组织行为学群体概念课件

组织行为学组织行为学 群体篇群体篇1 群体行为的基础群体行为的基础2 理解工作团队理解工作团队3 沟通沟通群体群体4 领导问题领导问题5 权力与政治权力与政治6 冲突与谈判冲突与谈判群体群体群体行为群体行为“物以类聚，人以群分”，社会性是人的本质属性。人的一生，谁都离不开家庭、学校、工作单位而孤立地生活，他们都是在群体的影响下成长起来的。群体行为是组织行为的基础，是个体行为的表现形式。第第1章章 群体行为的基础群体行为的基础1.群体定义和分类群体定义和分类 群体（group）指为了实现特定的目标，由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组合而成的集合体。命令型群体（command group）正式群体群体 任务型群体（task group）利益型群体（interest group）非正式群体 友谊型群体（friendship group）1)正式群体正式群体由组织结构界定的、工作分配很明确的群体。2)非正式群体非正式群体既没有正式结构、也不是由组织指定的联盟关系，它们是员工为了满足社会交往的需要而在工作环境中自然形成的。例：由6名成员组成的某个航班的乘务组。例：三个来自不同部门的员工定期在一起共进午餐。A.命令型群体命令型群体由组织章程规定。它由直接向某个管理者汇报工作的下属组成。B.任务型群体任务型群体由组织确定，它指的是为了完成一项任务而共同工作的群体。如：市场部经理及其如：市场部经理及其所有下属人员。所有下属人员。如：来自软件、硬件、机械如：来自软件、硬件、机械等方面的设计人员一起工作。等方面的设计人员一起工作。C.利益型群体利益型群体在利益型群体中，大家为了某个共同关心的具体目标走到一起。D.友谊型群体友谊型群体 一些群体之所以能够形成和发展，往往是因为其成员拥有某种或某些共同特点。如：改造搬迁时，如：改造搬迁时，搬迁户形成的组织搬迁户形成的组织。如：钓鱼协会，书法协会，如：钓鱼协会，书法协会，一起上下班的群体等。一起上下班的群体等。五阶段模型五阶段模型2.群体发展阶段A.形成阶段形成阶段以群体在目的、结构、领导方面存在着大量的不确定性为特点。B.震荡阶段震荡阶段是一个突显内部冲突的阶段。群体成员虽然接受了群体的存在，但却抵制群体对个体所施加的控制。C.规范阶段规范阶段 群体进一步发展了密切的群内关系，同时也表现出了内聚力。D.执行阶段执行阶段群体的主要精力从相互认识和了解进入到完成当前的工作任务上。E.解体阶段解体阶段这一阶段中，群体为解散做好准备。高工作业绩不再是群体关注的头等大事。群体成员的第一次会议决定群体 的发展方向 第一阶段的群体活动依惯性进行 在第一阶段结束时、群体寿命周期的中间阶段，群体发生一次转变 这次转变激发群体重大变革 然后，群体第二个阶段的活动又依惯性进行 群体最后一次会议，活动速度明显加快，结束。2.群体发展阶段 间断间断-平衡模型平衡模型用于有明确截止日期的临时群体阶段阶段2阶段阶段1第一次会议转变完成工作绩效低高3.群体结构“世界是个大舞台，所有的人不过是舞台上的演员”莎士比亚每个人都要被迫扮演多种不同角色（上班：领导；下班：父亲，丈夫）每个人都要被迫扮演多种不同角色（上班：领导；下班：父亲，丈夫）要理解一个人的行为，关键是弄清它现在扮演什么角色。要理解一个人的行为，关键是弄清它现在扮演什么角色。厂厂长长：作作为为供供应应商商面面对对顾顾客客，作作为为顾顾客客面面对对原原材材料料提提供供商商，作作为为领领导导面对下属面对下属角色认同：在一种角色当中，态度与实际行为保持一致。角色知觉：个体对于自己在特定情境中应该如何表现的认识和了解。角色期待：在某个特定情境中别人认为你应该表现出什么样的行为。心理契约：在雇主和员工之间，存在一种不成文的协定。反映了管理 层对员工的期待，以及员工对管理层的期待。角色冲突：个体面对相互之间存在分歧的多种角色期待。