管理者的领导艺术(-)课件

2024/7/151第六章第六章 领领 导导（2）leadership2024/7/152 3 3 管理者的领导艺术管理者的领导艺术 4 4 管理决策管理决策2024/7/153目的与要求目的与要求1.1.掌握授权的意义和原则，常用创新技术。掌握授权的意义和原则，常用创新技术。2.2.掌握决策的概念、类型、原则、决策程序。掌握决策的概念、类型、原则、决策程序。3.3.熟悉有效授权的步骤、授权的方式、方法，熟悉有效授权的步骤、授权的方式、方法，创新的概念、创新的内容。创新的概念、创新的内容。2024/7/154 授权授权：发挥管理才能的一种有力手段。发挥管理才能的一种有力手段。管理者的领导艺术之一管理者的领导艺术之一2024/7/155“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良张良；管理国家，供应军需，我不如萧何萧何；率领千万将士，百战百胜，我不如韩信韩信。此三人皆人杰也，我能用之，所以得天下。而项羽只有一个谋士范增，还极不信任他，不能很好地任用，即项羽失败的原因。”2024/7/156说明：说明：领导者若善于发现贤能之士而授之以权领导者若善于发现贤能之士而授之以权柄，使其各负其责、各尽其职，就会成就事柄，使其各负其责、各尽其职，就会成就事业。反之，对下级不信任，对其束手束脚，业。反之，对下级不信任，对其束手束脚，势必严重影响事业。势必严重影响事业。2024/7/157 XXXXXXXX的的的的学学学学生生生生XXXXXXXX有有有有一一一一次次次次奉奉奉奉命命命命担担担担任任任任某某某某地地地地方方方方的的的的官官官官吏吏吏吏。当当当当他他他他到到到到任任任任以以以以后后后后，却却却却时时时时常常常常弹弹弹弹琴琴琴琴自自自自娱娱娱娱，不不不不管管管管政政政政事事事事，可可可可是是是是他他他他所所所所管管管管辖辖辖辖的的的的地地地地方方方方却却却却治治治治理理理理得得得得井井井井井井井井有有有有条条条条，民民民民兴兴兴兴业业业业旺旺旺旺。这这这这使使使使那那那那位位位位卸卸卸卸任任任任的的的的官官官官吏吏吏吏百百百百思思思思不不不不得得得得其其其其解解解解，因因因因为为为为他他他他每每每每天天天天即即即即使使使使起起起起早早早早摸摸摸摸黑黑黑黑，从从从从早早早早忙忙忙忙到到到到晚晚晚晚，也也也也没没没没有有有有把把把把地地地地方方方方治治治治好好好好。于于于于是是是是他他他他请请请请教教教教子子子子贱贱贱贱：“为为为为什什什什么么么么你你你你能能能能治治治治理理理理得得得得这这这这么么么么好好好好？”子子子子贱贱贱贱回回回回答答答答说说说说：“你你你你只只只只靠靠靠靠自自自自己己己己的的的的力力力力量量量量去去去去进进进进行行行行，所所所所以以以以十十十十分分分分辛辛辛辛苦苦苦苦；而而而而我我我我却却却却是是是是借借借借助助助助别别别别人人人人的的的的力力力力量量量量来来来来完完完完成成成成任任任任务。务。务。务。”问：这个故事对你有什么启发？问：这个故事对你有什么启发？问：这个故事对你有什么启发？问：这个故事对你有什么启发？故事案例分析故事案例分析子贱放权子贱放权子贱放权子贱放权2024/7/158一个聪明的领导人，应该学习一个聪明的领导人，应该学习XXXX，要善于授，要善于授权，正确地利用部属的力量，发挥团队协作权，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神。授权不仅能使激发下属的工作积极性，精神。授权不仅能使激发下属的工作积极性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻也能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。管理者的负担。当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构。