个框架体系中（精细的分权），形成明确的结构；如何解决的？战略层面?指明了方向和大致的路径（战略主题）架构我们要做的工作：战略架构执行使这三个系统协同运转：成立企业的架构委员会，使其成为董事会与经理层的“接口”，使企业的运行更加灵活和高效我们要做的工作：战略架构执行使这三个系统协同运转：成立企业的如何做到的战略架构执行在明晰企业愿景和战略的前提下，将企业价值链进行分解，分解为一系列的业务组件（资源和能力的集合体），就如何构建实现战略的运营体系在逻辑上进行规划和设计，提供企业日常运营的一个框架。如何做到的战略架构执行在明晰企业愿景和战略的前提下，将企业价具体方法：组件化架构?IBM企业总体架构框架业务架构业务组件化流程组件属地分布组件内外包模型绩效管理组织架构架构治理IT架构数据架构应用架构技术架构具体方法：组件化架构?IBM企业总体架构框架业务架构业务组件组件化是基础?组件化：就是把企业的产品、销售、采购、生产、财务等业务功能转变为业务模块，即业务组件。?架构就是对业务组件的“操作”做出规定；?就像玩乐高玩具?特征：1.差异化：核心能力2.快速反应：灵活性3.高效率：无重复活动组件化是基础?组件化：就是把企业的产品、销售、采购、生产、财战略管理框架结构图准则与基础准则与基础基因与方法行动目标战略实施持续竞争优势市场需求能力基础企业家为首的高层管理团队以知识工作者为主体的员工主导逻辑战略民主调整反馈监测战略管理框架结构图准则与基础基因与方法行动目标战略实施持续竞战略框架战略框架战略架构企业架构定 位与目标路 径组件化业务架构IT架构组件化是基础，业务组件是建设企业的预制件 战略框架战略框架战略架构企业架构定位与目标路径组件化业务架构战略分析：确保方向正确行业分析企业愿景战略架构战略产业要素共同心愿定位与目标战略性资产战略分析：确保方向正确行业分析企业愿景战略架构战略产业要素共行业分析?进入壁垒？?朝阳行业还是夕阳行业？?成长空间？?竞争程度：市场化程度战略产业要素：进入该产业的资源和能力资源能力?行业分析?进入壁垒？?朝阳行业还是夕阳行业？?成长空间？?竞企业愿景?对企业在未来市场中拟取得的市场地位和形象的展盼；企业愿景是企业员工“共同愿景”（Shared Vision），而不是一个人（或一个群体）强加于组织上的；共同愿景的力量源自于共同的关切；人们建立共同愿景的理由之一，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命；共同愿景促进“创造性学习”（相对于“适应性学习”）。企业愿景?对企业在未来市场中拟取得的市场地位和形象的展盼；明晰企业愿景明晰企业愿景明晰企业愿景战略架构解析?影响战略的主导逻辑：道！关于公司如何竞争的总的看法与世界观，对经营环境一种总的概念 “广告决定销量”“顾客服务是企业”“质量是生命线”“价格第一”“多元化：东边不亮西边亮”“专业化：一招鲜，吃天下”战略架构解析?影响战略的主导逻辑：道！关于公司如何竞争的总主导逻辑决定了战略主题聚焦1.成本领先2.创新领先3.品质领先4.大宗市场领先5.顾客服务领先6.形象领先7.SBU整合8.价值链整合9.市场渠道整合10.地理整合主导逻辑决定了战略主题聚焦1.成本领先2.创新领先3.品质领定位和目标?本企业在行业价值链中的定位分析：?要实现的目标：定位和目标?本企业在行业价值链中的定位分析：?要实现的目标：战略规划企业层面：开展哪些业务？业务层面：每个业务如何竞争？职能层面：如何支持业务？战略规划企业层面：开展哪些业务？业务层面：每个业务如何竞争？实现战略的路径?技术路径？?整合路径？?协作路径？?依附路径？?模仿路径？?实现战略的路径?技术路径？?整合路径？?协作路径？?依附路径战略架构与战略性资产?以上的战略架构需要什么样的战略性资产支撑？?战略性资产：资源：基础，或者理解为组件 核心能力：对组件的有效架构?（属于企业能力理论的研究范畴）战略架构与战略性资产?以上的战略架构需要什么样的战略性资产支研究企业的两条路线经济学的研究路线企业资源理论：企业契约理论、交易成本理论、委托-代理理论和非完全契约理论。