第五章-激励--课件

1 1pptppt课件课件激励早期的激励理论当代激励理论当代激励理论的整合启示：激励理论受到文化制约激励实践2 2pptppt课件课件三块红烧肉l l 老板接到一桩业务，有一批货要搬到码头上去，又必老板接到一桩业务，有一批货要搬到码头上去，又必须在半天内完成。任务相当重，手下就那么十几个伙计。须在半天内完成。任务相当重，手下就那么十几个伙计。l l 这天一早，老板亲自下厨做饭。开饭时，老板给伙计这天一早，老板亲自下厨做饭。开饭时，老板给伙计一一盛好，还亲手捧到他们每个人手里。伙计王接过饭碗，一一盛好，还亲手捧到他们每个人手里。伙计王接过饭碗，拿起筷子，正要往嘴里扒，一股诱人的红烧肉浓香扑鼻而拿起筷子，正要往嘴里扒，一股诱人的红烧肉浓香扑鼻而来。他急忙用筷子扒开一个小洞，三块油光发亮的红烧肉来。他急忙用筷子扒开一个小洞，三块油光发亮的红烧肉焐在米饭当中。他立即扭过身，一声不响地蹲在屋角，狼焐在米饭当中。他立即扭过身，一声不响地蹲在屋角，狼吞虎咽地吃起来。这顿饭，伙计王吃得特别香。他边吃边吞虎咽地吃起来。这顿饭，伙计王吃得特别香。他边吃边想：老板看得起我，今天要多出点力。于是他把货装得满想：老板看得起我，今天要多出点力。于是他把货装得满满的，一趟又一趟，来回飞奔着，搬得汗流如雨。满的，一趟又一趟，来回飞奔着，搬得汗流如雨。3 3pptppt课件课件l l 整个下午，其他伙计也都象他一样卖力，个个整个下午，其他伙计也都象他一样卖力，个个挑得汗流浃背。一天的活，一个上午就干完了。挑得汗流浃背。一天的活，一个上午就干完了。中午，伙计王不解，偷偷问伙计张：中午，伙计王不解，偷偷问伙计张：“你今天你今天咋这么卖力？咋这么卖力？”张反问王：张反问王：“你不也干得起劲嘛你不也干得起劲嘛？”王说：王说：“不瞒你，早上老板在我碗里塞了三不瞒你，早上老板在我碗里塞了三块红烧肉啊！我总要对得住他对我的关照嘛！块红烧肉啊！我总要对得住他对我的关照嘛！”“”“哦！哦！”伙计张惊讶地瞪大了眼睛，说：伙计张惊讶地瞪大了眼睛，说：“我我的碗底也有红烧肉哩！的碗底也有红烧肉哩！”两人又问了别的伙计，两人又问了别的伙计，原来老板在大家碗里都放了肉。众伙计恍然大悟，原来老板在大家碗里都放了肉。众伙计恍然大悟，难怪吃早饭时，大家都不声不响闷笃笃地吃得那难怪吃早饭时，大家都不声不响闷笃笃地吃得那么香。么香。4 4pptppt课件课件l l思考：老板为什么要单独在每个人碗底放红烧肉，而不是端在桌子上大家共分享？红烧肉单独放在每个人碗里产生的激励作用和放在桌上共享的激励作用，究竟哪个会更大一些？这对激励下属有什么启示？5 5pptppt课件课件一、激励一、激励激 励 是 一 个 心 理 学 概 念。在 英 文 中，“Motivation”既可译成“动机”，又可译成“激励”。在心理学上译成动机，是名词，在管理学上译成激励“，是动词。关于激励的概念五花八门，各有各的道理。我们可以这样理解：激励就是激发人的行为动机。动机：个体为实现目标而付出的努力程度、方向和坚持性。激励是一个过程，这个过程可以用下列模型表示：6 6pptppt课件课件需求动机刺激目标行为目标导向行为价值观挫折目 标 实现需 求 满足7 7pptppt课件课件激励理论就是解释上述模型对激励的研究一般涉及三个方面：个人、组织、工作。在现有的研究中对“个人因素”的研究只在“需求”上，没有考虑能力、个性等因素。对“组织”因素的研究，一般涉及组织的制度，人际关系等。对“工作”因素的研究包括工作本身的特点，如自主、完整、反馈等等。8 8pptppt课件课件二、早期的激励理论二、早期的激励理论l l1 1、需要层次理论、需要层次理论l l2 2、X X理论和理论和Y Y理论理论l l3 3、双因素理论、双因素理论9 9pptppt课件课件1 1、需求激励理论、需求激励理论一个在大海中浮了无数天的人，在剩下最后一口气的时候到了一个荒岛上，他将如何做呢？找吃喝 找住所 找伙伴 当领导 需求层次理论，可以用这样的模型来表示：1010pptppt课件课件（1 1 1 1）理论的基本内容）理论的基本内容）理论的基本内容）理论的基本内容 1111pptppt课件课件1212pptppt课件课件 亚伯拉罕.马斯洛提出著名的需求层次理论，他假设每个人内心都存在五种需要层次，分别是：A：生理需要：饥饿、干渴、栖身、其他的身体需求，这是最基本的需要，所以有人将其译成“生存需要”，也有道理。