管理的计划职能课件

管理学基础管理学基础韩韩韩韩 震震震震大连海事大学经济与管理学院大连海事大学经济与管理学院2007年10月1第三章第三章 管理的计划职能管理的计划职能n计划的性质、计划的类型；n计划工作的步骤；n预测与决策；n目标管理；n战略；n现代计划技术与方法2君子餐厅君子餐厅n1995年上半年，在江苏省江阴市三年上半年，在江苏省江阴市三星级宾馆扬子大酒店内，经营自助星级宾馆扬子大酒店内，经营自助餐的餐的“君子餐厅君子餐厅”装修一新，开门迎装修一新，开门迎客。客。n该餐厅实行一种新的经营方法，餐厅该餐厅实行一种新的经营方法，餐厅不标价格，顾客可在用餐之后，根不标价格，顾客可在用餐之后，根据饮食的质量、服务的好坏、满意据饮食的质量、服务的好坏、满意的程度自由付账。的程度自由付账。n餐厅内备有冷菜、点心、水果等共餐厅内备有冷菜、点心、水果等共40个左右品种的食品，质量很好。个左右品种的食品，质量很好。依事前的预算，每客成本价约在依事前的预算，每客成本价约在22元上下。开业四天，虽顾客盈门却元上下。开业四天，虽顾客盈门却血本无归，不得不暂停营业，回到血本无归，不得不暂停营业，回到明码标价、按价收费的老路上去。明码标价、按价收费的老路上去。知味观知味观n1990年春节，知味观举办免费寿星点年春节，知味观举办免费寿星点心宴心宴本市区居民身份证，凡满本市区居民身份证，凡满90岁到岁到95岁者，供应点心宴（岁者，供应点心宴（80元左右的菜元左右的菜点）点）2桌（合家桌（合家10位）；位）；95到到99岁，岁，2桌（合家桌（合家20位）；位）；100岁以上者，岁以上者，3桌桌（合家（合家30位）。位）。n公告刊出后一周，知味观前人头攒动，公告刊出后一周，知味观前人头攒动，三世同堂、四世同堂共来了三世同堂、四世同堂共来了23家。家。n据调查，如果当时杭州市满足条件的老据调查，如果当时杭州市满足条件的老人都来，需提供免费宴共人都来，需提供免费宴共600多桌。多桌。n1990年年“知味观知味观”营业额达营业额达470万元，万元，比上一年增长比上一年增长25%，利润上升，利润上升40%。n“知味观知味观”提升了在消费者心目中敬老孝提升了在消费者心目中敬老孝老、以老、以“情情”动人的良好形象，成为杭州动人的良好形象，成为杭州人做寿和庆贺生日的人做寿和庆贺生日的“定点饭店定点饭店”。3两个案例对比得到的启示：两个案例对比得到的启示：一项一项新的经营举措新的经营举措实质上是对以前没有尝试过的活动进行实质上是对以前没有尝试过的活动进行筹划与安排筹划与安排，应该有，应该有科学的预期和明确的目标科学的预期和明确的目标。“君子餐厅君子餐厅”的失败在于其基本规则不合理。权力和义务的的失败在于其基本规则不合理。权力和义务的模糊混淆使不合理的行为披上了合法的外衣。缺乏标准、模糊混淆使不合理的行为披上了合法的外衣。缺乏标准、无法控制埋下了最终失败的祸根。无法控制埋下了最终失败的祸根。“知味观知味观”的成功在于事前有定量的预估和计算，实行中有的成功在于事前有定量的预估和计算，实行中有明确的标准，事后有及时的统计与反馈。明确的标准，事后有及时的统计与反馈。4第一节第一节 计划的性质计划的性质5 nA good beginning is a half gone.n计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备n n与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。杰克杰克 韦尔奇（通用电气公司韦尔奇（通用电气公司CEOCEO）n n哈罗德哈罗德 孔茨：孔茨：“计划工作是一座桥梁，它把我们所处计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”6一、计划工作与计划一、计划工作与计划1.计划工作计划工作o 是一种预测未来，确定目标，选择方案的连续程序，是一种预测未来，确定目标，选择方案的连续程序，以期能够经济地使用现有资源，有效地把握未来的以期能够经济地使用现有资源，有效地把握未来的发展获至最大的组织成效。发展获至最大的组织成效。2.计划计划o是计划工作完成后所产生的结果，它是对未来行动方案的一是计划工作完成后所产生的结果，它是对未来行动方案的一种说明，它使管理者和执行者明确未来的目标是什麽，要采种说明，它使管理者和执行者明确未来的目标是什麽，要采取什麽样的活动来达到目标，要在什麽时间范围内达到这种取什麽样的活动来达到目标，要在什麽时间范围内达到这种目标，以及由谁来进行这种活动。目标，以及由谁来进行这种活动。o计划职能是管理最基本的职能，也是管理的基本活动。计划职能是管理最基本的职能，也是管理的基本活动。7o5W1H:nWhat 做什么？目的与内容。做什么？目的与内容。n Why 为什么做？原因。为什么做？原因。n Who 谁去做？人员。谁去做？人员。n Where 何地做？地点。何地做？地点。n When 何时做？时间。何时做？时间。n How 怎样做？方式、手段。怎样做？方式、手段。计划的内容计划的内容8二、计划工作的特征二、计划工作的特征1.计划的目的性：计划的目的性：任何计划工作的任务都是为了实现预定的目标。任何计划工作的任务都是为了实现预定的目标。2.计划的先行性：计划的先行性：计划职能在管理的诸项职能中处于现行地位。计划工作是管理活动的桥计划职能在管理的诸项职能中处于现行地位。计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和梁，是组织、领导和 控制等管理活动的基础控制等管理活动的基础3.计划的普遍性：计划的普遍性：组织的任何管理活动、所有的管理者应具备的功能。计划工作是全体管组织的任何管理活动、所有的管理者应具备的功能。