当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构。教教 师师 评评 论论2024/7/159一、一、授权授权 delegationdelegation概念：是指在不影响个人原来的工作责概念：是指在不影响个人原来的工作责任的情形下，将自己的某些任的情形下，将自己的某些责任责任分派给分派给另一个人，并给予执行过程中所需要的另一个人，并给予执行过程中所需要的职务上的职务上的权力权力。任务、责任任务、责任，部分职权部分职权，管理者承担最，管理者承担最终责任。终责任。2024/7/1510授权和分权的区别：授权和分权的区别：分权分权是权力一经分配是权力一经分配就就不能再收回不能再收回，而，而授权授权是是可以收回可以收回的。的。授权就好象说他不在，这一块借给你，你授权就好象说他不在，这一块借给你，你暂时坐下，他回来以后你就还给他；分权暂时坐下，他回来以后你就还给他；分权是像一块月饼一样，切一块出去给别人吃，是像一块月饼一样，切一块出去给别人吃，这个月饼就少了一块。这个月饼就少了一块。2024/7/1511判断对错判断对错 true or false?true or false?1.1.授权一般包括了两个方面的内容：分派任务；授权一般包括了两个方面的内容：分派任务；授予权力。（授予权力。（）2.2.授权是一种暂时性的行为，它随着项目的完成授权是一种暂时性的行为，它随着项目的完成而消失。而消失。（）3.3.授权是权力的放弃或转让。授权是权力的放弃或转让。（）4.4.授权者授收自如。授权者授收自如。（）5.5.授权具有范围。（授权具有范围。（）6.6.授权者责任自负。（授权者责任自负。（）7.7.授权具有灵活性。（授权具有灵活性。（）2024/7/1512领导者的授权艺术领导者的授权艺术管理管理 分级管理原则的需要分级管理原则的需要管理者管理者 管理者合理分配精力管理者合理分配精力下属下属 调动下属积极性，培养干部调动下属积极性，培养干部（一）授权的意义（一）授权的意义主动性（主动性（initiativenessinitiativeness）积极性（积极性（positivitypositivity）创造性（创造性（creativitycreativity）2024/7/1513（二）授权的原则（二）授权的原则量力授权量力授权 视能授权，把握分寸视能授权，把握分寸以信为重以信为重 带责授权带责授权 “士卒犯罪，过及主帅士卒犯罪，过及主帅”授中有控授中有控 监督大权不可丢监督大权不可丢2024/7/1514（三）有效授权的步骤（三）有效授权的步骤确定授权对象确定授权对象 whowho明确授权内容明确授权内容 when whatwhen what选择授权方式选择授权方式 howhow能力、意愿能力、意愿品德，职业道德品德，职业道德精通业务，头脑敏锐精通业务，头脑敏锐 权力范围权力范围 保留：重大决策权、人事任保留：重大决策权、人事任免权、监督权、奖惩权免权、监督权、奖惩权2024/7/1515常用的授权方式常用的授权方式模糊授权模糊授权：管理者明确：管理者明确规定规定下属应达到的下属应达到的目目标标，但，但不规定不规定实现目标的实现目标的手段手段，被授权者在，被授权者在实现目标过程中有较大的空间和余地。实现目标过程中有较大的空间和余地。惰性授权惰性授权：事务性工作事务性工作简单繁琐，管理者不简单繁琐，管理者不愿意或不必去做，而交给下属。愿意或不必去做，而交给下属。柔性授权柔性授权：复杂多变事情复杂多变事情，管理者不做具体，管理者不做具体工作的指派，仅工作的指派，仅指示大纲或轮廓指示大纲或轮廓，被授权者，被授权者有较大的余地动用有限资源做事。有较大的余地动用有限资源做事。2024/7/1516（四）阻碍授权的因素（四）阻碍授权的因素实际上的困难实际上的困难管理者心理上的阻碍因素：不信任、管理者心理上的阻碍因素：不信任、自我观念太强自我观念太强下属心理上的阻碍因素：下属心理上的阻碍因素：不愿承担责任不愿承担责任2024/7/1517（五）授权的方法（五）授权的方法目标授权法目标授权法充分授权法充分授权法不充分授权法不充分授权法弹性授权法弹性授权法制约授权法制约授权法逐渐授权法逐渐授权法引导授权法引导授权法为什么授权会为什么授权会“一抓就死，一放就乱？