你在不同群体中扮演什么角色？相互冲突吗？角色（角色（role）3.群体结构规范规范:群体成员共同接受的一些行为标准。规范在决定个体的工作行为中具有重要的作用。经典发现：梅奥的霍桑实验与群体规范经典发现：梅奥的霍桑实验与群体规范 规范（规范（norms）经典发现：梅奥的霍桑实验与群体规范经典发现：梅奥的霍桑实验与群体规范 20世纪世纪30年代，梅奥等人在霍桑工厂进行了一系列著名的实年代，梅奥等人在霍桑工厂进行了一系列著名的实验，其中有一个验，其中有一个“电线安装工作组电线安装工作组”的实验，发现工作条件的的实验，发现工作条件的改变对工作效率不起任何作用。改变对工作效率不起任何作用。经过调查发现，这经过调查发现，这14个人组成的工作组已经形成了一个紧密个人组成的工作组已经形成了一个紧密的群体，他们建立起了一套大家共同遵守的群体规范。这就是：的群体，他们建立起了一套大家共同遵守的群体规范。这就是：1.群体成员不应该完成太多的工作；群体成员不应该完成太多的工作；2.群体成员也不应该完成太少的工作；群体成员也不应该完成太少的工作；3.群体成员不应向任何主管汇报任何可能使自己同时陷入群体成员不应向任何主管汇报任何可能使自己同时陷入麻烦的事情；麻烦的事情；4.群体成员不应保持社会距离，或者试图在行动上对其他群体成员不应保持社会距离，或者试图在行动上对其他成员发号施令。成员发号施令。这四项群体规范使群体保持了稳定的生产率。这四项群体规范使群体保持了稳定的生产率。B.形象规范形象规范 恰当的着装；对群体或组织的忠诚感；什么时候应该表现得忙碌、什么时候可以磨洋工。规范的主要类型规范的主要类型A.绩效规范绩效规范 工作群体通常会明确告诉其成员：他们应该多努力地工作，应该怎样完成自己的工作任务，应该达到什么样的产出水平，应该怎样与别人沟通等等。C.社交约定规范社交约定规范 主要用于规定非正式群体中成员的相互作用。D.资源分配规范资源分配规范 主要涉及员工报酬分配、困难任务的安排以及新型工具和设备的分发等。从众从众 群体能够对其成员施加巨大压力，使他们改变自己的态度和行为，以符合群体的标准。参照性群体参照性群体个体了解群体中的其他人；个体把自己视为该群体的一员，或者渴望成为该群体的一员；个体感到该群体成员的身份对自己很重要。从众行为的经典实验研究从众行为的经典实验研究 从众行为的一个经典实验是美国心理学家阿希所做的线段实验。他将七八个被试编成一组，这里只有一个真正的不知情的被试，其他人都是虚假被试，虚假被试会按照主试事先的安排做出行为表现。被试的任务是判断一张卡片上的一条线段与另一张卡片上三条线段中的哪一条一样长。在正常情况下，人们都很容易判断出来。如下图，X=B。但是当虚假被试故意做出一致的错误判断时，真实被试中有37%的人放弃自己的正确判断而顺从群体的错误判断。索罗门阿希经典实验索罗门阿希经典实验地位地位（status）他人对于群体或群体成员的位置或层次进行的一种社会界定。地位和规范地位和规范：地位高的群体成员具有较大的偏离群体规范的自由。地位公平地位公平：让群体成员相信群体中的地位等级是公平的。如果群体成员认为存在不公平，会引起群体内的不均衡，带来修正行为。地位（地位（status）3.群体结构个人驾驭他人的个人驾驭他人的个人驾驭他人的个人驾驭他人的权力权力权力权力个体对组织目标个体对组织目标个体对组织目标个体对组织目标的贡献能力的贡献能力的贡献能力的贡献能力 个体的个人特征个体的个人特征个体的个人特征个体的个人特征群体成员地位群体成员地位群体成员地位群体成员地位群群体体规规模模会影响群体的整体行为。大群体、小群体各有优势和劣势。研研究究表表明明：就完成任务而言，小群体要比大群体速度更快，个体在小群体中表现更好。大群体有利于获取各种渠道的信息。如果群体的目标是搜寻和发现事实，则规模较大的群体应该更有效率；小群体在利用这些信息从事生产方面效果更好。