计划工作是全体管理人员的一种职能，组织理人员的一种职能，组织 所有活动均离不开计划。所有活动均离不开计划。4.计划的前瞻性：计划的前瞻性：任何计划工作的内容都是如何安排未来的行动。任何计划工作的内容都是如何安排未来的行动。5.计划的经济性：计划的经济性：任何计划都要以最少的耗费实现预定的目标。实际实施情况与计划指标任何计划都要以最少的耗费实现预定的目标。实际实施情况与计划指标的比较可以作为控制系统的一部分，用以衡量管理效率的比较可以作为控制系统的一部分，用以衡量管理效率9三、计划的重要性三、计划的重要性1.计划是管理者指挥的依据。计划是管理者指挥的依据。2.计划是防止将来不确定的手段。计划是防止将来不确定的手段。3.计划是提高效益的方法。计划是提高效益的方法。4.计划是管理者进行控制的基础。计划是管理者进行控制的基础。n会做计划是人与动物的主要差别之一会做计划是人与动物的主要差别之一n做计划是管理者与一般人的主要差别之一做计划是管理者与一般人的主要差别之一n计划是判断一个企业管理水平的主要标准之一计划是判断一个企业管理水平的主要标准之一10松下电器工业公司的故事n n30303030多年前，多年前，多年前，多年前，RCARCARCARCA公司、通用电气公司公司、通用电气公司公司、通用电气公司公司、通用电气公司和齐尼思（和齐尼思（和齐尼思（和齐尼思（ZenithZenithZenithZenith）公司等统治着美公司等统治着美公司等统治着美公司等统治着美国的电视机市场。国的电视机市场。国的电视机市场。国的电视机市场。n n如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的松下电器工业公司的松下电器工业公司的松下电器工业公司的PanasonicPanasonicPanasonicPanasonic牌号的电视机。牌号的电视机。牌号的电视机。牌号的电视机。n n松下公司的生产的各种录像机也充斥了市场。松下公司的生产的各种录像机也充斥了市场。松下公司的生产的各种录像机也充斥了市场。松下公司的生产的各种录像机也充斥了市场。11n n松下电器公司松下电器公司松下电器公司松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建是松下幸之助第二次世界大战后建是松下幸之助第二次世界大战后建是松下幸之助第二次世界大战后建立立立立的。的。的。的。n n其其其其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的者，重建日本强国的者，重建日本强国的者，重建日本强国的地位。地位。地位。地位。n n50505050年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标。场的目标。场的目标。场的目标。n n在在在在20202020年时间里，松下公司与其它日本企业联手将年时间里，松下公司与其它日本企业联手将年时间里，松下公司与其它日本企业联手将年时间里，松下公司与其它日本企业联手将其美国竞争对手从其美国竞争对手从其美国竞争对手从其美国竞争对手从25252525个削减到个削减到个削减到个削减到6 6 6 6个，最终，所有的个，最终，所有的个，最终，所有的个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。n n目前松下公司已经成长为世界第目前松下公司已经成长为世界第目前松下公司已经成长为世界第目前松下公司已经成长为世界第12121212位的大公司。位的大公司。位的大公司。位的大公司。12n n作为世界消费电子产业中的巨人，松下公司已作为世界消费电子产业中的巨人，松下公司已作为世界消费电子产业中的巨人，松下公司已作为世界消费电子产业中的巨人，松下公司已经制订了经制订了经制订了经制订了250250250250年的规划。松下公司的管理当局把年的规划。松下公司的管理当局把年的规划。松下公司的管理当局把年的规划。松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。手留下任何可乘之机。手留下任何可乘之机。手留下任何可乘之机。n n松下公司的成功说明了什么呢？它说明了广泛松下公司的成功说明了什么呢？它说明了广泛松下公司的成功说明了什么呢？它说明了广泛松下公司的成功说明了什么呢？它说明了广泛的计划如何促进一个公司巨人的创建。的计划如何促进一个公司巨人的创建。的计划如何促进一个公司巨人的创建。的计划如何促进一个公司巨人的创建。n n【讨论题讨论题讨论题讨论题】n n结合实际，讨论计划对于一个组织的成功发展结合实际，讨论计划对于一个组织的成功发展结合实际，讨论计划对于一个组织的成功发展结合实际，讨论计划对于一个组织的成功发展将起到怎样的作用？将起到怎样的作用？将起到怎样的作用？将起到怎样的作用？13四、计划的类型四、计划的类型o 1、按时间分类、按时间分类n(1)长期计划长期计划(long-term plans)：长期计划是指年长期计划是指年限在限在5年以上的计划。年以上的计划。具有方向性、长远性，主要回答组织的长远性目标和具有方向性、长远性，主要回答组织的长远性目标和大政方针问题，通常以纲领性的形式出现；大政方针问题，通常以纲领性的形式出现；n(2)中期计划：中期计划：1年至年至5年的计划为中期计划。年的计划为中期计划。是根据长远计划制定的可执行计划，它比长期计划要是根据长远计划制定的可执行计划，它比长期计划要具体。具体。n(3)短期计划短期计划(short-term plans)：短期计划是指一短期计划是指一年以内的计划。年以内的计划。是指导组织具体活动的行动计划，一般是中期计划的是指导组织具体活动的行动计划，一般是中期计划的分解和落实。分解和落实。