组织设计的基础教材课件

3组织16.1 组织要素n人员n结构n目标复杂性：组织分化的程度复杂性：组织分化的程度(分工、分布、层次分工、分布、层次.).)正规化：依靠规则和程序正规化：依靠规则和程序引导员工行为的程度（规引导员工行为的程度（规章、条例、手册章、条例、手册.).)集权化：决策制定权力的集权化：决策制定权力的分布程度分布程度(分权型、集权型分权型、集权型)26.2 6.2 组织设计原则（组织设计原则（1 1）：专业化分工原则）：专业化分工原则n传统观点认为：专业化分工是增加生产率的不尽源泉。传统观点认为：专业化分工是增加生产率的不尽源泉。n现代观点认为：劳动分工并非越细越好。现代观点认为：劳动分工并非越细越好。专业化程度专业化程度劳劳动动生生产产率率 劳动分工在专业化没有得到普遍劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下，应用它通常总能产生推广的情况下，应用它通常总能产生更高的生产率。但在某一点上，由劳更高的生产率。但在某一点上，由劳动分工产生的人员的非经济性动分工产生的人员的非经济性(厌倦、厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、旷疲劳、压力、低生产率、劣质品、旷工、高离职流动率等工、高离职流动率等）表现出来，会）表现出来，会超过专业化的经济优势。超过专业化的经济优势。3n传统的观点：传统的观点：每个下属应当而且只能向一每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责个上级主管直接负责,没有人应该向两个或没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。者更多的上司汇报工作。n现代的观点：在大多数情况下，统一指挥现代的观点：在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况，统一指挥会造原则是合理的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。成不适应性，妨碍组织的绩效。组织设计原则（组织设计原则（2 2）：统一指挥原则）：统一指挥原则4n职权：管理职位所拥有的发布和执行命令的职权：管理职位所拥有的发布和执行命令的一种权力。一种权力。n直线职权与参谋职权直线职权与参谋职权n职权和权力的差异职权和权力的差异n职责：与管理职权相对应的应承担的责任，职责：与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会，没授权不授责，就会给滥用职权创造机会，没有人应当对他不拥有权力的事负责。有人应当对他不拥有权力的事负责。n关于职权和职责的不同观点关于职权和职责的不同观点n职权职权=职责职责=利益利益组织设计原则（组织设计原则（3 3）：责权利对等原则）：责权利对等原则5直线职权与参谋职权直线职权与参谋职权人人事事总总监监总裁总裁采采购购总总监监财财务务总总监监助理助理研研发发总总监监营营运运总总监监事业部事业部C事业部事业部B事业部事业部A人人事事经经理理采采购购经经理理财财务务经经理理营营销销经经理理制制造造经经理理直线职权直线职权参谋职权参谋职权6职权与权力职权与权力n为何一个年薪10万元的部门经理要小心翼翼地与年薪5万元的总经理秘书打交道？n为何小时候比较害怕父母和老师？n汉献帝为何害怕曹操？n在清朝，太监的最高官阶是四品，但为何四品以上的大臣也会对他们很客气？n职权（）：伴随某个岗位职权（）：伴随某个岗位职务的合法权力职务的合法权力n权力（）：权力（）：A对对B的影响能的影响能力（一种力量！）力（一种力量！）n权力不一定来自职位权力不一定来自职位n权力是潜在的，无需证明权力是潜在的，无需证明nB对对A具有依赖性（权利的具有依赖性（权利的核心）核心）1.有职权的人不一定有权力，有职权的人不一定有权力，反之亦然。反之亦然。2.接近权力中心的人（不一定接近权力中心的人（不一定有职权）拥有较大权力。有职权）拥有较大权力。7权力的种类（权力的种类（&）权力种类权力种类解释解释强制权强制权（）强制他人做某事的权力奖赏权奖赏权（）具有分配资源的权力法定权法定权（）基于职务的权力专家权专家权（）基于专有技能和知识的影响力感召权感召权（）基于个人魅力或智慧的影响力8如何获得权力？