社会惰化社会惰化（social loafing）：德国心理学家瑞格尔曼的拔河德国心理学家瑞格尔曼的拔河实验实验个体在群体中工作不如单独一个人工作时更努力的倾向原因原因:群体成员相信其他人没有尽到应尽的职责；责任扩散规模规模3.群体结构内聚力（cohesiveness）成员之间相互吸引以及他们愿意留在组织中的程度内聚力（内聚力（cohesiveness）3.群体结构生产率水平中等高生产率低生产率生产率水平低到中等绩效规范高低凝聚力高低1）缩小群体规模；2）鼓励对群体目标的认同；3）增加群体成员一起工作的时间；4）提高群体地位，并让人们感到成为群体成员并不容易；5）激励与其它群体的竞争；6）对群体而不是成员个体进行奖励；7）群体拥有与外部环境分离的独立空间提高群体内聚力提高群体内聚力:4.群体决策优点：1、信息更全面、更完整2、增加观点的异质性、多样性3、提高决策的可接受性缺点：1、浪费时间2、存在从众压力3、群体讨论被少数人控制4、责任不明三个臭皮匠顶个诸葛亮 or 一个人一条龙，三个人一条虫 群体决策优缺点群体思维（群体思维（groupthink）由于群体中从众压力的影响，严重抑制了那些不同寻常的、由少数派提出的或不受欢迎的观点。群体思维并非总是有害的，它也有有益的一面。例如网民群体，其构成的对社会良性规范的影响力就是有利于全体群体转移（群体转移（groupshift），），它是指这样一种情况，在讨论可选择的方案、进行决策的过程中，群体成员倾向于夸大自己最初的立场或观点。在某些情况下，谨慎态度占上风，形成保守转移。但是，在大多数情况下，群体容易向冒险转移。群体决策的副产品群体决策技术互动群体互动群体在这种群体中，成员之间面对面进行接触，并依赖于言语和非言语进行相互沟通。头脑风暴头脑风暴在这一过程中，鼓励人们提出各种备选方案，杜绝任何对这些观念的批评意见。名义小组技术名义小组技术在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通进行了限定，与召开传统会议一样，群体成员都要出席会议，但成员首先进行个体决策。电子会议电子会议组织者通过大屏幕把问题呈现给各成员，要求他们把自己的意见输入到电脑屏幕上，每个人的意见以及投票情况都会在投影屏幕上显示出来。群体决策技术（效果评估）互动群体头脑风暴名义小组电子会议观点的数量低中高 高社会压力高低中低资金成本低低低高决策速度中中中高任务导向低高高高潜在人际冲突高低中低对结果的承诺高 不适用中中群体内聚力高高中低 人为什么要加入群体人为什么要加入群体？激励员工提高绩效的需要通过团队形式，员工可以自我管理、参与决策，积极自主地展开工作约80%的财富500强企业中，至少一半或一半以上的员工以团队方式工作 为什么团队如此普及？第第2章章 理解工作团队理解工作团队人本管理的需要通过团队形式，可以照应工作中的人际关系，营造民主气氛，增进人文关怀协作完成任务的需要工作任务的完成需要多种技能、经验的配合灵活适应环境的需要团队可以快速组合、重组、解散，灵活地适应环境变化1.团队的定义及类型团队的定义及类型 团队（Team）是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用，团队队员努力的结果导致团队绩效远大于个体绩效之和。团队与群体有什么区别？工作群体与工作团队的比较共享信息中性（有时消极）个体责任随机的和不同的集体绩效积极个体责任与共同责任相互补充的工作工作团队团队工作工作群体群体目标目标协同效应协同效应责任责任技能技能问题解决型团队问题解决型团队（512人）是指围绕解决问题形成的工作团队，即围绕如何改进工作程序、工作方法交流看法，提出建议。但这类团队几乎没有权力采取单方面的行动，如美林证券小组等。