一抓就死，一放就乱？”2024/7/1518目标授权法目标授权法根据下属所要达到的目标而授予下属权根据下属所要达到的目标而授予下属权利的一种方法。利的一种方法。目标目标-权力、责任权力、责任优点：避免授权的盲目性和授权失当，优点：避免授权的盲目性和授权失当，使下属齐心协力，共同努力。使下属齐心协力，共同努力。授权的方法授权的方法授权的方法授权的方法2024/7/1519充分授权法充分授权法也叫一般授权也叫一般授权 管理者将完成任务所必需管理者将完成任务所必需的组织资源交给下属，并准许的组织资源交给下属，并准许自行决定行自行决定行动方案动方案。优点优点 能极大发挥下属的积极性、主动性和能极大发挥下属的积极性、主动性和创造性，减轻主管的负担。创造性，减轻主管的负担。适用于适用于 重要性较低，完成效果对全局影响重要性较低，完成效果对全局影响不大的任务。不大的任务。授权的方法授权的方法授权的方法授权的方法2024/7/1520不充分授权法不充分授权法也刚性授权，特定授权也刚性授权，特定授权管理者将管理者将行动方案或计划审核行动方案或计划审核后，后，批准执批准执行行，并将，并将部分权力部分权力授予下属。授予下属。适用于：重要性较高的工作，重大事项。适用于：重要性较高的工作，重大事项。不能自行决定行动方案。不能自行决定行动方案。2024/7/1521授权的注意事项授权的注意事项授权的规范化授权的规范化 充分调动下属的积极性充分调动下属的积极性保持沟通渠道畅通保持沟通渠道畅通积极承担责任积极承担责任2024/7/1522管理的实质在于创新。管理的实质在于创新。管理者的领导艺术之二管理者的领导艺术之二2024/7/1523二、创二、创 新新 innovationinnovation（一）创新的含义（一）创新的含义生产要素的新组合。生产要素的新组合。-企业家企业家改革资源的产出量或改变消费者从资源改革资源的产出量或改变消费者从资源中获的价值和满足。中获的价值和满足。-德鲁克德鲁克发明或创造发明或创造 经济经济概概 念：念：是形成一种创造性思维并将其转换为是形成一种创造性思维并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程，有用的产品、服务或作业方法的过程，具有新颖性和创造性。具有新颖性和创造性。两种情况：对旧事物的改良革新；两种情况：对旧事物的改良革新；创造新事物创造新事物2024/7/1524（二）创新的理论基础（二）创新的理论基础19121912年，美籍年，美籍 奥地利人奥地利人 （SchumpeterSchumpeter）从经济学角度，提出）从经济学角度，提出创新理论：生产要素和生产条件的创新理论：生产要素和生产条件的“新组合新组合”。新产品、新技术、新市场、新原材料新产品、新技术、新市场、新原材料来源、新组织来源、新组织2024/7/1525（三）创新的内容（三）创新的内容制度创新制度创新技术创新技术创新市场创新市场创新管理创新管理创新文化创新文化创新产权创新产权创新组织创新组织创新领导创新领导创新是构成组织是构成组织核心竞争力核心竞争力的首要因素的首要因素2024/7/1526（四）创新的过程（四）创新的过程收集素材收集素材深思熟虑深思熟虑酝酿储备酝酿储备领悟发现领悟发现确立完善确立完善2024/7/1527（五）常用创新技术（五）常用创新技术头脑风暴法头脑风暴法 brain stormingbrain storming形态方格法形态方格法综摄法综摄法2024/7/1528头脑风暴法头脑风暴法 brain stormingbrain storming畅谈会议法，畅谈会议法，XXXXXX首创。首创。它是有它是有特殊规则特殊规则和和方法技巧方法技巧的小组会。的小组会。