如何获得权力？n尊重他人n发展权力关系n发展小团体n控制重要信息n获取资历n分步获得权力9关于职权与职责的观点关于职权与职责的观点n现代观点现代观点n古典学者迷信职权，但现古典学者迷信职权，但现代观点认为职权只是这样代观点认为职权只是这样一种权力一种权力,一种基于掌握职一种基于掌握职权的人在组织中所属职位权的人在组织中所属职位的合法的权力，是与职务的合法的权力，是与职务相伴随的。相伴随的。n而权力（而权力（)是指一个人影响是指一个人影响决策的能力，职权只是更决策的能力，职权只是更广泛权力概念的一部分、广泛权力概念的一部分、一个要素。一个要素。n传统的观点传统的观点n职权是把组织紧密结合起职权是把组织紧密结合起来的粘合剂来的粘合剂;n强调权责对等；强调权责对等；n管理者只能下授执行职责管理者只能下授执行职责,但最终的责任永远不能下但最终的责任永远不能下授；授；n要对直线职权与参谋职权要对直线职权与参谋职权进行区分。进行区分。10组织设计原则（组织设计原则（4 4）：管理跨度原）：管理跨度原则则n管理跨度（管理幅度）：一个管理跨度（管理幅度）：一个人直接指挥下级的人数，一般人直接指挥下级的人数，一般中高层中高层5-75-7人为宜，基层人为宜，基层8-158-15人为宜。人为宜。n哪些因素决定管理跨度的大小哪些因素决定管理跨度的大小？n是否拥有训练良好的、具有丰是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属富经验的下属n下属工作任务的相似性下属工作任务的相似性n任务的复杂性任务的复杂性n下属工作地点的相近性下属工作地点的相近性n使用标准程序的程度使用标准程序的程度n组织的管理信息系统的先进程组织的管理信息系统的先进程度度n组织文化的凝聚力组织文化的凝聚力n管理者的风格管理者的风格n组织结构的扁平化趋势组织结构的扁平化趋势n更能适应环境变化更能适应环境变化七七层层五层五层高耸组织高耸组织扁平组织扁平组织跨度为跨度为4跨度为跨度为811管理幅度的概念很重要，因为它在很大程度上决定了管理层次和管理人员的数目。管理幅度的概念很重要，因为它在很大程度上决定了管理层次和管理人员的数目。假定所有条件一样，管理幅度更宽，这样的组织设计就更有效率。假定所有条件一样，管理幅度更宽，这样的组织设计就更有效率。例：假设有两个组织，它们的作业人员约例：假设有两个组织，它们的作业人员约4100人。如果一个组织的管理幅度各层人。如果一个组织的管理幅度各层均为均为4；另一个组织的管理幅度为；另一个组织的管理幅度为8。幅度大的组织就可以减少两个管理层次，。幅度大的组织就可以减少两个管理层次，大约精简大约精简800名管理人员。假如管理人员平均年薪名管理人员。假如管理人员平均年薪3.5万，则加宽管理幅度后万，则加宽管理幅度后将使组织在管理人员工资上节约将使组织在管理人员工资上节约280万。万。14166425610244096186451240961234567组织的层次 在幅度8人时：作业人员=4096管理人员=585在幅度4人时：作业人员=4096管理人员=136512n古典管理学家认为最高管理层的管理幅度为57人。但在罗马天主教庭，有750个主教和1200个其他人员向教皇直接报告工作。怎样把这个事实与管理幅度的概念一致起来？13职能部门化职能部门化()()：按履行的职能组合工作活动。：按履行的职能组合工作活动。产产品品部部门门化化()：按按不不同同的的产产品品(服服务务)领领域域划划分分部部门门，把把每每一一项项主要产品主要产品(服务服务)领域的所有活动归一个部门管理。领域的所有活动归一个部门管理。顾顾客客部部门门化化():):按按照照特特定定的的顾顾客客群群（零零售售、批批发发、政政府府）来来组组合合工工作作人人员员。每每个个部部门门所所服服务务的的顾顾客客都都有有共共同同的的问问题题和和要要求求，需需要要各自的专家予以更好的解决。各自的专家予以更好的解决。地地区区部部门门化化()：按按照照地地理理区区域域进进行行部部门门的的划划分分。如如果果一一个个组组织织的的顾顾客客遍遍布布于于广广泛泛的的地地理理区区域域，采采取取按按地地区区划划分分部部门门的的方方式式是是最最有意义的。