B：安全需要：保护身体和心理免受伤害。C：社会需要：爱、归属、友谊等。D：尊重需要：分为内部尊重因素和外部尊重因素，自尊、自主、成就属于内部尊重因素；地位、认可、关注等属于外部尊重因素。E：自我实现需要：一种追求个人能力极限的内驱力。简单理解：做自己想做的事并得到别人的认可（承认）。1313pptppt课件课件马斯洛还把人的五种需求分为高层次和低层次两个层次。他认为，生理需要和安全需要为低层次需要；社会需要、尊重需要和自我实现需要为高层次需要。两个层次划分的标准是什么呢？马斯洛认为，从内部使人得到满足的需要是高层次需要，从外部使人得到满足的需要是低层次需要。思考：经济发达的国家或员工收入较高的组织，低层次的需求对员工没有激励，对吗？1414pptppt课件课件为什么这样一种没有得到验证的理论受到如此的关注甚至是广泛的应用呢？直觉上符合逻辑？人们易于理解？在该领域提出较早的理论？1515pptppt课件课件满足不同层次的需要满足不同层次的需要满足不同人的需要满足不同人的需要（2 2）在管理中的应用）在管理中的应用1616pptppt课件课件2 2、X X理论和理论和Y Y理论理论X、Y理论都是由道格拉斯麦戈雷格（Douglas McGregor）提出的。这是两种截然相反的假设：X理论是消极的，认为管理者关于人性的观点是以下四种假设：1717pptppt课件课件、员工天生就不愿意工作，并尽可能地逃避工作；、必须通过管制、控制、惩罚等手段迫使员工达到目标；、员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导；、大多数员工认为安全感在工作相关因素中最为重要，并且没有什么进取心；1818pptppt课件课件Y理论正好相反，是积极的，认为：、员工把工作看成是和休息或娱乐一样的事；、员工如果对工作做出承诺，他能自我引导和自我控制；、一般的人都能学会接受甚至主动承担责任；、人们普遍具有创造性，决策能力，而不只是管理层的核心人物具有这种能力。1919pptppt课件课件麦戈雷格晚年又提出了Z理论。这一理论后来被威廉大内（WillianOuchi）进一步研究。Z理论是对X、Y理论的超越。X理论把人假设为经济人，Y理论把人假设为社会人，Z理论则把人假设为自主人。Z理论认为；员工能够在工作中充分发挥个人能力。据此理论，可以通过下列措施激励员工：2020pptppt课件课件A、参与式管理：员工参与直接上司的决策。B、代表参与：可参与决策层的决策。C、质量圈：日本较流行。D、员工持股计划：这不是从人力资源管理角度提出的，是从激励角度提出的。2121pptppt课件课件3 3、赫兹伯格、赫兹伯格(Herzberg)(Herzberg)双因素理论双因素理论（two factor theory)two factor theory)2222pptppt课件课件（1 1）理论的基本内容）理论的基本内容他提出“激励保健理论”。这个理论认为，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是截然不同的。诸如公司政策、监督、人际关系、工作环境和工资等等因素具备时，员工没有“不满意”，但这些因素不会带来“满意”，所以这类因素就是“保健因素”，而成就、认可、工作本身、责任和晋升等等因素才对员工直接起到激励作用，属于激励因素。2323pptppt课件课件有人认为需要满足了，就使员工产生满意度了。是这样吗？满意和不满意是两个极端。满意和不满意不是相对的。2424pptppt课件课件满意满意不满意不满意传统观点传统观点满意满意没有满意没有满意HerzbergHerzberg的观点的观点激励因素激励因素没有不满意没有不满意不满意不满意保健因素保健因素2525pptppt课件课件赫兹伯格认为，从“不满意”到“没有不满意”是激励员工的行为，而从“没有满意”到“满意”才能赢得员工的。2626pptppt课件课件 保健因素（hygiene factor）：公司政策、行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、与下级的关系、地位安全等方面的因素。这些因素改善了，只能够消除职工的不满，还不能使职工变得非常满意，也不能激发其积极性，促进生产率的增长。