组织行为学课件经典笔记复习必-备第四章激-励

Page Page 1 1 of 53 of 532024/7/16组织行为学课程组组织行为学Organizational Behavior第四章激励Page Page 2 2 of 53 of 532024/7/16教学目的要求掌握：3个重要概念（1）需要（2）动机（自我驱动力、自驱力）（3）激励（Motivation）熟悉：（1）以马斯洛需要层次论为基石的内容型激励理论集群。（2）以期望理论和公平理论为主的过程型激励理论集群。（3）以强化理论为主的行为改造型激励理论集群。了解：（1）目标管理的基本要求与过程。（2）现代企业奖酬制度设计的重点内容。（3）工作设计的基本步骤。Page Page 3 3 of 53 of 532024/7/16教学内容重点：（1）重要概念：激励、需要、动机。（2）以马斯洛需要层次论为基石的内容型激励理论集群。难点：（1）赫兹伯格双因素理论中的两种因素的区分（企业实务中）。（2）公平理论对企业管理的启示。疑点：目标管理的优劣（其在企业实务中的有效性）Page Page 4 4 of 53 of 532024/7/16Part 11需要与动机1需要2动机3需要与动机的关系Page Page 5 5 of 53 of 532024/7/161、需要需要是个体对其生活和发展的某些条件感到缺乏而力求获得满足的一种心理现象。引起个体需要的事物须具两个条件：缺乏性和能引起个体渴望。每种需要包含两种成分：定性的、方向性的成分；定量的、活力性的成分。Page Page 6 6 of 53 of 532024/7/16需要的分类根据需要获得满足的来源分类:需要外在性需要内在性需要物质性需要社会情感性需要过程导向的内在性需要结果导向的内在性需要根据需要的对象不同：物质需要、精神需要Page Page 7 7 of 53 of 532024/7/16需要对个体行为积极性的影响满足个体的需要是激发个体行为积极性的关键。由于需要对个体行为积极性有着决定性的影响，因此，管理者应对这一问题予以足够的认识和重视。动力性影响激励性影响需要和动机是推动人们行为的原因，也是激励的起点和基础。相关性影响Page Page 8 8 of 53 of 532024/7/16动机的含义动机是指引起并维持人的行为达到一定目标的内部动因。西方心理学把它称之为内驱力动机是需要和行为的中介。动机的形成是主体内部条件和外部条件共同作用的结果，二者缺一不可。2、动机Page Page 9 9 of 53 of 532024/7/16基本属性动机的方向性。它是指动机引发人们产生某种行为并规定行为的方向。动机的强度。动机的清晰度43210A B C D EPage Page 1010 of 53 of 532024/7/16动机的种类根据引起动机的原因：内部动机；外部动机。根据动机的社会意义：正确的或高尚的动机；错误的或低级的动机。根据动机维持时间的长短：长远的动机；短暂的动机。Page Page 1111 of 53 of 532024/7/16动机对个体行为积极性的影响个体行为积极性的高低，干劲的大小，取决于个体是否具有行为的动机，动机的强弱与动机性质的正确与否。在个体工作能力一定的条件下，动机的强弱和性质，积极性的高低，将直接影响工作的绩效。始发性影响指向性影响强化性影响Page Page 1212 of 53 of 532024/7/16试讨论影响动机的心理因素有哪些？动机与行为有怎样的关系？激发动机有哪些途径？Page Page 1313 of 53 of 532024/7/163、需要与动机的关系需要只有跟某种具体目标相结合，才能转化为动机，并在适当的外部条件下显现为外在的可见行为。Page Page 1414 of 53 of 532024/7/16Part 11激励理论1激励概述2激励理论Page Page 1515 of 53 of 532024/7/161、激励概述概念激励（Motivation），源于动机一词，指的是持续激发人的动机。