团队的类型团队的类型问题解决型团队问题解决型团队Problem-solving teams自我管理型团队自我管理型团队（1015人）不仅解决问题还要实施解决问题的方案,并对工作结果承担全部责任 自我管理包括：自我管理包括：计划和安排工作日程；给各成员分配工作任务；总体把握工作的步调；做出操作层面的决策；对出现的问题采取措施以及与供货商和顾客打交道。完全的自我管理团队甚至可以挑选队员，让队员相互进行绩效评估。团队的类型团队的类型自我管理型团队自我管理型团队Self-managed work teams交叉功能团队交叉功能团队（715人）由来自同一等级但不同工作领域的员工组成，他们为了完成一项任务而共同工作。如项目开发组、课题组等。可以成为一种有效的方式，它使组织内部（甚至是组织之间）不同领域的员工交流信息，激发人们采用新办法解决问题团队的类型团队的类型交叉功能型团队交叉功能型团队Cross-functional teams 虚拟团队虚拟团队利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的工作团队。如洛克希德.马丁利用虚拟团队为美国军方制造新的隐形战斗机团队的类型团队的类型Technology虚拟团队虚拟团队Virtual teams2.建设高效工作团队团队有效性团队构成：团队构成：外界条件：外界条件：工作设计：工作设计：自主权自主权技能多样性技能多样性任务同一性任务同一性任务重要性任务重要性过程：过程：共同目的共同目的具体目标具体目标团队功效团队功效冲突水平冲突水平社会惰化社会惰化信任的氛围信任的氛围领导领导充分的资源充分的资源绩效评估与绩效评估与奖励体系奖励体系能力能力人格特点人格特点角色及多样化角色及多样化团队规模团队规模灵活性灵活性对团队工作的对团队工作的 偏爱偏爱1）外界条件p 充足的资源尽可能多地得到外部资源的支持：及时的信息、前沿的技术、优质的人员、有效的激励、充分的行政支持。p 有效的领导 领导者对在团队中的收益预期。领导者对在团队中得到的收益预期越高，其领导的团队绩效越好；领导者的心境。有着积极心境的领导者会带领出更高绩效和更低流动率的团队。p 信任的氛围高效团队队员之间彼此信任，他们也表现出对领导者的信任。p 合理的绩效评估和奖励体系影响到团队的价值认同和价值导向。2）团队结构（构成）p 团队规模（10人）最有效的团队规模不超过10人p 成员技能构成概念技能、技术技能、人际沟通技能p 成员的人格特点 “大五”人格：外顷性、随和性、责任性、情绪稳定性、经验开放性。得分高的团队，其绩效评估得分也高。成员人格特性的方差（分布的离散程度）和均值（分布的平均状况），对绩效影响更大。p 团队的角色构成及配置（P291图104）了解成员个体的优势（最适合担当什么样的角色）；根据其内在优势来选择成员；恰当地分配工作。使成员个体的偏好与团队角色要求相匹配。p 任务对团队成员的灵活性和团队偏好的要求3）工作设计 工作是否自主选择、有无多样性的技能要求、工作任务的同质性和重要性如何等。通过工作设计来明确团队成员责任，增加员工的责任感和成就感，从而影响其工作绩效。4）团队的互动过程p 共同目标的承诺建立团队的共同愿景，提炼团队的核心价值观，为团队指引方向，提供推动力。p 分解落实具体目标将团队的共同目标分解落实，具体化，与个体目标相联系，进行协调，促进沟通。p 团队功效团队确信自己能够成功的信念。成功的结果会带来成功的信念，进一步造就成功的结果。管理者要善于把小成功累积为大成功，通过对团队成员进行训练，提高团队成员的能力，增加团队成功的信念。p 冲突水平保持适当水平的冲突，能提高团队的绩效。p 社会促进/惰化通过明确责任来消除社会惰化现象，形成社会促进效应。3.使个体转变成团队队员p个人主义的挑战个人主义的挑战 塑造团队队员面对的最艰巨的挑战来自两个方面：（1）高度个人主义的社会文化，如美国。（2）组织中的价值导向是高度重视个人成就的，如科研院所、大专院校p对策对策塑造团队队员塑造团队队员，具体包括：（1）选拔：选用那些具有成为高绩效团队队员所必备的人际沟通、合作技能的成员。