有意义的。过程部门化过程部门化()()：每个部门负责制造每个部门负责制造(或服务或服务)过程的特定阶段。过程的特定阶段。组织设计原则（组织设计原则（5 5）：部门化原则）：部门化原则14n大多数大型百货公司和超级市场连锁企业按地域划分商店，而商店内部则按产品划分柜台，这是为什么？大多数小企业都采用按职能划分部门的方式，这 又是为什么？组织设计原则（组织设计原则（5 5）：部门化原则）：部门化原则15部门化新趋势部门化新趋势 古典学者所建议的古典学者所建议的部门划分方法大部分或部门划分方法大部分或全部继续在许多大型组全部继续在许多大型组织中得到使用。织中得到使用。新的趋势是新的趋势是 采用跨越传统部门采用跨越传统部门界限的团队和任务界限的团队和任务(或或项目项目)小组的方式，使小组的方式，使得原来僵硬的部门划分得原来僵硬的部门划分得到补充。得到补充。16组织设计原则（组织设计原则（6 6）：集权与分权相结合的原则）：集权与分权相结合的原则 制约制约因素因素集、集、分权分权企企业业规规模模生生产产技技术术管管理理条条件件外外部部环环境境规规模模大大规规模模小小关关联联大大关关联联小小完完善善不不完完善善变变 化化集集 权权小小多多多多小小 小小 多多变变 化化分分 权权多多小小小小多多 多多 小小变变 化化176.3 6.3 影响组织设计的权变因素影响组织设计的权变因素n影响组织设计的五个因素影响组织设计的五个因素n人性化因素人性化因素n战略性因素战略性因素n规模性因素规模性因素n技术性因素技术性因素n环境性因素环境性因素18人性化因素对组织设计的影响人性化因素对组织设计的影响n两种组织结构模式两种组织结构模式n机械式组织（机械式组织（，也称官僚行政组织），也称官僚行政组织）n提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化。认为组提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化。认为组织结构应该象高效率的机器，以规则、条例和正规化织结构应该象高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂；人性和人的判断应该被减少到最低限度，作为润滑剂；人性和人的判断应该被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致；尽量避免模糊性，强因为它会产生非效率和不一致；尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。调标准化和稳定性。n有机式组织（有机式组织（，也称适应性组织），也称适应性组织）n提倡低复杂性、低正规化、分权化，松散的、灵活的提倡低复杂性、低正规化、分权化，松散的、灵活的具有高度适应性的组织结构形式。不具有标准化的工具有高度适应性的组织结构形式。不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的；保持低程度的作和规则、条例，员工多是职业化的；保持低程度的集权。集权。19机械式组织和有机式组织机械式组织和有机式组织n严格的层级关系严格的层级关系n固定的职责固定的职责n高度的正规化高度的正规化n正式的沟通渠道正式的沟通渠道n集权的决策集权的决策n合作（纵向的和横向的）合作（纵向的和横向的）n不断调整的职责不断调整的职责n低度的正规化低度的正规化n非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道n分权的决策分权的决策有机式组织有机式组织20战略对组织设计的影响战略对组织设计的影响n组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中，组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。因此战略与组织结构应当紧密配合。n特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。结构以适应和支持这一调整变革。