激励原理激励需求动机行为Page Page 1616 of 53 of 532024/7/16激励与绩效工作绩效基于个体的能力与激励水平是激励理论的基本原理绩效=f(能力激励)心理学家坎贝尔(JPCampbell)和普里查德(RDPritchard)，把上述公式更具体化为绩效=f(才智水平技能水平对工作任务的了解程度努力于某一工作的选择努力程度的选择坚持努力的时间个体不能控制的有利和不利条件)Page Page 1717 of 53 of 532024/7/16早期激励理论马斯洛的需求层次论X理论和Y理论双因素理论现代激励理论vERG理论v麦克里兰的需求理论（McClellands theory of needs）v强化理论v公平理论v期望理论2、激励理论Page Page 1818 of 53 of 532024/7/16马斯洛（Abraham Maslow）的需求层次论（1）Page Page 1919 of 53 of 532024/7/16马斯洛（Abraham Maslow）的需求层次论（2）Page Page 2020 of 53 of 532024/7/16奥尔德弗的ERG论生存（existence）生理的和部分安全的需要相互关系（relatedness）工作环境中有意义的人际关系成长（growth）人类潜能的发展和自尊，自我实现多层次需求可以同时存在；若高层次需求得不到满足，则满足低层次需求的愿望更加强烈。Page Page 2121 of 53 of 532024/7/16赫兹伯格双因素理论（1）保健因素保健因素（外在因素、与（外在因素、与环境有关）环境有关）激励因素激励因素（内在因素、与（内在因素、与工作有关）工作有关）公司的政策与管理公司的政策与管理技术监督系统技术监督系统上下左右的人事关系上下左右的人事关系工作环境或条件工作环境或条件薪金薪金个人的生活个人的生活职务、地位职务、地位工作的安全感工作的安全感工作上的成就感工作上的成就感工作中得到认可和赞赏工作中得到认可和赞赏工作本身的挑战性和兴工作本身的挑战性和兴趣趣工作职务上的责任感工作职务上的责任感工作的发展前途工作的发展前途个人成长、晋升的机会个人成长、晋升的机会Page Page 2222 of 53 of 532024/7/16赫兹伯格双因素理论（2）Page Page 2323 of 53 of 532024/7/16保健因素激励因素无有无有不满意不激励（没有不满意）无不满意激励（满意）管理对策：将工作重点放在激励因素上安排工作尽量照顾员工爱好与特长搞好工作设计，增加工作的挑战性科学设计薪酬体系，防止其变为保健因素赫兹伯格双因素理论（3）Page Page 2424 of 53 of 532024/7/16成就需求理论成就需要理论是美国心理学家麦克利兰(McClelland)于50年代提出来的。认得高层次需要v权利需要(need for power)v友谊（合群）的需求(need for affiliation)v成就的需求(need for achievement)确定成就需要的公式成就需要=f（直接环境个性）成就需要和经济发展密切相关，文化中的成就动机先于以后的经济发展。成就的需要受组织管理状况的影响-“TAT”法(主题统觉的投射技术)预测一个人的成就需要。Page Page 2525 of 53 of 532024/7/16内容型激励理论的总结赫茨伯格(Herzberg)马斯洛(Maslow)奥尔德弗(Alderfer)麦克利兰(Meclelland)双因素论双因素论激励因素激励因素保健因素保健因素 需要层次需要层次论论自我实现自我实现尊尊 重重社社 交交安安 全全生生 理理ERGERG论论成长成长（G G）相互关系相互关系（R R）生生 存存（E E）成成就就动动机机论论成成 就就权权 力力友友 谊谊Page Page 2626 of 53 of 532024/7/16期望理论（1）美国心理学家弗鲁姆：人们在预期他们的行为会给个人带来既定成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标。