2727pptppt课件课件激励因素（motivation factor）工作富有成就感，工作成绩能得到社会承认，工作本身具有挑战性，负有重大的责任，在职业上能得到发展和成长等因素。这类因素的改善能够激励职工的积极性和热情，从而提高生产率如果处理不好，也能引起职工不满，但影响不是很大。2828pptppt课件课件2929pptppt课件课件 采取某项措施并不一定带来满意采取某项措施并不一定带来满意采取某项措施并不一定带来满意采取某项措施并不一定带来满意 满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的样的样的样的 注重深度激励注重深度激励注重深度激励注重深度激励内在激励：工作丰富化内在激励：工作丰富化内在激励：工作丰富化内在激励：工作丰富化 （2 2）在管理中的应用）在管理中的应用3030pptppt课件课件三、当代动机理论三、当代动机理论l l1 1、ERGERG理论理论l l2 2、麦克莱兰的需要理论、麦克莱兰的需要理论l l3 3、认知评价理论、认知评价理论l l4 4、目标设置理论、目标设置理论l l5 5、强化理论、强化理论l l6 6、巅峰体验和内部动机理论、巅峰体验和内部动机理论l l7 7、公平理论、公平理论l l8 8、期望理论、期望理论l l9 9、绩效、绩效=f(A*M*O)=f(A*M*O)3131pptppt课件课件1 1、奥尔德弗、奥尔德弗(Alderfer)(Alderfer)的的ERGERG理论理论 耶鲁大学的克莱顿奥尔德弗（Clayton Alderfer)对马斯洛的需要层次进行重组，并在实证研究中得到支持。他认为，人有三种核心需要：分别是生存需要（existence）、关系需要(Relation)(Relation)、成长需要（growth）。3232pptppt课件课件 生存需要生存需要(Existence)(Existence)这种需要是维持人的生命存在的需要，它们包这种需要是维持人的生命存在的需要，它们包括衣、食、住以及工作组织为其得到这些因素而括衣、食、住以及工作组织为其得到这些因素而提供的手段，如报酬、福利和安全条件等。提供的手段，如报酬、福利和安全条件等。3333pptppt课件课件 关系需要关系需要(Relation)(Relation)这是个体对社交、人际关系、和谐及相互尊重这是个体对社交、人际关系、和谐及相互尊重的需要，这种需要通过工作中和工作以外与其他人的需要，这种需要通过工作中和工作以外与其他人的接触和交往得到满足。的接触和交往得到满足。3434pptppt课件课件 成长需要成长需要(Growth)(Growth)这是个人要求得到提高和发展，取得自尊、这是个人要求得到提高和发展，取得自尊、自信、自主及充分发挥自己能力的需要。这种需自信、自主及充分发挥自己能力的需要。这种需要通过发展个人的潜力和才能得到满足要通过发展个人的潜力和才能得到满足 。3535pptppt课件课件3636pptppt课件课件“愿望加强愿望加强”律律 各个层次的需要得到的满足越少，则满足这种需要的渴望就越大。“满足前进满足前进”律律 较低层次的需要得到越多的满足，则该需要的重要性就越差，满足高层次需要的渴望就越大。“受挫回归受挫回归”律律 当较高层次的需要遭受挫折，得不到满足时，人们就会退而求其次，对较低层次需要的渴求就越大。3737pptppt课件课件需要层次理论和“ERG”理论有何异同？同学们分析一下。需要层次理论ERG理论3838pptppt课件课件2 2、麦克莱兰需要理论、麦克莱兰需要理论麦克莱兰（McClelland）认为，人的需要有三种：成就需要、权力需要、归属需要（关系需要）他认为，成就需要推动社会经济发展。那么，成就的需要如何起激励作用呢？这取决于成就需要的强度。3939pptppt课件课件成就需要的强度由什么决定呢？它由成就倾向的大小和失败倾向的大小决定。成就倾向=成就的需要成功的可能性成功的价值失败倾向=失败的需要失败的可能性失败的价值成就需要的强度=成就倾向+失败倾向+常数 当成功的可能性、失败的可能性、成功的价值、失败的价值在0.5时，最能引发人的动机。这时成就需要的大小取决于成就倾向的大小和失败倾向的大小。成就动机强的人希望这样的工作：自主性、不重复、有风险、有反馈、有责任。