是通过专家之间是通过专家之间直接直接的信息交流，相互启的信息交流，相互启发，充分发挥专家的发，充分发挥专家的创造性思维创造性思维，在较短，在较短时间里产生尽可能多的设想或方案。时间里产生尽可能多的设想或方案。作用作用 鼓励员工敞开思想，为富有创造力的鼓励员工敞开思想，为富有创造力的人提供机会。人提供机会。常用创新技术常用创新技术2024/7/1529形态方格法形态方格法 形态分析法。形态分析法。它研究如何把问题所涉及的所有它研究如何把问题所涉及的所有方面、方面、因素、特性因素、特性等尽可能详尽地罗列出来，或等尽可能详尽地罗列出来，或者把不同因素联系起来，者把不同因素联系起来，通过建立一个系通过建立一个系统结构来求得问题的创新解决统结构来求得问题的创新解决。2024/7/1530其过程包括其过程包括：1.1.提出问题提出问题；2.2.确定相关的重要确定相关的重要要素或方面要素或方面；3.3.列出各要素的所有可能列出各要素的所有可能形态及属性形态及属性；4.4.将各独立要素及可能形态将各独立要素及可能形态排列成矩阵形式排列成矩阵形式；5.5.从各要素及属性中选取可能状态从各要素及属性中选取可能状态任意组合任意组合、产生构想产生构想；6.6.对各构想作比较、评价，对各构想作比较、评价，选出最佳构想选出最佳构想。2024/7/1531综摄法综摄法也叫类比思考法、比喻法、科学创造也叫类比思考法、比喻法、科学创造法。是美国麻省理工学院的法。是美国麻省理工学院的XXXX教授在教授在19521952年提出的。年提出的。是利用是利用非推理因素非推理因素通过召开一种特别通过召开一种特别会议来激发创造力的一种创新方法。会议来激发创造力的一种创新方法。两大操作机制两大操作机制：变陌生为熟悉；变熟：变陌生为熟悉；变熟悉为陌生。悉为陌生。2024/7/1532日本南极探险队第一次准备在南极过冬，当时南日本南极探险队第一次准备在南极过冬，当时南极越冬队队员正在设法用输送船把汽油运到越冬基极越冬队队员正在设法用输送船把汽油运到越冬基地。因为是初到南极过冬，实地操作时才发现输送地。因为是初到南极过冬，实地操作时才发现输送管的长度根本不够，一下又没有备用的管子。这下管的长度根本不够，一下又没有备用的管子。这下所有的队员都呆住了，不知该如何办才好。所有的队员都呆住了，不知该如何办才好。案案 例例-南极过冬所用输油管南极过冬所用输油管这时，队长西堀荣三郎突然提出了一个很奇特的设这时，队长西堀荣三郎突然提出了一个很奇特的设想，他说想，他说:我们用冰来做管子吧！我们用冰来做管子吧！他的这个设想当然不是凭空想出来的，因为南他的这个设想当然不是凭空想出来的，因为南极非常冷，水在碰到外界空气的瞬间就会变成冰，极非常冷，水在碰到外界空气的瞬间就会变成冰，真可以说是滴水成冰。但问题的关键是怎样使冰形真可以说是滴水成冰。但问题的关键是怎样使冰形成管状，而且在中途不会断裂。成管状，而且在中途不会断裂。西堀队长很快又有了灵感。西堀队长很快又有了灵感。我们不是有医疗用我们不是有医疗用的绷带吗的绷带吗?就把它缠在铁管上，上面再淋上水让它就把它缠在铁管上，上面再淋上水让它结冰，然后拔出铁管，不就成了冰管子了吗？用这结冰，然后拔出铁管，不就成了冰管子了吗？用这种方法做冰管子，再把它们一截一截连接起来，要种方法做冰管子，再把它们一截一截连接起来，要多长就有多长。多长就有多长。在西堀队长的整个构想中，首先是找出冰管来在西堀队长的整个构想中，首先是找出冰管来代替输油管，代替输油管，其次是将绷带的机能由包扎伤口转其次是将绷带的机能由包扎伤口转为包缠铁管。为包缠铁管。队长的聪明在于通过已知的东西作媒介，将毫无关队长的聪明在于通过已知的东西作媒介，将毫无关连的、不相同的知识要素结合起来，也就是摄取各连的、不相同的知识要素结合起来，也就是摄取各种事物的长处，种事物的长处，把它们综合在一起，再制造出新产把它们综合在一起，再制造出新产品、这位品、这位XX队长运用的方法，就叫队长运用的方法，就叫综摄法综摄法。运用。