激励力=效价*期望值（M=VE)v激励力(M):表示个人对某项活动的积极性程度,希望达到活动目标的欲望程度。v效价(V):指个人主观做出的对某一预期成果或目标的吸引力的估价.v期望值(E):是指个人经主观认知估计出的通过其努力达到预期成果或目标的概率.Page Page 2727 of 53 of 532024/7/16期望理论（2）人的期望模式个人努力个人成绩组织奖励个人需要Page Page 2828 of 53 of 532024/7/16亚当斯公平理论（1）报酬相当，A感到公平（满意）A报酬过高，A感到自己多得（满意）A报酬不足，A感到不公平（不满意）O（output）：表示个人从组织中得到的报酬或产出。如：工资、奖金、提升、表扬、尊重、工作的乐趣等。I（input）：表示个人对工作所投入的努力的代价。如：时间、产量、质量、学历、职称、技术等级、职位、社会地位、资历、对工作的投入（努力程度）、对组织的忠诚等。Page Page 2929 of 53 of 532024/7/16亚当斯公平理论（2）A与B相比较后所出现的三种基本心理状态：vA，B两者比例相等，即报酬相当，都感到公平、满意。vA与B比较报酬过多，A感到自己得的多，一般都会感到满意，受到激励。vA与B比较报酬过少，A感到不公平，不满意。员工感到不公平时，会采取以下6种选择中的一种v通过减少自己的努力或绩效来降低其投入。v通过寻求增加薪酬来试图提高自己的报酬。v扭曲对自己投入和报酬的知觉。v试图改变他人的投入和产出.v选择新的比较对象。v逃脱这种局面。这种反应可以通过一系列行为来体现，如缺勤、迟到或干脆辞职。Page Page 3030 of 53 of 532024/7/16亚当斯公平理论（3）重视员工公平感有透明的奖罚分明的分配制度尽量量化管理引导员工注重机会均等，而不是结果均等Page Page 3131 of 53 of 532024/7/16过程型激励理论的比较期望理论与公平理论各自强调激励的不同方面。v期望理论认为员工是理性的，他们在从事工作之前会对报酬的意义进行估价，员工们的工作业绩如何将部分取决于其期望值。v公平理论认为个体是通过将自己与类似情境中的他人进行比较以判定是否公平。两种理论都强调了报酬的作用以及个体的决策形成过程。Page Page 3232 of 53 of 532024/7/16强化理论（1）强化理论认为，管理者影响和改变员工的行为应将重点放在积极的强化而不是简单的惩罚，惩罚虽然在表面上会产生较快的效果，但其作用通常仅是暂时的，而且对员工的心理易产生不良的副作用。负强化和忽视对员工行为的影响作用也不应该轻视。四种行为强化方式应该配合起来使用。Page Page 3333 of 53 of 532024/7/16强化理论（2）美国心理学家斯金纳：人的行为是对其所受刺激的一种反应。强化的具体方式：v正强化：提薪、奖金、晋升、表扬、进修v惩罚：批评、降级、撤职、扣钱v负强化：是一种事前行为，与上不同（规章）“杀鸡儆猴”-鸡是惩罚，猴是负强化v忽视：对已出现的不符合要求的行为进行“冷处理”，达到“无为而治Page Page 3434 of 53 of 532024/7/16讨论：目前中国企业的激励系统怎样？国有企业和民营企业有何不同？国有企业的激励系统存在哪些问题？作业激励系统的构成。最主要的激励手段是什么？这种激励的效果怎样？中国员工最需要的激励是什么？对中国员工而言，最有效的激励手段是什么？Page Page 3535 of 53 of 532024/7/16Part 33激励实践1目标设置2奖酬制度3工作设计Page Page 3636 of 53 of 532024/7/161、目标设置目标设置含义：是指通过把个体、群体、部门和组织所希望达到的结果具体化而提高其活动的效率和效果的一个过程。