n 对美国对美国100100家大公司进行追踪考察，通过分析他们家大公司进行追踪考察，通过分析他们5050年的发展历史资料，得年的发展历史资料，得出结论：公司战略变化先行于并且导致了组织结构的变化。建议：出结论：公司战略变化先行于并且导致了组织结构的变化。建议：n 随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多元化经营的转变，管理当局随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多元化经营的转变，管理当局会把组织从有机式转变为更为机械的形式。会把组织从有机式转变为更为机械的形式。n追求探索战略的组织：以创新求生存，采取有机式组织形式，以提高灵活性、追求探索战略的组织：以创新求生存，采取有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。适应性。n采取防御战略的组织：寻求稳定性和效率性，需要机械式组织形式才能更好采取防御战略的组织：寻求稳定性和效率性，需要机械式组织形式才能更好的取得成功。的取得成功。21规模对组织设计的影响规模对组织设计的影响n大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横向及纵向的分化,规则条例也更多n规模扩大倾向于使组织更有机化n大型组织在必要时分立n但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。n例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人，不会影响很大。n而只有300名员工的组织，如增加500名员工，就可能使它变为更机械式的结构22技术对组织设计的影响技术对组织设计的影响n任何组织都需要采用某些技术，也就是组织在将投入转为产出时所使用的过程和方法。n通过研究得出的结论是：组织中采用的技术在常规化程度上是各不相同的n愈是常规技术，结构就愈是标准化，应当采取机械式结构与常规技术相配合。n愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。任任务务可可变变问题确定问题确定问题不确定问题不确定任任务务不不可可变变常规技术常规技术 工程技术工程技术手工技术手工技术非常规技术非常规技术23环境对组织设计的影响环境对组织设计的影响n环境是管理决策的一个限制环境是管理决策的一个限制因素，也是一个影响组织结构因素，也是一个影响组织结构的主要因素。的主要因素。n从本质上说：从本质上说：n机械式组织在稳定的环境中机械式组织在稳定的环境中运作更为有效；运作更为有效；n有机式组织则与动态的、不有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。确定的环境相匹配。246.4 组织的结构设计组织的结构设计n机械式的结构设计机械式的结构设计n职能结构（职能结构（）n分部结构（分部结构（）n有机式的结构设计有机式的结构设计n简单结构（简单结构（）n矩阵结构（矩阵结构（）n网络结构（网络结构（）n有机式的附加结构设计有机式的附加结构设计n结构随组织成长的演化结构随组织成长的演化简单结构简单结构职能结构职能结构分部结构分部结构矩阵结构矩阵结构网络结构网络结构组织成长组织成长25简单结构简单结构n特点：快速、灵活，适合业务单一或初创的小企业特点：快速、灵活，适合业务单一或初创的小企业n如下图：一家小型超市的结构如下图：一家小型超市的结构业主兼经理业主兼经理营业员营业员1 1营业员营业员2 2营业员营业员3 3营业员营业员4 4采购员采购员也负责财务和人事也负责财务和人事26职能结构职能结构n优点：专业化分工，减少资源重复配置优点：专业化分工，减少资源重复配置n缺点：职能间冲突，部门经理缺乏锻炼缺点：职能间冲突，部门经理缺乏锻炼n适合：组织成长早期业务单一时适合：组织成长早期业务单一时总裁总裁财务财务人事人事生产生产研发研发营销营销车间车间A A车间车间D D车间车间B B车间车间C