14o 2、按计划制定者的层次分类、按计划制定者的层次分类n(1)战略计划战略计划(strategic plans)：由高层管理者制由高层管理者制定的关于组织整体和未来较长时期的全面的计划；定的关于组织整体和未来较长时期的全面的计划；其作用是决定或变动一个组织的基本目标及基本政其作用是决定或变动一个组织的基本目标及基本政策；策；n(2)管理计划：管理计划：由中层管理者制定的，以时间为中心，由中层管理者制定的，以时间为中心，将战略计划中具有广泛性的目标和政策转变为确定的目将战略计划中具有广泛性的目标和政策转变为确定的目标和政策，并规定达到目标的确切时间；标和政策，并规定达到目标的确切时间；n(3)作业计划作业计划(operational plans)：由基层管理者由基层管理者制定，他根据管理计划确定计划期间的预算、利润、销制定，他根据管理计划确定计划期间的预算、利润、销售量、产量等具体目标，确定工作流程，划分合理的工售量、产量等具体目标，确定工作流程，划分合理的工作单位，分派任务和资源，确定权利和责任。作单位，分派任务和资源，确定权利和责任。1516o 3、按计划的对象分类、按计划的对象分类n1、综合计划：综合计划：一般指具有多个目标和多方面内容的一般指具有多个目标和多方面内容的计划；（企业年度生产计划）计划；（企业年度生产计划）n2、局部计划：、局部计划：在综合计划的基础上制定的，其内容在综合计划的基础上制定的，其内容专一性强，是综合计划的一个字计划；（企业的年度专一性强，是综合计划的一个字计划；（企业的年度销售计划、技术改造计划、设备维修计划等）销售计划、技术改造计划、设备维修计划等）n3、项目计划：项目计划：是针对组织的特定课题作出决策的计是针对组织的特定课题作出决策的计划。（某种产品的开发计划、企业的扩建计划等）划。（某种产品的开发计划、企业的扩建计划等）17o 4、按计划的性质分类、按计划的性质分类n哈罗德哈罗德 孔茨和海因孔茨和海因 韦里克按不同的表现形式，从抽象韦里克按不同的表现形式，从抽象到具体，将计划分为一个层次体系：到具体，将计划分为一个层次体系：使命（宗旨）、目标、使命（宗旨）、目标、使命（宗旨）、目标、使命（宗旨）、目标、策略（战略）、政策、程序、规则、规划和预算策略（战略）、政策、程序、规则、规划和预算策略（战略）、政策、程序、规则、规划和预算策略（战略）、政策、程序、规则、规划和预算等。等。18使命使命使命使命目标目标目标目标战略战略战略战略政策：主要、次要政策：主要、次要政策：主要、次要政策：主要、次要程序程序程序程序规则：最简单形式的计划规则：最简单形式的计划规则：最简单形式的计划规则：最简单形式的计划规划规划规划规划:综合性的计划综合性的计划综合性的计划综合性的计划预算：以数字或货币表示的规划预算：以数字或货币表示的规划预算：以数字或货币表示的规划预算：以数字或货币表示的规划图图 计划的等级层次计划的等级层次budgetbudgetprogramprogramobjectivesobjectivesstrategystrategypolicypolicyruleruleprocedureproceduremissionmission战略层的战略决策战略层的战略决策政策层的管理决策政策层的管理决策操作层的业务决策操作层的业务决策计划的层次计划的层次19使命（使命（Mission）o使命阐明了组织的使命阐明了组织的基本性质基本性质和和存在理由存在理由，说明其，说明其宗旨宗旨、经营哲学经营哲学、信念信念、原则原则等。等。o揭示自身长期的发展愿景，揭示自身长期的发展愿景，为企业战略目标的确定提供为企业战略目标的确定提供依据；依据；20世界著名公司企业使命和目标列表世界著名公司企业使命和目标列表公司公司使命和目标表述使命和目标表述康柏康柏公司公司康康柏柏，将将与与我我们们的的合合作作伙伙伴伴一一起起，为为消消费费者者提提供供具具有有最最高高品品质质的的富富有有竞竞争争力力的的产产品品和和服服务务；使使计计算算成成为为一一种种知知觉觉经经验验，将将人人类类的的能能力力在在各各个个层层次次上上沟沟通通、教教育育、工工作作、娱娱乐乐进进行行延伸。延伸。沃尔玛沃尔玛公司公司我我们们为为您您而而工工作作。我我们们把把自自己己看看作作是是我我们们顾顾客客的的采采购购人人员员，我我们们发发挥挥我我们们的的最最大大优优势势为为您您提提供供最最佳佳的的价价值值。沃沃尔尔玛玛的的建建立立是是我我们们代代表表顾顾客客利利益益的的结结果果。这这一一理理念念始始终终激激励励着着我我们们。我我们们将将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。AT&TAT&T公司公司我我们们致致力力于于成成为为方方便便人人们们沟沟通通的的世世界界最最佳佳者者为为他他们们提提供供其其所所需需要要的的互互相相联联系系、获获得得信信息息与与服服务务的的方方便便途途径径任任何何时时间间、任何地方任何地方。21工业电子时代的工业电子时代的企业使命：企业使命：工业信息时代的工业信息时代的企业使命：企业使命：设设计计、制制造造、销销售售和和支支持持高高精精密密电电子子产产品品和和系系统统，以以收收集集、计计算算、分分析析资资料料、提提供供信信息息作作为为决决策策的的依依据据，帮助全球用户提高其个个人人和和企企业业的效能的效能；创创造造信信息息产产品品，以以便便加加速速人人类类知知识识的的进进步步，并且从本本质质上上改改善善个个人及组织的效能人及组织的效能；22专栏专栏:使命陈述在于从平凡发现崇高理念使命陈述在于从平凡发现崇高理念n小故事小故事:三个人在一个建筑工地上干同样的工作。三个人在一个建筑工地上干同样的工作。当问他们在做什么时当问他们在做什么时,回答各不相同。回答各不相同。n甲甲:我在敲石头。我在敲石头。n乙乙:挣钱养家糊口。挣钱养家糊口。