目标设置模型：挑战目标难度目标清晰度自我效能感调节变量方向努力任务策略绩效奖赏满意感结果调节变量方向努力任务策略Page Page 3737 of 53 of 532024/7/16目标对绩效的影响当目标当目标绩效倾向于绩效倾向于具体而清晰具体而清晰较高较高模糊模糊 较低较低 困难而具有挑战性困难而具有挑战性 较高较高 容易而麻烦容易而麻烦 较低较低 由员工参与设置由员工参与设置 较高较高 由管理层自上而下设置由管理层自上而下设置 较低较低 员工能够接受员工能够接受 较高较高 员工拒绝接受员工拒绝接受 较低较低 附带奖赏条件附带奖赏条件 较高较高 与奖赏无关与奖赏无关 较低较低 Page Page 3838 of 53 of 532024/7/16目标管理（Management By Objective）涵义：管理者和员工为工作绩效和个人发展共同设置目标、定期对员工在实现目标的过程中的进步进行评价，并对员工、团队、部门和组织的目标进行整合。目标管理的过程目标管理的四个共同要素v设置明确的目标v参与决策v规定期限v反馈绩效Page Page 3939 of 53 of 532024/7/16目标管理（Management By Objective）目标管理中目标的特征v具体性目标要明确具体，不能泛泛而谈。v参与性目标的制定和设置要让有关员工参与。v竞争性促使员工更努力工作。v挑战性目标太低，就不可能有很大的激励作用。但太难会让大部分人产生沮丧感。v可反馈性把有关目标过程的信息反馈给和目标有关的员工，以不偏离目标。Page Page 4040 of 53 of 532024/7/16目标管理（Management By Objective）目标管理的缺点v组织设置目标仅一年而已，势必造成一些短期行为，不利于企业的长远发展。v由于过分强调结果，往往不重视员工如何达到目标，因而某些员工可能采取某种不正当手段。Page Page 4141 of 53 of 532024/7/162、奖酬制度奖酬是企业因使用员工的劳动而付给员工的金钱或实物。包括：工资、奖金、津贴、补贴、股权、各种福利等物质和精神奖励。奖酬制度的重要意义v奖酬是满足员工生存、安全等多方面需要的主要渠道，因而是激励的基础。v奖酬是否合理，直接影响员工的工作积极性。Page Page 4242 of 53 of 532024/7/16建立公平合理的工资体系v通过岗位评价达到内部公平v通过市场调查达到外部公平v承认员工的贡献v采用结构工资制奖酬制度设计的“三项基本原则”v较高价值原则。组织成员认为这种奖励对他有重要意义，能够满足其多方面需要。v绩效连带原则。工资、奖金等要与绩效挂钩。v低成本原则。Page Page 4343 of 53 of 532024/7/16维度v重要性v数量上的灵活性v使用的频率v可见性v低成本奖励方式v增加报酬v提升v股票期权v地位和身份象征v特殊奖励证书自助餐式福利制度的建立Page Page 4444 of 53 of 532024/7/162、工作设计工作激励的工作特征模型个人和工作的结果技能多样化任务完整性任务意义体验到的工作意义自主体反馈体验到的对工作结果的责任对工作活动实际结果的了解高度的内在工作动机高质量的工作绩效对工作的高度满意感低缺勤率和离职率职工成长需要强度核心的工作特征关键的心理状态Page Page 4545 of 53 of 532024/7/16关键的心理状态v员工个人必须体验到他所从事的工作具有重要意义v员工体验到他对工作及其结果负有个人责任v要及时了解工作的结果核心的工作特征v技能多样化v任务完整性v任务意义v自主性v反馈个人和工作结果 MPS=激励潜在分数；SV技能多样化；TI=任务完整性；TS任务意义；A=自主性；F=反馈。