管理学的研究路线企业能力理论研究企业的两条路线经济学的研究路线企业资源理论：企业契约理论企业能力理论?从企业内部探讨企业持续竞争优势的源泉?企业能力反映了企业积累的知识、经验和技能，是企业活动的基础。?企业能力理论的奠定者：阿尔弗雷德?马歇尔（Alfred Marshell），他认为企业的生产和协调能力是企业能力的标志。企业能力理论?从企业内部探讨企业持续竞争优势的源泉?企业企业战略管理理论的发展企业战略管理理论的发展?从波特的产业结构观转向了企业能力观?最后演进到内外结合的系统观产业结构观企业能力观内外结合观企业战略管理理论的发展?从波特的产业结构观转向了企业能力企业能力理论的演进企业知识理论企业动态能力理论企业核心能力理论企业资源基础论亚当斯密的劳动分工理论马歇尔的职能分工理论潘罗斯的内在成长论细化企业能力理论的演进企业知识理论企业动态能力理论企业核心能力理?工人的劳动分工，由此而积累经验、技能和知识，也是一种企业能力的逐步形成过程。斯密的劳动分工理论?企业内部职能的专业化分工，主要体现为企业生产和协调能力马歇尔的企业内部分工论?企业成长过程依赖于企业内部的生产资源和管理体系潘罗斯的企业内部成长理论?工人的劳动分工，由此而积累经验、技能和知识，也是一种企企业资源基础论?企业资源是企业赖以形成和运作的基础，是企业生存和发展的条件；?基于资源的企业理论将企业视为资源的有机体；企业资源基础论?企业资源是企业赖以形成和运作的基础，是企业生企业资源？?企业资源：一个企业所控制的并使其能够制定和执行改进效率和效能的战略的所有资产、能力、组织过程、企业特征、信息和知识等。实物资本资源人力资本资源组织资本资源资金、有形的技术、厂房和设备、地理位置、原材料使用权等；企业管理人员和工人个体的训练、经验、能力素质等结构力、企业文化等企业资源？?企业资源：一个企业所控制的并使其能够制定和执行企业资源的基本假设企业资源的基本假设?具有异质性和不可完全流动性?能带来持续竞争优势的企业资源：1.有价值的2.稀缺的3.不可完全模仿的4.不可替代的企业资源的基本假设?具有异质性和不可完全流动性?能带来持企业资源分析框架?VRIO分析+价值链分析 V：价值性 R：稀缺性 I：不可复制性 O：组织性企业资源分析框架?VRIO分析+价值链分析V：价值性R：VRIO分析?价值性：企业的资源能否使企业有能力把握环境机会或消除威胁?稀缺性：多少竞争对手已经具备了特定的资源和能力?不可复制性：不具备特定资源和能力的企业在试图获取该能力时会付出很高的成本吗?组织性：企业是否合理组织以充分利用该资源和能力的竞争潜力?VRIO分析?价值性：企业的资源能否使企业有能力把握环境机会企业价值链分析?价值链分析：将企业看成是一个活动体系；围绕某种产品的一系列纵向相关的业务活动就是该产品的价值链；每一个活动的完成都需要相应的资源支持。CBM企业价值链分析?价值链分析：将企业看成是一个活动体系；围战略三角形模型结构、体制与过程有效的公司是五个基本要素组合而成的协调一致的系统！战略三角形模型结构、体制与过程有效的公司是五个基本要素组合而企业能力理论的演进企业知识理论企业动态能力理论企业核心能力理论企业资源基础论细化企业能力理论的演进企业知识理论企业动态能力理论企业核心能力理企业核心能力理论?什么是核心能力？各种能力的组合：组织中的积累性知识，特别是学习如何协调多样性的生产技能并如何整合多重技术流的能力；关于组织工作与提供价值的能力。例如，花旗银行的运营系统：在全球提供全天 24小时服务的能力；是沟通、参与和致力于跨越组织边界的工作，它涉及许多层次上的人员和所有的职能；企业核心能力理论?什么是核心能力？各种能力的组合：组织中的系统思想下的企业核心能力?组件能力与架构能力的紧密结合；组件是实体独立、承担明确功能的组成部分；架构是有关组建如何连接和互相通信的规定和安排；?中国古人的理解：善集大成者，赢！系统思想下的企业核心能力?