4040pptppt课件课件在管理中的应用在管理中的应用在管理中的应用在管理中的应用个人责任个人责任绩效反馈绩效反馈适度挑战适度挑战工工作作高成就者高成就者个人责任个人责任绩效反馈绩效反馈适度挑战适度挑战工工作作4141pptppt课件课件l l对身居主管位置的人来说，成就需求比较强烈，但是高成就需求并不一定是优秀的管理者。l l归属需要与权力需要和管理的成功密切相关。最优秀的管理者往往是高权力需要和低归属需要的人。l l可以通过培训激发员工的成就需要。4242pptppt课件课件l3 3、认知评价理论、认知评价理论 “认认知知评评价价”理理论论：对对原原来来受受到到的的内内部部奖奖励励的的行行为为进进行行外外部部奖奖励励时时，则则可可能能会会降降低低个个体体的的总总体体水水平平。人人们们过过于于关关注注外外部部诱诱因因时时，就就会会产产生生焦焦虑。虑。4343pptppt课件课件所有的激励理论都建立在这样的假设前提下：内部激励因素和外部激励因素是不独立起作用的。但认知理论都证明，当我们给予一个从事自己感兴趣工作的员工外部奖励时，会导致他对工作任务本身兴趣的降低。4444pptppt课件课件柳传志的认知理论：当别人想清楚，自己不清楚时，按照别人的做；当别人和自己都没有清楚时，按别人的做，但说出自己的建议；当自己想清楚时，按自己的做，不管别人说什么，事后算账，别人对了，肯定表扬；别人错了，批评。这样，管理者永远处于主动地位，保持位势。4545pptppt课件课件4 4目标设置理论目标设置理论爱德温洛克（EdwinLocke）和Latham提出。该理论强调员工参与目标的设置。目标的难度很大程度上取决于一个概念自我效能感。自我效能感：个人对个人能力是否达到某种目的或实现某种目标的判断。谁比较好呢？4646pptppt课件课件Edwin和Latham提出这一理论没有任何根据。他们通过观察伐木人的劳动，看到效率高的小组都是管理者、劳动者一起工作并设置目标，而目标又不断变化（可能实现的范畴），使工人生产效率提高，积极性提高。工人的兴趣关注目标的实现上。4747pptppt课件课件这个理论说明：A员工一但认同了一个目标，就成为工作的动力。B员工实现目标的愿望是工作的主要动机。C目标能够激励员工，所以目标设置十分重要。D如果员工参与目标的设置过程，在实现目标过程中会更努力。4848pptppt课件课件目标自我效能感努力坚持策略（中介）绩效目标设置理论的模型：4949pptppt课件课件目标设置理论在管理中的应用（1）帮助员工设立目标。（2）使下属获得较高的目标认同。（3）加强目标反馈工作。5050pptppt课件课件5 5、强化理论、强化理论美国心理学家斯金纳认为强化是行为主义的概念，是行为塑造的方法之一。这个理论认为，人的行为是一个刺激反应的过程。分为积极强化和消极强化，也有人叫正强化和负强化。5151pptppt课件课件5252pptppt课件课件分步实现目标，不断强化行为分步实现目标，不断强化行为奖惩结合，以奖为主奖惩结合，以奖为主奖励要及时，方法要创新奖励要及时，方法要创新 在管理中的应用5353pptppt课件课件小案例小案例小案例小案例5454pptppt课件课件l6 6、巅峰体验和内部动机理论、巅峰体验和内部动机理论l l 巅峰体验的一个关键要素是：激发它的动机与巅峰体验的一个关键要素是：激发它的动机与最终结果毫无关系。当人们达到那种忘却时间的最终结果毫无关系。当人们达到那种忘却时间的巅峰感觉时，人们关注于活动过程本身而不是为巅峰感觉时，人们关注于活动过程本身而不是为了达到某个目标。了达到某个目标。5555pptppt课件课件l l能产生巅峰体验的条件是：能产生巅峰体验的条件是：l l 工作任务富有挑战性，要求运用较高的水平。工作任务富有挑战性，要求运用较高的水平。l l 任务是目标导向的，并且得到反馈以了解自任务是目标导向的，并且得到反馈以了解自己的工作水平。己的工作水平。l l 工作任务需要全神贯注和富有创造性。工作任务需要全神贯注和富有创造性。l l 工作任务应当耗费精力以致个体没有精力关工作任务应当耗费精力以致个体没有精力关注或担心其他事项。注或担心其他事项。5656pptppt课件课件l l 内部动机模型是由肯内部动机模型是由肯.托马斯提出的，构成内托马斯提出的，构成内部动机的关键内容来自巅峰体验概念的进一步发展。部动机的关键内容来自巅峰体验概念的进一步发展。