对于那些不具备这样能力的人，要么进行培训，使之具有这样的能力；或者将其转到其他非团队单位，或者不聘用。（2）培训：通过培训来帮助成员获得如何与人沟通、合作、谈判，处理冲突等方面的技能，确立成员的团队价值意识。如敏感性训练，拓展训练等。（3）奖励变革组织的奖励体系：由重个人贡献、成就，重个体间的竞争，转向重团队整体绩效，团队成员间的合作；树立对团队作出无私贡献（如指导新成员融入团队，与伙伴共享信息，帮助团队解决冲突，主动掌握团队合作技能等）的成员应得到更多的奖励的价值导向。团队是否总是完美？团队是否总是完美？团队并非总是问题的答案n团队工作比个体工作需要更多的时间和更多的资源n测试一个团队是否与它的情境相匹配的三种情境该工作是否会比一个人单独干更好，一个不错的指标是工作的复杂性和对不同观点的需求性。群体中工作的人会有共同的目的或一系列共同的目标吗？群体中的成员相互依赖吗？案例分析案例分析 假如“唐僧团队”裁员 你会先裁掉谁？讨论：1唐僧师徒四人身上各自的优缺点如此鲜明，却为什么能取得真经，终成正果呢？2唐僧团队有什么优势？局限在哪里？唐僧团队给你什么样的启示？3如果你是一家企业的HR，要你裁员，你会裁掉唐僧师徒中的哪个？理由是什么？沟通现状沟通现状管理者70%的时间在沟通群体绩效的最大障碍是沟通因沟通不够或沟通无效引起了无数误解甚至是人间悲剧。第第3章章 沟通沟通引导案例引导案例1 1：浓雾中的灯塔：浓雾中的灯塔美方：为了避免相撞，请将你们的航向向北调整15度。完毕。加方：为了避免相撞，我们要求你们将航向向南调整15度。完毕。美方：这是一艘美国战舰的舰长在和你们通话，我再说一遍，请你们调整航向！加方：重复，请你们调整航向。完毕。美方：这里是航空母舰“林肯”号，美国大西洋舰队的第二大舰只。另有3艘巡洋舰、3艘驱逐舰和若干支援舰艇护航。请你们将航向向北调整15度，重复，是向北调整15度，否则我们将采取必要的手段，以保证“林肯”号的安全！加方：这里是一座灯塔。完毕。引导案例引导案例2 2：阿维安卡：阿维安卡5151航班的悲剧航班的悲剧 1990年1月15日晚7：40，阿维安卡51航班飞行在美国南新泽西海岸上空3.7英尺高空。机上的油量可以维持近两个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半个小时的时间，然而此后发生了一系列耽搁。8：00整，肯尼迪机场航空交通管理员通知51航班的飞行员，由于严重的交通问题他们必须在机场上空盘旋待命。9：14，51航班第一次试降失败，由于飞行高度太低及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示51航班进行第二次试降时，机组乘员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞机跑道“可行”。9：32，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另外两个也停止了工作，耗尽了燃料的飞机于9：34坠毁于长岛，机上73名人员全部遇难。1.沟通的功能沟通沟通包括两个方面：意义的传递与理解。语语言言 表表 情情动作动作沟通的功能沟通的功能1.控制员工的行为.2.激励员工.3.提供了一种释放情感的情绪表达机制.4.提供了决策所需要的信息.这一模型包括八个部分：1）发送者、2）信息、3）编码、4）通道、5）解码、6）接收者、7）反馈、8）噪音。反馈接收者解码编码信息发送者通道噪声噪声噪声噪声噪声沟通过程模型沟通过程模型沟通过程模型沟通过程模型1.沟通的过程3.沟通的方向自下而上自下而上 自上而下自上而下 水平水平 自上而下的沟通自上而下的沟通从一个水平向另一个更低水平进行的沟通。管理者向下属分配目标、介绍工作、告知规章制度、指出需要注意的问题以及提供工作绩效的反馈等。