n丙丙:帮助修建教堂帮助修建教堂!n好的战略家和一个明确的使命表述好的战略家和一个明确的使命表述,能够帮助我们能够帮助我们透透过原本可能是令人沮丧的问题和无谓的事业而发现那过原本可能是令人沮丧的问题和无谓的事业而发现那些些“教堂教堂”。23目标（目标（Objectives）o目标是组织在一定时期内，根据其外部环境变化条件和目标是组织在一定时期内，根据其外部环境变化条件和内部条件的可能，为完成使命所预期达到的成果。内部条件的可能，为完成使命所预期达到的成果。o是组织宗旨的具体体现，可用一系列指标体系来描述。是组织宗旨的具体体现，可用一系列指标体系来描述。如资金利润率、质量合格率、优质品率等。如资金利润率、质量合格率、优质品率等。24战略目标的体系与内容战略目标的体系与内容1 1、顾客服务目标；、顾客服务目标；2 2、财力资源目标；、财力资源目标；3 3、人力资源目标；、人力资源目标；4 4、市场目标；、市场目标；5 5、组织结构目标；、组织结构目标；6 6、物质设施目标；、物质设施目标；7 7、产品（业务）目标；、产品（业务）目标；8 8、生产率目标；、生产率目标；9 9、营利能力目标；、营利能力目标；1010、研究与开发目标；、研究与开发目标；1111、社会责任目标；、社会责任目标；oo市场：市场：市场：市场：4 4年内微波炉的销售量增加到年内微波炉的销售量增加到100100万台万台/年。年。oo产品：产品：产品：产品：5 5年后淘汰利润率最低的产品。年后淘汰利润率最低的产品。oo生产：生产：生产：生产：5 5年内企业生产能力提高年内企业生产能力提高2020。oo生产率生产率生产率生产率：4 4内每个工人的日产量提高内每个工人的日产量提高1010。oo资金：资金：资金：资金：5 5年内流动资金增加到了年内流动资金增加到了000000万元。万元。oo研发：研发：研发：研发：5 5年内陆续投资年内陆续投资5050万元开发一种新型产万元开发一种新型产品。品。oo盈利能力：盈利能力：盈利能力：盈利能力：5 5年内税后投资率增加到年内税后投资率增加到1515。oo组织：组织：组织：组织：4 4 年内建立分权制的组织机构。年内建立分权制的组织机构。oo人力资源：人力资源：人力资源：人力资源：5 5 年内以每人不超过年内以每人不超过80008000元的水平元的水平对所有员工实行不少于对所有员工实行不少于3 3个月的培训。个月的培训。oo社会责任：社会责任：社会责任：社会责任：5 5年内向年内向”希望工程希望工程”捐助增加到捐助增加到200200万元。万元。一个比较典型的企业战略目标体系一个比较典型的企业战略目标体系25o战略：关于组织长远发展方向、主要行动方针、资源配置原则战略：关于组织长远发展方向、主要行动方针、资源配置原则等问题的指导性方案，如国际化战略等。等问题的指导性方案，如国际化战略等。p战略与策略的区别：战略与策略的区别：n战略往往更为宏观，而策略则为实现战略的手段。策略从属于战略往往更为宏观，而策略则为实现战略的手段。策略从属于战略，没有战略指导的策略不会有太大的价值；战略，没有战略指导的策略不会有太大的价值；n战略是方向性的把握，策略则是具体的动作，要看时机。战略是方向性的把握，策略则是具体的动作，要看时机。n战略是长远而简单的，复杂的不叫战略；策略是短促而复杂的，战略是长远而简单的，复杂的不叫战略；策略是短促而复杂的，不短促不足以把握时机，不复杂不足以取得完胜。不短促不足以把握时机，不复杂不足以取得完胜。战略与策略（战略与策略（Strategy）n海尔从海尔从1998年开始实施国际化战略，完成从年开始实施国际化战略，完成从海尔的国际海尔的国际化化（企业各项标准符合国际化要求，打造有很强国际竞争（企业各项标准符合国际化要求，打造有很强国际竞争力的海尔品牌）到力的海尔品牌）到国际化的海尔的转变国际化的海尔的转变（在世界各地建设（在世界各地建设本土化的海尔，成为真正的跨国公司）。本土化的海尔，成为真正的跨国公司）。26政策（政策（Policy）o是预先确定的用来指导或沟通决是预先确定的用来指导或沟通决策过程中思想和行动的明文规定。策过程中思想和行动的明文规定。o指导或沟通决策思想的全面的陈指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书述书或理解书o政策是决策时考虑问题的指南；政策是决策时考虑问题的指南；o政策指导决策时，允许对某些事政策指导决策时，允许对某些事情酌情处理的自由，否则政策就情酌情处理的自由，否则政策就成为规则了。成为规则了。27程序（程序（Procedure）o程序是为完成某一特定计划而程序是为完成某一特定计划而规定的一系列步骤。规定的一系列步骤。o程序也是一种计划，它规定了程序也是一种计划，它规定了如何处理一系列相互有关的、如何处理一系列相互有关的、经常发生的、必须按照时间顺经常发生的、必须按照时间顺序进行的活动的解决方法和步序进行的活动的解决方法和步骤。骤。o程序是指导如何采取行动，而程序是指导如何采取行动，而不是指导如何去思考问题（不是指导如何去思考问题（与与与与政策的区别政策的区别政策的区别政策的区别）。）。记记 录录存存 档档是是否否是是否否是是否否28规则（规则（Rule）o规则是一种最简单的计划；规则是一种最简单的计划；o是指导或禁止在某种场合采取某种特定行动的具体的、是指导或禁止在某种场合采取某种特定行动的具体的、详细的规定。（详细的规定。（No Smoking）o规则常常与政策和程序相混淆：规则常常与政策和程序相混淆：n规则与政策的区别在于规则在应用中不具有规则与政策的区别在于规则在应用中不具有自自自自由处理权由处理权由处理权由处理权；n规则与程序的区别在于规则规则与程序的区别在于规则不规定时间顺序不规定时间顺序不规定时间顺序不规定时间顺序，可以把程序看成是一系列规则的总和。可以把程序看成是一系列规则的总和。