Page Page 4646 of 53 of 532024/7/16工作设计的主要方式v工作轮换法v工作扩大化v工作丰富化v工作再设计法Page Page 4747 of 53 of 532024/7/16工作设计的主要方式及趋势工作轮换工作工程学工作扩大化工作丰富化社会技术系统高中低复杂性高中低影响Page Page 4848 of 53 of 532024/7/16思考题1、解释需要、动机、行为的关系。2、双因素理论的基本观点是什么?对管理工作有什么启示?3、根据期望理论，我们应该如何激励员工?4、不公平感产生的原因有哪些?此时员工会有什么样的行为倾向，如何消除员工不公平感？5、强化有几种基本方式?应如何应用该理论使员工的行为朝企业所希望的方向发展?6、为什么给员工设置目标会对其有激励作用?目标设置有哪些基本原则?Page Page 4949 of 53 of 532024/7/167、如何设计薪酬与奖励才能起到激励员工的作用？8、工作设计有哪些主要方式？为什么说工作设计能提高员工工作绩效？9、请你回顾一下自己曾有过的最糟糕的工作，那家企业采取了何种激励措施？再回顾一下自己曾有过的最佳工作，这家企业采取了哪些激励措施10、在我国改革开放二十多年来，有一种“59岁现象”，即有少数国有企业的领导在即将退休之前都为个人大捞一把，严重者还因违法受到法律的制裁。请你运用所学的激励理论，结合有关实例分析其中的原因，并提出一些解决这个问题的建议。Page Page 5050 of 53 of 532024/7/16动机的改变约翰亚力山大辞职的案例说明了个人动机与组织动机之间的矛盾。通过这一案例分析，我们可以看到组织如何掌握个人动机，了解个人需求，采取正确的疏导和激励方法，使个人能为组织目标服务。约翰亚力山大是一个能干而有进取心的人。在大学里他学的专业是企业管理，而且积极参加学校的多种组织活动。大学四年成绩全是优秀，并且以优等生的荣誉毕业。毕业后，几家全国性的大公司积极争取他去工作。约翰与他父亲商量了这一些公司给他的条件，他父亲是一家很大的生产(制造)公司的总经理。最后，约翰决定去一家著名但比较小的炼油加工厂接受一个培训职务。他认为这家公司正在发展，很有潜力；对他来说这很重要，因为可以提高，而且有机会升职。他想如果他努力工作，并且干出成绩来完全有机会在35岁时担任公司副总裁。案例分析Page Page 5151 of 53 of 532024/7/16 在到公司的前五年，约翰工作非常努力，每个星期差不多要花80个小时在办公室工作。公司对他的报酬也很合理。他很快被提升为低层主管经理，他的工资比刚进公司时增加了3倍。正在这时他恋爱了。他的恋爱对象是公司总经理的女秘书吉尔麦克唐纳，在短期热恋之后，他们结婚了。因为家庭的新的责任，约翰不可能像以前那样每个星期工作80个小时，当他看到许多经理都比他有能力，而且起码都是企管硕士毕业生时，感到再往上升中层经理的职务要比他升最近一次的低层主管经理难得多。而且许多低层经理比他工作要更加努力，但在他们这些低层经理中离婚率都比较高。当然，他们都有自己的办法对付总经理的压力。一些人婚姻生活很美满，但就某些方面来说，他们必须牺牲一些自己的工作机会。案例分析Page Page 5252 of 53 of 532024/7/16 虽然吉尔从来没有埋怨他的加班加点的工作，而且吉尔告诉过他，她结婚时就知道他工作努力，有雄心壮志。但是，约翰还是感觉到工作与婚姻家庭之间的矛盾冲突。从此，他不再像从前那样加班加点了，他也不指望再升为中层经理了。他似乎感觉到已失去竞争力。结婚正好一年的这一天，他用他所有的积蓄现付购买了一艘中型旅游客船。当他向公司老板提交他的辞职书时解释到：“我对我的职位不大满意，我想试试做其他事，我知道这很难，但我想我对旅游事业有兴趣，我会成功的。我可以肯定这次改行会给我带来幸福。”案例分析Page Page 5353 of 53 of 532024/7/16讨论题1、为什么约翰亚力山大突然改变他的动机?2、是不是大多数成功的经理都有像约翰这样的行为?3、为了使公司有前途的年轻经理们不要像约翰那样辞职，组织应如何对付这种情况?案例分析