自下而上的沟通自下而上的沟通在群体或组织中从低水平流向高水平的沟通。员工向上级提供信息反馈，汇报工作进度，并告知当前存在的问题。水平沟通水平沟通同一工作群体的成员之间、不同工作群体但同一层级的成员之间、同一层级的管理者之间，或任何等级相同的人员之间的沟通。下行沟通中信息被过滤、逐渐遗失的比重20%工人的理解工人的理解30%车间主任的理解车间主任的理解 40%工厂管理人员的理解工厂管理人员的理解 56%总经理的理解总经理的理解63%副总裁的理解副总裁的理解100%总裁总裁的理解的理解原先的信息原先的信息4.人际沟通人际沟通书面沟通书面沟通（备忘录、信件、传真、即时通讯、期刊、布告栏等）优点优点:有形而且可以核实.缺点缺点:耗费了时间，缺乏反馈口头沟通口头沟通（演说、一对一讨论、小组讨论、非正式的小道消息）优点：优点：快速传递和快速反馈.缺点：缺点：信息失真的潜在可能性大非言语沟通非言语沟通（身体动作、说话的语调、用词的重音、面部表情等）优点优点:支持其他沟通方式，提供情感与感觉的可视表情.缺点缺点:影响接受者对信息的理解.少校对值班军官：明晚8点钟左右，哈雷彗星将可能在这个地区看到，这种彗星每隔76年才能看见一次。命令所有士兵着野战服在操场上集合，我将向他们解释这一罕见的现象。如果下雨的话，就在礼堂集合，我为他们放一部有关彗星的影片。值班军官对上尉：根据少校的命令，明晚8点，76年出现一次的哈雷彗星将在操场上空出现。如果下雨的话，就让士兵穿着野战服列队前往礼堂，这一罕见的现象将在那里出现。上尉对中尉：根据少校的命令，明晚8点，非凡的哈雷彗星将身穿野战服在礼堂中出现。如果操场上下雨，少校将下达另一个命令，这种命令每隔76年才会出现一次。中尉对上士：明晚8点，少校将带着哈雷彗星在礼堂中出现，这是每隔76年才有的事。如果下雨的话，少校将命令彗星穿上野战服到操场上去。上士对士兵：在明晚8点下雨的时候，著名的76岁的哈雷将军将在少校的陪同下，身着野战服，开着他那彗星牌汽车，经过操场前往礼堂。口头沟通的障碍口头沟通的障碍 重音位置重音位置 句子的意思句子的意思为什么我今晚不能请你吃晚饭？我要请别人吃晚饭。为什么我今晚不能请你吃晚饭？你却和别人一起吃晚饭。为什么我今晚不能请你吃晚饭？我要找到一个理由说明为什么我不该请你。为什么我今晚不能请你吃晚饭？你有什么问题要找我吗？为什么我今晚不能请你吃晚饭？而不是你自己去。为什么我今晚不能请你吃晚饭？而不是明天吃午饭。为什么我今晚不能请你吃晚饭？而不是明天晚上。语调，你说话的方式！信息信息7的说话内容的说话内容38的声调的声调55的表情的表情讲台讲台57%57%61%37%37%54%41%51%41%31%31%48%空间空间位置位置对学对学生课生课堂理堂理解的解的影响影响空间位置对沟通的影响空间位置对沟通的影响身体语言特征身体语言特征叹气、伸懒腰、打哈欠、东张西望、看时间厌烦不断敲打桌面、双手互捏、坐立难安焦虑瞳孔放大、面颊泛红、搓手兴奋语意不连贯、下意识地摸下巴、摆弄衣角，将手藏在背后说谎的象征眼睛眯起、头向后仰、俯视对方、歪着头、斜视高傲面部表情特征面部表情特征漠不关心的漠不关心的 讥讽的讥讽的 愉快的愉快的 愤怒的愤怒的 愁眉不展的愁眉不展的 喜悦的喜悦的1.正式小群体网络正式小群体网络5.组织沟通小群体网络及有效性指标 E X H I B I T10-4 网络网络指标指标 链式轮式全通道式链式轮式全通道式速度中快快精确性高高中领导者的出现中高无成员的满意度中低高2.小道消息小道消息 小道消息主要特点它不受管理层控制；大多数员工认为它比高级管理层通过正式渠道发布的信息更可信、更可靠；它在很大程度上服务于其内部人员的自我利益。小道消息产生的原因小道消息产生的原因人们的愿望和期待得不到满足 小道消息的作用小道消息的作用可以使管理者了解组织的士气识别一些员工认为很重要的事情有助于发现员工的焦虑1.