29规划（方案）（规划（方案）（Program）o规划是为了实施既定方针所需的目标、政策、规划是为了实施既定方针所需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制定的综合性计划。源等而制定的综合性计划。o包括多方面内容和多层次目标的综合性计划，包括多方面内容和多层次目标的综合性计划，其实现依赖于派生的具体计划的完成情况。其实现依赖于派生的具体计划的完成情况。o方案可大可小。方案可大可小。30预算（预算（Budget）o预算是一种预算是一种“数字化数字化数字化数字化”的计划的计划的计划的计划；o把预期的结果用数字化的方把预期的结果用数字化的方式表示出来就形成了预算。式表示出来就形成了预算。o预算是一种重要的预算是一种重要的控制方法控制方法控制方法控制方法和和控制标准控制标准控制标准控制标准。o数量化的财务计划，未来一数量化的财务计划，未来一定时期内的资金运动、收支定时期内的资金运动、收支状况和利润目标的预期报告。状况和利润目标的预期报告。3132五、制定计划的指导原则五、制定计划的指导原则o1.要从全局出发要从全局出发o2.要留有余地要留有余地o3.要让计划的执行者参与计划的制定要让计划的执行者参与计划的制定o4.要抓住薄弱环节要抓住薄弱环节o5.要重视信息反馈要重视信息反馈33第二节第二节 计划工作的步骤计划工作的步骤n一、环境研究n二、选定目标n三、确定方案n四、拟定政策n五、制定引申计划n六、监督与控制n七、危机管理计划（CM）34一、环境研究一、环境研究n1、经济形势的预测；、经济形势的预测；n2、政府政策的预测；、政府政策的预测；(税收政策、价税收政策、价格政策、信贷政策、能源政策和技术政格政策、信贷政策、能源政策和技术政策策)n3、销售的预测；、销售的预测；n4、技术发展预测；、技术发展预测；n5、资源的预测、资源的预测（物质资源：资金、原（物质资源：资金、原料和设备；能力资源：人员、技术、管料和设备；能力资源：人员、技术、管理等）；理等）；35二、选定目标二、选定目标p1、组织目标的特点；、组织目标的特点；n（1）层次性；）层次性；n（2）系统性；）系统性；n（3）多样性；）多样性；p2、确定组织目标的原则；、确定组织目标的原则；n（1）应体现组织的）应体现组织的整体发展战略整体发展战略；n（2）必须具有）必须具有具体性、可检验性具体性、可检验性；n（3）应具有）应具有可实现性和挑战性可实现性和挑战性可实现性和挑战性可实现性和挑战性；n（4）主次分明；）主次分明；n（5）组织目标之间要有）组织目标之间要有协调性协调性p3、确定目标阶段要解决的问题；、确定目标阶段要解决的问题；n（1）选择目标的内容和顺序；）选择目标的内容和顺序；n（2）选择适当的目标时间；）选择适当的目标时间；n（3）目标要有明确的科学指标和价值；）目标要有明确的科学指标和价值；36p1 1、制定各种可行方案；、制定各种可行方案；p2 2、方案评估；、方案评估；p3 3、选择方案（、选择方案（DSS:DSS:Decision Support Decision Support SystemsSystems）三、确定方案三、确定方案四、拟定政策四、拟定政策p拟定政策的特点：拟定政策的特点：p1 1、稳定性和灵活性；、稳定性和灵活性；p2 2、全面性、协调性和一致性；、全面性、协调性和一致性；五、制定引申计划五、制定引申计划p各个业务部门和下属单位还要各个业务部门和下属单位还要拟定细节计划或称之为付次计拟定细节计划或称之为付次计划，如生产计划、销售计划和划，如生产计划、销售计划和财务计划等。财务计划等。六、监督与控制六、监督与控制p对实施方案的过程和结果进行对实施方案的过程和结果进行监督、检查，发现偏差，改造监督、检查，发现偏差，改造偏差。偏差。37实际完成情况计划与实际的差异计划修正因素修改计划初始计划第1阶段第2阶段第3阶段第4阶段第5阶段详细较细一般较粗很粗差异分析环境变化企业策略变化修订后的计划第2阶段第3阶段第4阶段第5阶段第6阶段详细较细一般较粗很粗滚动计划示意图38七、危机管理计划七、危机管理计划p计划执行实施过程中，由于不确定因素的影响，计划执行实施过程中，由于不确定因素的影响，会产生组织的危机，以及由之而来的危机管理会产生组织的危机，以及由之而来的危机管理（CMCM）。）。p危机管理是指应对危机的有关机制，包括危机危机管理是指应对危机的有关机制，包括危机预警系统、危机的辨识、控制、解决与危机后预警系统、危机的辨识、控制、解决与危机后的处理、学习、适应等动态过程。的处理、学习、适应等动态过程。pDo right and Speak right.Do right and Speak right.p雀巢、苏丹红、雀巢、苏丹红、SK-SK-39识别机会与确立目标的工具识别机会与确立目标的工具40oAndrews(1982)，引入，引入SWOT矩阵推动了战略管理实践的理论化，并矩阵推动了战略管理实践的理论化，并成为学院理论研究的基本工具。成为学院理论研究的基本工具。Andrews的理论核心是的理论核心是SWOT模型，强模型，强调外部环境与内部资源的匹配。调外部环境与内部资源的匹配。机会机会有利于组织的外部机会威胁威胁对组织无利的竞争者优势优势由于竞争者的内部资源劣势劣势劣于竞争者的内部因素外部环境外部环境内部资源内部资源匹匹配配SWOT模型模型SWOT矩阵矩阵41o又称又称“资产资产组合矩阵组合矩阵”，由，由美国波士顿咨询集团（美国波士顿咨询集团（BCG）开发；）开发；o表明行业的增长率和公司以表明行业的增长率和公司以市场份额表示的相对竞争地市场份额表示的相对竞争地位之间的联系位之间的联系oBCG用于拥有若干个用于拥有若干个SBU的大型组织而设计的的大型组织而设计的波士顿矩阵（波士顿矩阵（BCG）42主要内容：主要内容：p（1）划分经营领域；）划分经营领域；p（2）评价经营领域）评价经营领域p波士顿公司提出用两个标准来评价经营领域：波士顿公司提出用两个标准来评价经营领域：n市场增长率市场增长率（Market Growth Rate）：是指某个领域的市场）：是指某个领域的市场在若干年中的复合增长率或平均增长率；在若干年中的复合增长率或平均增长率；(外因外因)n相对市场份额相对市场份额（Relative Market Share）：是在给定市场上）：是在给定市场上企业在该经营领域的销售额与最大竞争对手的销售额之比。