C提示：职能结构也被称作提示：职能结构也被称作U型结构（型结构（）责任中心责任中心27分部结构分部结构n优点：集中决策，分级管理，使高层能集中于重大决策，基层经理可得到锻炼n缺点：活动和资源重复配置，事业部间冲突加剧，导致成本上升，效率下降n适合：组织成长中期业务种类较多时人人事事总总监监总裁总裁采采购购总总监监财财务务总总监监助理助理研研发发总总监监营营运运总总监监事业部事业部C C事业部事业部B B事业部事业部A A人人事事经经理理采采购购经经理理财财务务经经理理营营销销经经理理制制造造经经理理提示：分部结构也称为提示：分部结构也称为M型结构（型结构（），最早），最早实践于斯隆时期的通用汽车公司实践于斯隆时期的通用汽车公司利润或成本中心利润或成本中心28结构：分部结构的一种衍化形式结构：分部结构的一种衍化形式n（，战略事业单元）：高度分权，是相对独立的投资中心，与企业，战略事业单元）：高度分权，是相对独立的投资中心，与企业总部的协调以资产或股权为纽带总部的协调以资产或股权为纽带n可降低管理费用，使实际运作规模变小，提高企业运作效率，增强企可降低管理费用，使实际运作规模变小，提高企业运作效率，增强企业适应力和应变力，做到业适应力和应变力，做到“持小以成大持小以成大”（）。适合企业多元化）。适合企业多元化发展发展n也称作也称作S S型结构（型结构（）或集团公司结构，更为有机化）或集团公司结构，更为有机化n通用电气公司和海尔集团均使用此结构通用电气公司和海尔集团均使用此结构公司总部公司总部战略事业战略事业单元单元D D战略事业战略事业单元单元C C战略事业战略事业单元单元B B战略事业战略事业单元单元A A投资中心投资中心控股（参股）子公司、分公司、事业部控股（参股）子公司、分公司、事业部关联：如使用共同的销售渠道关联：如使用共同的销售渠道29矩阵结构矩阵结构n优点：项目部门化与职能专业化相结合n缺点：双重指挥链n适合：业务项目不稳定的企业*项目完成后解散，然后进入其它项目组项目完成后解散，然后进入其它项目组30网络结构网络结构n特点：只有很小的核心组织从事关键业务；以外包（）合同依靠其它企业承担非关键业务n优点：注重核心业务，灵活快速，以不增加有形资产进行扩张。如公司n缺点：质量控制成本高，难于保护创新产品核心管理核心管理团队团队独立的独立的 制造商制造商 代理销售代理销售广告代理广告代理31有机式的附加结构设计有机式的附加结构设计n任务小组：临时性结构，以执行特定的任务任务小组：临时性结构，以执行特定的任务n例如，公司危机处理小组例如，公司危机处理小组n委员会：将个人的经验与背景结合起来，跨越职委员会：将个人的经验与背景结合起来，跨越职能界限处理一些问题的一种设计选择能界限处理一些问题的一种设计选择n公司道德委员会公司道德委员会32组织结构设计选择归纳组织结构设计选择归纳 33组织结构的无边界化趋势组织结构的无边界化趋势n无边界组织（）n如今的组织要想取得成功就必须变得无边界。杰克韦尔奇 n网络组织（）：n虚拟组织（）：n生态系统组织（）n学习型组织（）346.5 职务设计职务设计n职务设计：将任务组合起来构成一项完整职务的方式。n要能反映出员工的能力和偏好n职位种类：常规性、标准化、多样化技能需要、自由性、团队性或个人性n职务设计的多种选择n职务专业化n职务轮换n职务扩大化（宽度）n职务丰富化（深度）n工作团队35职务特征模型职务特征模型员工与工作成果员工与工作成果关键心理状态关键心理状态工作核心维度工作核心维度技能多样性技能多样性任务同一性任务同一性任务重要性任务重要性工作自主性工作自主性绩效反馈性绩效反馈性体验到工作意义体验到工作意义体验到工作成果责任体验到工作成果责任了解到活动实际成果了解到活动实际成果高度的内在工作激励高度的内在工作激励高质量的工作表现高质量的工作表现高度的工作满意感高度的工作满意感低缺勤率低缺勤率低离职率低离职率激励潜力得分激励潜力得分（技能多样性（技能多样性+任务同一性任务同一性+任务重要性）任务重要性）3 自主性自主性反馈性反馈性36职务设计指导建议职务设计指导建议n合并任务：将过细的任务组合起来n形成自然的工作单位：设计完整、具有同一性的、有意义的工作n建立客户联系：增加员工技能、自主和绩效反馈n纵向扩展业务：产生责任感，加大自主性n开通反馈渠道：使员工了解自己的绩效如何，以利改进37工作时间选择工作时间选择n压缩工作时间（4d-10h方案）n弹性工作时间n职务分担：利用退休者或兼职者n应急工n远程工作方式38