公布进行重大决策的时间安排.2.公开解释那些让人觉得不一致或隐秘的决策和行为.3.对于当前的决策和未来的计划，强调其积极一面的同时，也指出其不利一面.4.公开讨论事情的最差可能结局,这肯定比无言的猜测所引起的焦虑程度低.降低小道消息不良影响的建议降低小道消息不良影响的建议3.电脑辅助沟通电脑辅助沟通电子邮件电子邮件 好处：可以快速书写、编辑和贮存；成本较低。缺点：信息超载、缺乏情绪的内容、冷冰冰的和缺乏个性化的。即时通讯即时通讯 管理人员与员工以及员工之间保持联系的一种快捷且廉价的通讯手段。内部网和外部网内部网和外部网 内部网是组织范围内的私用信息网络 外部网使内部员工与确定的供应商、顾客、战略合作伙伴保持联系。电话会议电话会议 电话会议是一种内部网络或外部网络系统的延伸，它使得组织中的员工可以和处于不同地点的人们一同开会。4.知识管理知识管理知识管理是指安排和分配组织中集体智慧的过程，以保证正确的信息会在正确的时间到达正确的人那里。当运作有效时，知识管理形成的是一种既具有竞争优势，又能提高组织绩效的组织，它使员工更为聪明。通道的丰富性通道的丰富性 在一个沟通渠道中可传递的信息数量特点：可以同一时间处理多种线索；有利于快速反馈；非常个性化。6.沟通渠道的选择 7.有效沟通的障碍发送者有意操纵信息，以使信息显得对接受者更为有利。过滤过滤接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其它个人特点有选择地去看或者去听信息。选择性知觉选择性知觉需要处理的信息超过我们的加工能力时，就出现了信息超载 信息超载信息超载 7.有效沟通的障碍在接收信息时，接受者的情绪感受也会影响到在接收信息时，接受者的情绪感受也会影响到他对信息的解释。他对信息的解释。情绪情绪同样的词汇对不同人来说意义却会不同。同样的词汇对不同人来说意义却会不同。语言语言在口头沟通上，或是在书面沟通上，或是在二者兼有的沟通上，感到过分紧张和焦虑。沟通恐惧沟通恐惧8.有关沟通的当前问题男性通过交谈来：1、强调地位.2、抱怨女性总在反反复复谈论自己的问题.3、提供解决办法.4、直接了当.女性通过交谈来：1、建立联系.2、责备男性从不认真倾听.3、把提出问题作为一种加强亲密感的手段.4、常常用“我很抱歉”来表达遗憾，并以此而恢复交谈中的平衡状态.1）男性与女性之间的沟通障碍l针对组织中的行为来说，沉默与工作相关行为之间具有联系。例如，沉默是群体思维的一个重要成分，它意味着对多数人意见的服从；l如果我们不仔细关注交谈中的沉默部分，则会损失一些关键的信息。我们需要敏锐地留意自己使用的词汇是否会冒犯他人，但同时还应注意，不要把语言的清理工作走向极端，以致阻碍了沟通的有效性。8.有关沟通的当前问题2）沟通中的沉默3）“政治上准确的”沟通8.有关沟通的当前问题4）跨文化沟通v文化障碍文化障碍语义造成的障碍 词汇的内在涵义造成的障碍 口气和语调差异造成的障碍 认知差异造成的障碍 v文化情境文化情境高情境文化高情境文化在与他人沟通时，人们十分依赖于非言语的线索和细微的情境线索。低情境文化低情境文化他们主要依赖于意义传递过程中使用的词汇。高情景文化与低情景文化 E X H I B I T10-11下面四条原则会对你有所帮助下面四条原则会对你有所帮助:1、在没有证实相似性之前，先假设有差异。2、重视描述而不是解释或评价。3、设身处地。4、把你的解释作为工作假说。文化指南文化指南 案例:架起组织内部员工沟通的金桥 摩托罗拉公司以生产寻呼机和手提电话而著称，在通讯业内可谓“大哥大”。1997年，拥有15万员工的摩托罗拉公司销售总额达298亿美元，利润额12亿美元，1997年度财富排名93位，而1996年度它还在百名之外（101位）。也许大家忘不了摩托罗拉寻呼机的广告语“摩托罗拉寻呼机，随时随地传信息，”摩托罗拉的产品成为人们相互沟通、传递信息的友好使者，好似无数座无形的沟通之桥架设于芸芸众生之间。