l l 托马斯的模型指出：当员工体验到选择感、胜托马斯的模型指出：当员工体验到选择感、胜任感、意义感和进步感时，就出现了内部动机，内任感、意义感和进步感时，就出现了内部动机，内部动机包括以下几个部分：部动机包括以下几个部分：l l 选择是一种能够挑选对你有意义的活动并按照选择是一种能够挑选对你有意义的活动并按照恰当的方式完成他们的机会。恰当的方式完成他们的机会。l l 胜任是一种对于自己所选定的任务活动可以熟胜任是一种对于自己所选定的任务活动可以熟练完成的成就感。练完成的成就感。l l 意义是一种追求有价值的任务目的的机会。意义是一种追求有价值的任务目的的机会。l l 进步是在实现目标的过程中可以获得重要的成进步是在实现目标的过程中可以获得重要的成长和发展。长和发展。5757pptppt课件课件7 7、公平理论、公平理论投入产出关系理论，亚当斯提出。公平理论可以用公式来表示：5858pptppt课件课件5959pptppt课件课件进行比较的各种角度自我自我内部：当前组织内不同职位内部：当前组织内不同职位自我自我外部：当前组织以外的职位或情境外部：当前组织以外的职位或情境他人他人内部：员工所在组织内部的其他个体内部：员工所在组织内部的其他个体他人他人外部：组织之外的其他个体外部：组织之外的其他个体 6060pptppt课件课件正确诱导，改变认知正确诱导，改变认知科学考评，合理奖励科学考评，合理奖励 各有依据，适当分配各有依据，适当分配 在管理中的应用6161pptppt课件课件但是在实现生活中，尤其是在我国，人们把“投入”的“比较”丢弃了，只剩下“产出”的比较。这是有意的呢？还是无意的呢？大家知道，产出的大小恰恰与投入正相关。“比较”一定有参照物：自我内部、自我外部、他人内部、他人外部是否“公平”，也有区别，有“分配公平”和“程序公平”，即“结果”公平和“过程”公平。“结果”的公平影响员工的满意度，“过程”公平影响员工的忠诚和信任。6262pptppt课件课件8 8、期望理论、期望理论1964年弗鲁姆（Vroom）工作与激励中提出的期望理论是认知学派的理论。他认为，激励的效果取决于员工是否渴望这种因素，在于人们怎么看这些因素，而不在于这些因素是什么。6363pptppt课件课件 M M(激励水平激励水平)=E=E(期望值期望值)*V*V(效价效价)需要满足需要满足个人努力个人努力达成绩效达成绩效组织奖励组织奖励关系关系1 1关系关系2 2关系关系3 36464pptppt课件课件 A:努力与绩效的关系 B:绩效与奖惩的关系 C:奖惩与个人目标实现的关系 这三种关系中，都暗含着“信念”的问题。员工相信：“如果那么一定”关系的成立。6565pptppt课件课件确定效价最大的激励措施。确定效价最大的激励措施。加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。适当控制期望概率和实际概率。适当控制期望概率和实际概率。在管理中的应用6666pptppt课件课件小测验l l11设想组织行为学期末考试，你考设想组织行为学期末考试，你考9090分以上的可分以上的可能性有多大，用概率表示。能性有多大，用概率表示。l l22高分对你是否重要？请按实际情况选择以下的高分对你是否重要？请按实际情况选择以下的选项。选项。l lA A、非常重要（、非常重要（5 5分）分）l lB B、重要、重要 （4 4分）分）l lC C、有些重要（、有些重要（3 3分）分）l lD D、不太重要（、不太重要（2 2分分)l lE E、不重要、不重要 （1 1分）分）6767pptppt课件课件l l33高分可能给你带来哪些好处？你认为高分与这些高分可能给你带来哪些好处？你认为高分与这些好处之间的关系是否密切？好处之间的关系是否密切？l lA A、非常密切（、非常密切（5 5分）分）l lB B、密切、密切 （4 4分）分）l lC C、比较密切（、比较密切（3 3分）分）l lD D、有些联系（、有些联系（2 2分分)l lE E、基本无关（、基本无关（1 1分）分）l l计算：计算：M=1*2*3=?M=1*2*3=?6868pptppt课件课件l9 9、绩效、绩效l l绩效绩效=f(A*M*O)=f(A*M*O)l l A A代表能力，代表能力，M M代表动机，代表动机，O O代表机会，如果要代表机会，如果要准确的解释或预测员工的绩效，要同时考虑到能力、准确的解释或预测员工的绩效，要同时考虑到能力、动机、表现机会三方面的因素。