企业在该经营领域的销售额与最大竞争对手的销售额之比。(内内因因)p（3）优化资源配置：）优化资源配置：43绘制绘制BCG矩阵矩阵o相对市场份额n以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额争对手的份额n通常以通常以1（0.7或或0.8）把相对市场份额分为）把相对市场份额分为高低两部分，左边是市场的领导者。高低两部分，左边是市场的领导者。o市场增长率n 可以用经济增长率作为标准，或者用可以用经济增长率作为标准，或者用10%。o圆心圆心n反映了一个领域的份额和增长情况，面积反映了反映了一个领域的份额和增长情况，面积反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例。因此第一个圆的大小是可以任意（以整个图例。因此第一个圆的大小是可以任意（以整个图直观、生动为准）画的。直观、生动为准）画的。444568721322%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%01041.5210.40.30.10.20.5明星明星明星明星瘦狗瘦狗瘦狗瘦狗金牛金牛金牛金牛问题问题问题问题市市场场增增长长率率相对市场份额相对市场份额图图 波士顿公司的成长波士顿公司的成长-份额矩阵份额矩阵圆圈大小代表圆圈大小代表该经营领域销该经营领域销售收入在公司售收入在公司总销售收入中总销售收入中所占的比例。所占的比例。45例：一家自行车公司例：一家自行车公司o三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下：数据如下：领域领域市市 场场增长率增长率销售额销售额对手的对手的销售额销售额相对相对份额份额普通普通2%2%20002000150015001.31.3山地山地15%15%800800120012000.60.6玩具玩具12%12%400400200020000.20.246普通普通 自行车公司的增长-份额矩阵高高 相对市场份额相对市场份额 低低高高市市场场增增长长率率低低明星明星问号问号现金牛现金牛狗狗玩玩具具山地山地47 资源配置的基本思路明星明星问号问号现金牛现金牛狗狗高高 相对市场份额相对市场份额 低低高高市市场场增增长长率率低低48名星名星瘦狗瘦狗现金牛现金牛问号问号问号问号名星名星瘦狗瘦狗现金牛现金牛#3#3#2#2#1#1市市场场增增长长率率市市场场增增长长率率（a a）成功的路线）成功的路线（b b）失败的路线）失败的路线高高低低低低高高o现金牛现金牛尽量多吐钱，而不是吃钱尽量多吐钱，而不是吃钱o明星明星不可能总是高速增长，角色也要向现金牛转变不可能总是高速增长，角色也要向现金牛转变o问题问题扶持，争取成为明星扶持，争取成为明星o瘦狗瘦狗坚决撤出坚决撤出49p竞争战略竞争战略一书中明确地提出三种通用战略一书中明确地提出三种通用战略n成本领先战略成本领先战略(overall cost leadership)(overall cost leadership)n差异化战略差异化战略(differentiation)(differentiation)n聚焦战略聚焦战略(focus)(focus)波特提出的五种竞争作用力 o波特对于竞争战略理论做出波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，；了非常重要的贡献，；oo“五种竞争力量五种竞争力量五种竞争力量五种竞争力量”分析分析产业环境的结构化方法就是产业环境的结构化方法就是他的杰出思想他的杰出思想50第三节第三节 预测与决策预测与决策n一、预测n二、决策51一、预测一、预测p预测的概念预测的概念n所谓预测：所谓预测：就是根据过去和现在的已知因就是根据过去和现在的已知因素，运用已有的知识、经验和科学方法，素，运用已有的知识、经验和科学方法，对未来事件进行判定和估算，并推测其结对未来事件进行判定和估算，并推测其结果的一种科学方法。果的一种科学方法。n预测是计划的前提和基础，没有科学的预预测是计划的前提和基础，没有科学的预测就不会有成功的计划。测就不会有成功的计划。52p预测的程序预测的程序n（1）确定预测目标；）确定预测目标；n（2）调查、收集和整理预测资料；）调查、收集和整理预测资料；n（3）建立预测模型；）建立预测模型；n（4）计算、分析、评价；）计算、分析、评价；n（5）修正预测结果；）修正预测结果；n（6）将预测结果提交决策或计划人员；）将预测结果提交决策或计划人员；53p定性预测法定性预测法n也称直观预测法，主要是根据已有的历史也称直观预测法，主要是根据已有的历史资料和现实资料，依靠个人的主观经验和资料和现实资料，依靠个人的主观经验和综合分析能力，对预测对象的未来发展趋综合分析能力，对预测对象的未来发展趋势做出判断；势做出判断；p典型分析法、专家预测法、类比法及相关图法典型分析法、专家预测法、类比法及相关图法预测方法预测方法54德尔斐法德尔斐法（Dephi method）p美国兰德公司（美国兰德公司（Rand CorporationRand Corporation）提出；）提出；p德尔斐法是二战后发展起来的一种直观预测法，是兰德公司的一德尔斐法是二战后发展起来的一种直观预测法，是兰德公司的一个杰作。