摩托罗拉自身内部员工间沟通又如何呢？摩托罗拉早在30年前就认识到意见沟通的重要性，并不断实践和完善沟通制度。公司的沟通系统建立在这样一个基本原则上：自然人或法人一旦购买了公司股票，他就成为利益相关者，有权得到包括公司财务报告在内的公司完整资料，甚至涉及某些商业机密的管理资料。摩托罗拉的管理者注意到不同职位的人需要不同的沟通方式。上司预期下级向他报告，同级希望和同级分享，下级需要上级的指示。配合组织结构依据信息流通的方向，沟通系统可分为上行沟通、下行沟通和平行沟通。摩托罗拉的沟通系统因此分为三部分：一是每月召开的员工协调例会（上行沟通）；二是每年举办的主管汇报会（下行沟通）；三是每年举办的员工大会（平行沟通）。一、员工协调例会和意见箱 30年前，摩托罗拉公司就开始施行员工协调例会制度，在会议中，管理人员和员工聚集一堂，商讨彼此关心的问题。在公司的总部、各分部、各基层都组织协调会议。这看起来有些类似法院，逐层逐级反映上去，以公司总部的首席代表会议为最高机构，员工协调会议是标准的上行沟通途径。公司内共有几百个这样的组织。如果沟通过程中，有些问题不能在基层协调会上得到解决，则会逐级反映上去直到有圆满答复，基层协调会上讨论的可以是很具体、很现实的琐碎小事。但如果是有关公司的总政策，那就一定要在首席代表会上才能拍板决定。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先于高层协调会议召开。摩托罗拉员工协调会议上都讨论些什么呢？下面摘编几条纪要。问：公司规定工作满5年后才能有一个月的带薪休假，能否放宽规定将期限缩短？答：公司在员工福利待遇方面作了很多工作，诸如团体保险、退休金计划、医疗保险制度等。对于员工休假计划，管理层将继续秉承以往精神，仔细考虑这一间题。随后呈报上级，如获批准，将马上实行。问：公司自助食堂菜价偏高，味道太过辛辣，可否加以改进？答：食堂菜价偏高是由于近期本地菜农罢工，菜源紧张所致，公司总务部正加紧联系外地新鲜蔬菜，相信菜价会相应调低。另外，食堂将再招聘一名厨师以丰富品种，满足员工不同口味。二、主管汇报会 摩托罗拉公司的下行沟通形式是主管汇报会。它类似于管理层的述职报告会，所不同的是，述职报告面对公司董事会，主管汇报会面对全部员工。主管汇报会每年举办一次，公司管理层经过一年的工作，把经营的成果和当前的问题整理成报告，对广大员工作个交代。报告公司发展状况、经营业绩、财务分析、员工福利改善、面临挑战、公司管理。它由上层传至下层。在1995年主管报告会上，当时董事长罗伯加尔温通报以下情况：60的雇员达不到美国七年级的数学水平，所以管理层下令将工资额的1.5用于培训，这一比例后来上升到4%。投入大量财力，向每个员工每年提供至少40小时培训时间，并在大约2000年，将培训时间增加4倍。三、员工大会 摩托罗拉的员工大会，也是比较有特色的。它是一种平等沟通方式，是平等阶层之间的沟通，例如部门经理与部门经理之间，科员与科员之间，大多是不同部门间地位相当的员工。员工大会时间大约3小时，由总公司委派代表主持会议，各部门均参加，先由主席作报告，然后开始讨论，员工大会不同于员工协调会、提问一定要有一般性、全局性，有关私人、个人的问题是禁止提出的，对提问一律尽快解答。下面列举一些纪要，对大会内容可窥一斑。问：目前经济滑坡，各大公司纷纷裁减员工，摩托罗拉是否也有此打算？答：目前经济不景气是事实，但通讯行业蒸蒸日上，海外市场前看好，本公司在短时间内并无解雇员工的计划，只要员工勤奋工作，公司会给予公正待遇 的。除以上正式沟通外，公司还开辟了其他一些非正式的沟通渠道。例如不定期举办野餐会，了解熟识每一位员工。1 1、摩托罗拉的沟通系统是如何进行有效的沟通的？2 2、结合摩托罗拉的做法，你认为沟通是否应该制度化？为什么？3 3、除正式的沟通外，是否应存在非正式沟通渠道，这对企业有何利弊？课堂讨论