运用这种方法，使他打开了未知世界的门扉，自己潜在这种方法，使他打开了未知世界的门扉，自己潜在的创造力得到了发挥，越冬的创造力得到了发挥，越冬输油管输油管的难题得到了解的难题得到了解决。决。2024/7/1533第四节第四节 管理决策管理决策 decision makingdecision making美国著名管理学家美国著名管理学家XXXX认为：认为：“决策贯穿于管理的全过程，决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策管理就是决策”2024/7/1534一、决策概述一、决策概述（一）概念（一）概念狭义：在几个行动方案中进行选择。狭义：在几个行动方案中进行选择。广义：还应包括在做出最后选择之前必须广义：还应包括在做出最后选择之前必须进行的活动。制定、选择、实施方案。进行的活动。制定、选择、实施方案。决决策策管管理理者者在在领领导导活活动动的的过过程程中中，为为了了实实现现预预定定的的目目标标而而做做出出的的各各种种选选择择和和决定。决定。2024/7/1535（二）决策的理论基础（二）决策的理论基础XX,1978XX,1978年诺贝尔经济学奖。决策理论体系年诺贝尔经济学奖。决策理论体系（过程、准则、类型及方法）。（过程、准则、类型及方法）。决策的决策的4 4个阶段：收集情况、拟定计划、选个阶段：收集情况、拟定计划、选定计划和实施、评价计划定计划和实施、评价计划“有限理性有限理性”原理原理“令人满意令人满意”准则准则2024/7/1536分类法分类法类类 型型决策的主体决策的主体个人决策个人决策集体决策集体决策影响范围影响范围宏观决策宏观决策微观决策微观决策了解程度了解程度常规决策常规决策（程序化）（程序化）非常规决策非常规决策（非程序化）（非程序化）（三）决策的类型（三）决策的类型2024/7/1537集体决策集体决策 等级累计策略等级累计策略例：三人A、B、C对备选方案（方案1、2、3、4）的选择：A=（方案3，方案4，方案2，方案1）B=（方案2，方案1，方案4，方案3）C=（方案1，方案2，方案3，方案4）则等级累计分数为：方案1：4+2+1=7 方案2：3+2+1=6 方案3：1+4+3=8 方案4：2+3+4=9则方案2的等级累计分数最低，应作为群体决策的择优方案。2024/7/15381.1.常规决策也叫常规决策也叫确定性决策。确定性决策。2.2.运用例行的方法解决重复性的问题的决策，运用例行的方法解决重复性的问题的决策，是常规决策。是常规决策。3.3.为解决偶然出现的、一次性的、无前例的问为解决偶然出现的、一次性的、无前例的问题所作出的决策，为题所作出的决策，为非常规决策。非常规决策。4.非常规决策也叫确定性决策。非常规决策也叫确定性决策。5.微观决策也战术决策。微观决策也战术决策。6.宏观决策由高层领导采用定量和定性分宏观决策由高层领导采用定量和定性分析方法作出。析方法作出。判断对错判断对错trueorfalse?2024/7/1539二、科学决策的原则二、科学决策的原则明确决策目标明确决策目标信息真实原则信息真实原则可行性原则可行性原则 综合评价综合评价对比择优原则对比择优原则 抉择抉择集体决策原则集体决策原则 依靠群众，集思广益依靠群众，集思广益实践证明，失败的决策，往往实践证明，失败的决策，往往是由于决策目标不正确或不明是由于决策目标不正确或不明确。犹豫不决，通常也是由于确。犹豫不决，通常也是由于目标很模糊或设立的不合理。目标很模糊或设立的不合理。2024/7/1540三、决策的程序三、决策的程序 一、一、发现问题发现问题 前提前提 二、确定目标二、确定目标 起点起点 三、科学预测三、科学预测 四、拟定方案四、拟定方案两个环节、多个方案两个环节、多个方案 五、评价方案五、评价方案 六、优选方案六、优选方案核心、关键核心、关键 七、实施方案七、实施方案 八、检验结果八、检验结果-后评价后评价2024/7/15412024/7/1542小小 结结授权授权创新创新决策类型、原则、程序决策类型、原则、程序2024/7/1543结束