个杰作。p现成为全球现成为全球120120多种预测法中使用比例最高的一种。多种预测法中使用比例最高的一种。n德尔斐法，又称专家小组法或专家意见征询法，是以匿名方式，德尔斐法，又称专家小组法或专家意见征询法，是以匿名方式，轮番征求一组专家各自的意见，做不断收敛与量化，最后由主轮番征求一组专家各自的意见，做不断收敛与量化，最后由主持者进行综合分析，确定趋势分析与预测值。持者进行综合分析，确定趋势分析与预测值。55o确定相关领域专家名单（确定相关领域专家名单（3050人）人），以信件形式，并附上问题的背景材，以信件形式，并附上问题的背景材料，问题不能带有任何倾向性；料，问题不能带有任何倾向性；o采取背靠背的方式；采取背靠背的方式；o将各专家第一次回函意见进行统计、将各专家第一次回函意见进行统计、归纳、综合并列表，不注姓名，再交归纳、综合并列表，不注姓名，再交给各位专家，修正或坚持，并书面答给各位专家，修正或坚持，并书面答复。复。o将反馈意见汇总为修正表，制成第三将反馈意见汇总为修正表，制成第三轮表格，再发给专家修正或坚持；轮表格，再发给专家修正或坚持；o经过专家们的几轮反馈，对要预测的经过专家们的几轮反馈，对要预测的问题逐渐一致，作为预测的基础。问题逐渐一致，作为预测的基础。o优点：避免迷信权威和优点：避免迷信权威和“随大流随大流”；o缺点：往返时间长，可靠性不高缺点：往返时间长，可靠性不高56应用举例应用举例某市钟表公司需求预测某市钟表公司需求预测 1.1.准备阶段准备阶段oo拟订意见征询表。拟订意见征询表。拟订意见征询表。拟订意见征询表。意见征询表的内容，首先简要说明征询的目的意见征询表的内容，首先简要说明征询的目的要求，即预测要求，即预测19981998年下半年和年下半年和19991999年全市手表社会零售量。希望年全市手表社会零售量。希望提出预测依据、意见及建议，并要求在提出预测依据、意见及建议，并要求在一个星期内回函一个星期内回函。o在意见征询表后附在意见征询表后附的资料主要有：的资料主要有：该市该市该市该市1950195019501950到到到到1997199719971997年的手表社会年的手表社会年的手表社会年的手表社会零售量；零售量；零售量；零售量；1997199719971997到到到到1998199819981998年的分月手表的社会零售量；年的分月手表的社会零售量；年的分月手表的社会零售量；年的分月手表的社会零售量；1998199819981998年的上半年的上半年的上半年的上半年手表的社会零售量，分国产、进口及下半年货源，不同阶层的年手表的社会零售量，分国产、进口及下半年货源，不同阶层的年手表的社会零售量，分国产、进口及下半年货源，不同阶层的年手表的社会零售量，分国产、进口及下半年货源，不同阶层的带表情况分析等等。带表情况分析等等。带表情况分析等等。带表情况分析等等。oo确定征询对象并发送确定征询对象并发送确定征询对象并发送确定征询对象并发送“意见征询表意见征询表意见征询表意见征询表”。选定选定2121位长期从事钟表工位长期从事钟表工作，熟悉钟表业务，有预见性和分析能力的行家，其中有全市最作，熟悉钟表业务，有预见性和分析能力的行家，其中有全市最大的钟表店经理、业务科长、专管钟表消费的负责人、市商业局大的钟表店经理、业务科长、专管钟表消费的负责人、市商业局计划处、市场处等有经验的负责人。计划处、市场处等有经验的负责人。o派发派发“意见征询表意见征询表”。57o意见征询表收回后，立即汇总。意见征询表收回后，立即汇总。o得出的意见结果：得出的意见结果：o19981998年最低销售量是年最低销售量是5050万只，最高销售量是万只，最高销售量是6565万只，平均为万只，平均为60.360.3万只。万只。19991999年最低销售量是年最低销售量是9797万只，最高销售量是万只，最高销售量是130130万只，平均万只，平均数是数是107.9107.9万只。万只。o同时，专家们还提出意见和建议，整理归纳为以下四条：同时，专家们还提出意见和建议，整理归纳为以下四条：市区手表接近饱和，郊区市场尚有潜力；市区手表接近饱和，郊区市场尚有潜力；市区手表接近饱和，郊区市场尚有潜力；市区手表接近饱和，郊区市场尚有潜力；外销量下降外销量下降外销量下降外销量下降45%45%45%45%，目前的比例是，目前的比例是，目前的比例是，目前的比例是2 2 2 2：3 3 3 3；手表质量基本过关，当前的关键在于款式翻新；手表质量基本过关，当前的关键在于款式翻新；手表质量基本过关，当前的关键在于款式翻新；手表质量基本过关，当前的关键在于款式翻新；减销幅度今年最大，明年销售量将略低于去年。减销幅度今年最大，明年销售量将略低于去年。减销幅度今年最大，明年销售量将略低于去年。减销幅度今年最大，明年销售量将略低于去年。o将这些意见再分别寄给专家们，进行第二轮征询。将这些意见再分别寄给专家们，进行第二轮征询。o为了使专家们了解明年该市工业生产的设想及进口资源情况，他为了使专家们了解明年该市工业生产的设想及进口资源情况，他们又补送了两份资料：们又补送了两份资料：一份是该市钟表工业公司对一份是该市钟表工业公司对19991999年的生产年的生产打算和生产新品种的设想。第二份是全国和该市进口手表的情况打算和生产新品种的设想。第二份是全国和该市进口手表的情况和下半年资源以及明年的估计。和下半年资源以及明年的估计。请专家们再次进行预测。请专家们再次进行预测。2.2.轮番征询阶段轮番征询阶段58o函件收回后，再由预测的主持者进行汇总，意见如下：函件收回后，再由预测的主持者进行汇总，意见如下：19981998年预年预测销量测销量125.25125.25万只；万只；19991999年销量预计为年销量预计为120120万只；均高于第一次平万只；均高于第一次平均预测水平。