动机、表现机会三方面的因素。6969pptppt课件课件四、当代动机理论的整合四、当代动机理论的整合 l l波特-劳勒模型l l自己看 7070pptppt课件课件五、启示：激励理论受到文化制约五、启示：激励理论受到文化制约l l 激励理论受到文化的制约，美国文化的特征，激励理论受到文化的制约，美国文化的特征，因此一些激励理论并不能普遍适用。因此一些激励理论并不能普遍适用。7171pptppt课件课件六、激励实践六、激励实践1 1、目标管理、目标管理 2 2、员工认可方案、员工认可方案 3 3、员工卷入方案、员工卷入方案 4 4、浮动工资方案、浮动工资方案 5 5、技能工资方案、技能工资方案 6 6、灵活福利、灵活福利7272pptppt课件课件1 1、目标管理、目标管理(MBO)7373pptppt课件课件l l （1 1 1 1）目标管理的概念）目标管理的概念）目标管理的概念）目标管理的概念l l “目标管理目标管理”的概念是管理专家彼得的概念是管理专家彼得德鲁克德鲁克（Peter DruckerPeter Drucker）19541954年在其名著年在其名著管理实践管理实践 中最先提出的，德鲁克认为，并不是有了工作才有中最先提出的，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以所以“企业的使命和任务，必须转化为目标企业的使命和任务，必须转化为目标”。因。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。奖惩。7474pptppt课件课件l l 目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。在世界管理界大行其道。7575pptppt课件课件l l目标管理方案中的四种共同成分：目标管理方案中的四种共同成分：l l目标具体性目标具体性l l参与决策参与决策l l明确的时间限定明确的时间限定l l绩效反馈绩效反馈7676pptppt课件课件l l（2 2 2 2）目标管理的特点）目标管理的特点）目标管理的特点）目标管理的特点l lA A、重视人的因素、重视人的因素 l l 目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。授权之后是自觉、自主和自治的。7777pptppt课件课件l lB B、建立目标锁链与目标体系、建立目标锁链与目标体系l l 目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。7878pptppt课件课件l lC C、重视成果、重视成果 l l 目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。却很强。7979pptppt课件课件A A A A、目标的设置、目标的设置、目标的设置、目标的设置 l l 这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤：分为四个步骤：l l 高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。其次，领导必须根据企业的使命改变的目标预案。其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。本企业的优劣有清醒的认识。l l 重新审议组织结构和职责分工。重新审议组织结构和职责分工。8080pptppt课件课件l l 确立下级的目标。确立下级的目标。l l 上级和下级就实现各项目标所需的条件以及上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。8181pptppt课件课件l lB B B B、实现目标过程的管理、实现目标过程的管理、实现目标过程的管理、实现目标过程的管理 l l首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；和信息反馈渠道自然地进行；l l其次要向下级通报进度，便于互相协调；其次要向下级通报进度，便于互相协调；l l再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。