组件能力与架构能力的紧密结合；组企业竞争的层级性企业竞争的层级性取譬图终端产品核心产品核心能力土壤中的树根业务单元取譬图终端产品核心产品核心能力土壤中的树根业务单元核心刚性?成也萧何，败也萧何?阻碍核心能力作为企业持续竞争优势源泉的惯性系统，是组织里不再使用率高适用的知识集合；?企业的核心能力使得企业往往容易固守于自己的优势，而对外界环境变化所带来的变化和挑战反应迟钝，甚至视而不见，就会使企业逐渐陷入困境。核心刚性?成也萧何，败也萧何?阻碍核心能力作为企业持续竞核心能力的标准?作为组织内嵌知识和技能的核心能力，应具有三个标准：1.应该能提供进入许多产品市场的可能性，具有范围经济效应；2.对终端产品的顾客提供可感知的使用价值；3.应该让竞争者难以模仿。核心能力的标准?作为组织内嵌知识和技能的核心能力，应具有三个核心能力的测度方法具体测度文字描述对问题“我们是谁？我们擅长于什么？”的回答网络图先识别出公司的技能图，然后再进行聚类分析找到各技能之间的关系，得出“技能网络”，表示出公司的核心能力；平台法请了解产业与公司产品历史发展的专家用五分制对产品技术、对用户需要的理解、分销渠道和制造能力这四个表示核心能力的内容进行评分，价值链解析法对价值链进行解析，从而得出能力的评判组件-架构法分别设计组件能力和架构能力指标，通过相关数据和面谈对这些指标评分核心能力的测度方法具体测度文字描述对问题“我们是谁？我们擅长基于核心能力的战略架构?战略架构：是企业未来的路线图，它指明了企业需要培养哪些核心能力以及核心能力是有哪些相关内容组成的；?如何积累、保持和运用核心能力是企业追求的长期性、根本性的战略；所有的职能战略（市场战略、产品战略、技术战略等）都是基于核心能力的；?战略规划必须紧密结合核心能力规划基于核心能力的战略架构?战略架构：是企业未来的路线图，它指明核心能力的建构与提升?组织学习：?能力内化：个人能力转化为组织能力和电子能力?战略联盟：外部的价值网络?扩展应用：?母合优势：系统效应核心能力的建构与提升?组织学习：?能力内化：个人能力转化为组企业能力理论的演进企业知识理论企业动态能力理论企业核心能力理论企业资源基础论细化企业能力理论的演进企业知识理论企业动态能力理论企业核心能力理企业动态能力?企业要想持续成长，必须拥有持续性竞争优势?企业是开放性的动态企业，必须能有效应对环境的变化；?动态能力理论集中探讨企业组织能力的演进与竞争优势之间的核心关系，并把组织能力看成是企业持续竞争优势的根本源泉。企业动态能力?企业要想持续成长，必须拥有持续性竞争优势?动态能力的内涵?动态能力是整合、建立和再配置内外部资源和能力的能力；?动态能力是可以识别的明确的常规流程或者惯例；?动态能力是一种产生多元化业务的知识特性；?动态能力是指企业保持或者改变其作为竞争优势基础的能力的能力；动态能力的内涵?动态能力是整合、建立和再配置内外部资源和能力动态能力的特征?创新开拓性?开放性?复杂性和难以复制性?可替代性和等效性动态能力的特征?创新开拓性?开放性?复杂性和难以复制性?可替企业能力理论的演进企业知识理论企业动态能力理论企业核心能力理论企业资源基础论细化企业能力理论的演进企业知识理论企业动态能力理论企业核心能力理知识分析?价值链知识分析：在企业的价值链创造过程中，哪些价值活动起了关键作用？辨识支持关键的价值活动的是哪些知识，即辨识知识；?知识价值链分析：在企业的知识流中，企业的知识如何运行的？在企业的知识链中，哪些知识对企业的价值创造起关键作用？在企业的知识链中，哪些知识对知识本身的创造、融合和内部交流起重要作用？知识分析?价值链知识分析：在企业的价值链创造过程中，哪些价企业动态能力分析框架动态能力功能组织和管理过程通过过程可以识别企业是如何行动的，识别其惯例、目前的行为与学习模式。产业中的位置通过企业在产业和上下游间关系中的位置识别企业目前的战略性资产，以及顾客关系与供应商关系；路径通过企业的发展路径识别其可能的战略选择以及未来的机会企业动态能力分析框架动态能力功能组织和管理过程通过过程可以识企业核心能力的特征?价值特征：创造独特价值 提高企业的运营效率；实现顾客所特别注重的价值；比对手做得更好；?