也可以通过一定的手续，修改原定的目标。8282pptppt课件课件l lC C C C、总结和评估、总结和评估、总结和评估、总结和评估 l l 达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。互指责，以保持相互信任的气氛。8383pptppt课件课件l l（4 4 4 4）对目标管理体制的分析）对目标管理体制的分析）对目标管理体制的分析）对目标管理体制的分析 8484pptppt课件课件A A A A、目标管理的优点、目标管理的优点、目标管理的优点、目标管理的优点 l l 目标管理对组织内易于度量和分解的目标会目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。带来良好的绩效。l l 目标管理有助于改进组织结构的职责分工。目标管理有助于改进组织结构的职责分工。l l 目标管理调动了职工的主动性、积极性、创目标管理调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。l l 目标管理促进了意见交流和相互了解，改善目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。了人际关系。8585pptppt课件课件l lB B B B、目标管理的缺点、目标管理的缺点、目标管理的缺点、目标管理的缺点 l l 目标难以制定。目标难以制定。l l 目标商定可能增加管理成本。目标商定可能增加管理成本。l l 有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。l l 8686pptppt课件课件l l作业：目标管理与目标设置理论的区别和联系？作业：目标管理与目标设置理论的区别和联系？l l8787pptppt课件课件2 2、员工认可方案、员工认可方案 l l 对员工个人的注意对员工个人的注意l l 表明你对他感兴趣表明你对他感兴趣l l 对他所做的工作给予赞扬和感谢对他所做的工作给予赞扬和感谢 8888pptppt课件课件3 3、员工卷入方案、员工卷入方案l l（1 1）员工卷入的概念）员工卷入的概念l l 一种可以充分发挥员工能力的参与过程，设计一种可以充分发挥员工能力的参与过程，设计他是为了鼓励员工对组织的成功做出更多的承诺他是为了鼓励员工对组织的成功做出更多的承诺和奉献。和奉献。8989pptppt课件课件l l（2）员工卷入的例子 l l 参与管理 l l 代表参与l l 质量圈（）l l 员工持股计划(s)l l思考：与哪种激励理论相联系？9090pptppt课件课件4 4、浮动工资方案、浮动工资方案9191pptppt课件课件l l 浮动工资方案 l l 计件工资：根据自己的产量得到报酬。l l 利润分成方案：整个组织范围内的报酬分配方案。l l 收入分成：50：50 l l l l 思考：与那种激励理论相联系？9292pptppt课件课件5 5、技能工资制、技能工资制根据个体掌握的技能和能够做的工作来确定，鼓励多能、通才。思考：与那个激励理论相联系？9393pptppt课件课件l6 6、灵活福利、灵活福利 允许员工从众多项目中挑选一组最符合他们需要允许员工从众多项目中挑选一组最符合他们需要的福利，在西方，员工福利支出一般占工资的的福利，在西方，员工福利支出一般占工资的4040。思考：与那种激励理论相联系？思考：与那种激励理论相联系？9494pptppt课件课件七、关于激励的文化差异七、关于激励的文化差异激励是有文化差异的。上面讲到的都是美国人对美国情况的研究。那么中国的情况如何呢？这需要研究中国人的价值观体系，中国人的行为特点。中国人民大学的孙建敏教授认为，中国人的行为有如下特点：9595pptppt课件课件1、感性大于理性。西方是契约文化，不论感情如何，只要有契约，就要践约。中国人合作的基础是感情。9696pptppt课件课件2、依赖性大于自主性，西方培养人的自主精神，中国培养人的依赖精神。反应行为多于自发行为。“回报”是反应行为，是不得已而为之。他律多于自律。所以对中国员工的激励应建立三种机制：约束机制、牵引机制、动力机制。9797pptppt课件课件