资产特征：专用性资产 企业的一种专门投资，具有历史依存性，是企业积累性学习的结果；?知识特征：隐形知识 多方面技术、技能和知识的有机整合，嵌入在企业独特的协调和组合方式之中的，难以复制企业核心能力的特征?价值特征：创造独特价值提高企业的运营效企业核心能力的识别方法?内部识别：价值链分析 技能分析 资产分析 知识分析?外部识别：顾客贡献分析 竞争差异分析企业核心能力的识别方法?内部识别：价值链分析技能分析资价值链分析?把企业视为一系列活动组成的体系?CBM就是价值链分析价值链分析?把企业视为一系列活动组成的体系?CBM就是价值链生产型企业CBM管理设计销售制作购买引导控制执行v区分战略决策（引导）v管理检查（控制）v业务行动（执行）业务组件内部组件外部组件资料来源：IBM全球企业咨询服务部责任级别q在企业生态系统内部发挥所设计作用的各个业务模块q组件间以事先确认的成本和服务协议无缝地进行协作和集成业务能力q所执行活动的简单描述q模型应该简单，符合逻辑并且实用生产型企业CBM管理设计销售制作购买引导控制执行v区分战略决三个层面上业务组件的内容决策层体现增值性（方向性和资源配置）战略/计划/创新/品牌/企业文化管理层提供支持服务（效率性和费用控制）企业信息管理人力资源管理财务管理行政后勤管理运营层持续经营与发展（增值性/收入增长/成本控制）采购仓储计划调度车间生产质检分销配送售后服务三个层面上业务组件的内容决策层体现增值性（方向性和资源配置）零售行业的CBM责任级别业务能力市场战略客户产品/服务业务管理物流渠道客户服务战略营销战略商品规划渠道规划组合规划空间规划促销活动规划产品开发规划外包渠道战略商店设计不动产战略Internet 设计目录/呼叫中心设计网络设计仓库设计需求规划公司战略公司规划公司治理财务规划活动管理服务管理客户服务客户沟通市场营销广告公共关系产品流计划编程分配存货管理/OTB需求预测价格管理内容管理供应商管理物品管理产品管理采购单管理供应商管理补货收入/清算管理渠道管理人工管理订单管理不动产、建设和设施管理预防丢货订单管理存货管理商品管理价格/签名管理厂内货物路线接收时间表交货时间表运营商管理业务绩效管理资金和风险管理法律和法律遵从性存货管理现金和银行业务仓库管理运输管理车队管理反向物流财务会计和财务报告间接购买人力资源管理IT系统与运营引导控制执行零售行业的CBM责任级别业务能力市场战略客户产品/服务业务管技能分析?能制造更高质量的产品?更好的销售人员?更好的服务?关键业务技能！技能分析?能制造更高质量的产品?更好的销售人员?更好的服务?资产分析?资产专用性投资：巨额的固定资产投资：可以形成进入壁垒而获得超额利润，但容易被模仿，难以持久；无形资产的专用性投资是持久竞争优势的来源；?无形资产的分类：市场资产：品牌、忠诚客户、销售渠道、专利专营协议等；人力资产：体现在公司员工身上的才能；知识产权资产：版权、专利、商标和各种设计专有权等；基础结构资产：管理哲学、企业文化、管理过程、信息技术系统、网络关系和金融关系等。资产分析?资产专用性投资：巨额的固定资产投资：可以形成进入资产分析无形资产的分类：市场资产人力资产知识产权资产基础结构资产特征描述：品牌、忠诚客户、销售渠道、专利专营协议等；体现在公司员工身上的才能；版权、专利、商标和各种设计专有权等；管理哲学、企业文化、管理过程、信息技术系统、网络关系和金融关系等。资产分析无形资产的分类：市场资产人力资产知识产权资产基础结构各种资产的关系?人力资产是整个企业运行的基础，市场资产和基础结构资产是企业赢得竞争优势的核心，?知识产权资产只能取得暂时的相对优势以人为本以活动为基本构件各种资产的关系?人力资产是整个企业运行的基础，市场资产和基础核心能力的外部识别?顾客贡献分析：分析带给顾客的价值哪些是顾客所看重的价值，那些能带给顾客核心价值的能力便是核心能力；?竞争差异分析：战略产业要素：进入某个产业的资源和能力；战略性资产：区别于竞争对手且能形成竞争优势的特殊资产；核心能力的外部识别?顾客贡献分析：分析带给顾客的价值哪些是