同时，对上面均预测水平。同时，对上面4 4点看法基本上表示同意，有个别专家点看法基本上表示同意，有个别专家也有不同意见。也有不同意见。o最后，综合专家们的意见修改为三条基本看法：最后，综合专家们的意见修改为三条基本看法：市区手表接近饱和，郊区市场尚有较大的潜力；市区手表接近饱和，郊区市场尚有较大的潜力；手表质量基本过关，但款式翻新，品种多样化有待提高；手表质量基本过关，但款式翻新，品种多样化有待提高；因进口手表大量进入该市市场，该公司手表今年销量将明显低因进口手表大量进入该市市场，该公司手表今年销量将明显低于去年，明年的销量还将略低于今年。于去年，明年的销量还将略低于今年。3.3.做出预测结论做出预测结论59o 按照专家们的预测，按照专家们的预测，19981998年该市手表销量年该市手表销量125.25125.25万只，执行结果万只，执行结果实销实销118.8118.8万只，误差万只，误差5.4%5.4%。这说明用德尔斐法进行预测是比较准。这说明用德尔斐法进行预测是比较准确的，特别是对手表市场的几点看法，为今后的手表市场的发展确的，特别是对手表市场的几点看法，为今后的手表市场的发展方向和变化趋势作了明确的表述，起到了定性预测的作用。方向和变化趋势作了明确的表述，起到了定性预测的作用。4.4.预测结果的验证预测结果的验证60定量预测法定量预测法o是指借助数学模型进行预测分析的方法；是指借助数学模型进行预测分析的方法；o分为分为时序预测法时序预测法、因果预测法因果预测法；o时间预测法时间预测法是根据预测对象历史发展的统计资料，运用是根据预测对象历史发展的统计资料，运用一定的数学方法推测其今后一系列的时间内的发展趋势一定的数学方法推测其今后一系列的时间内的发展趋势和可能达到的水平的数理统计方法；和可能达到的水平的数理统计方法；o前提：预测对象过去随时间变化趋势与其未来随时间变前提：预测对象过去随时间变化趋势与其未来随时间变化趋势相同。化趋势相同。61移动平均法移动平均法(Moving Average Method)o测定长期趋势的一种较简单的常用方法测定长期趋势的一种较简单的常用方法o按一定的间隔长度逐期移动，计算出一按一定的间隔长度逐期移动，计算出一系列移动平均数。（只向前移动一步，系列移动平均数。（只向前移动一步，吐故纳新）吐故纳新）o由移动平均数形成的新的时间序列对原由移动平均数形成的新的时间序列对原时间序列的波动起到修匀作用，从而呈时间序列的波动起到修匀作用，从而呈现出现象发展的变动趋势现出现象发展的变动趋势o一次移动平均法：适用一次移动平均法：适用于具有明显线性趋势的于具有明显线性趋势的时间序列数据的预测，时间序列数据的预测，是一种简单的预测方法。是一种简单的预测方法。例题例题62o二次移动平均法是对一次移动平均值二次移动平均法是对一次移动平均值在进行移动平均，并在两次移动平均在进行移动平均，并在两次移动平均值的基础上建立预测模型进行预测。值的基础上建立预测模型进行预测。o二次移动平均法的预测模型：二次移动平均法的预测模型：63o假设某公司假设某公司1979年年-1994年年A产品的实际销售量资料如下，试用产品的实际销售量资料如下，试用二次移动平均法直线预测模型，预二次移动平均法直线预测模型，预测测1996年销售量。年销售量。N=564指数平滑法指数平滑法(Moving Average Method)o是移动平均法的发展，是一种特殊的加权平均法；是移动平均法的发展，是一种特殊的加权平均法；o预测值是以前观测值的加权和，且对不同的数据给予不同的权，新数据给预测值是以前观测值的加权和，且对不同的数据给予不同的权，新数据给较大的权，旧数据给较小的权。较大的权，旧数据给较小的权。一次指数平滑法：一次指数平滑法：例题例题p为平滑系数：为平滑系数：n在原数列波动不大时，在原数列波动不大时，a a取较小值取较小值（0.10.30.10.3），以加重），以加重前期预测值前期预测值前期预测值前期预测值的权重；的权重；n原数列波动较大时，原数列波动较大时，a a取较大值取较大值（如（如0.60.90.60.9）,以加重以加重前期观测前期观测值值的权重。的权重。pS St t(1)(1)初始值：初始值：n第一期原始数值代替；第一期原始数值代替；n用前几期原始数据值的平均值；用前几期原始数据值的平均值；n利用取初值的公式解得利用取初值的公式解得65o某钢铁厂某钢铁厂1982年至年至1993年产量资料如年产量资料如下，试用指数平滑法下，试用指数平滑法预测预测1994年的产量年的产量66二次指数平滑法：二次指数平滑法：预测模型为：预测模型为：67o某地某地1983年至年至1993年财政入的资年财政入的资料如下，试用指数平料如下，试用指数平滑法求解趋势直线方滑法求解趋势直线方程并预测程并预测1996年的年的财政收入。财政收入。6869o回归分析预测法回归分析预测法(regression analysis)o是通过对历史统计数据进行数据处理，寻求数据之间演是通过对历史统计数据进行数据处理，寻求数据之间演变规律并通过数学模型预测未来的数据统计方法；变规律并通过数学模型预测未来的数据统计方法；o时间序列回归分析、时间序列回归分析、因果关系回归分析因果关系回归分析因果关系回归分析因果关系回归分析。n回归分析中，当研究的因果关系只涉及因变量和一回归分析中，当研究的因果关系只涉及因变量和一个自变量时，叫做一元回归分析；个自变量时，叫做一元回归分析；n当研究的因果关系涉及因变量和两个或两个以上自当研究的因果关系涉及因变量和两个或两个以上自变量时，叫做多元回归分析。变量时，叫做多元回归分析。70n（1 1）一元回归方程：）一元回归方程：71n（2 2）多元回归方程：）多元回归方程：Y=a+bY=a+b1 1x x1 1+b+b2 2x x2 2+b bm mx xm m其中，其中，b0 b0 常数；常数；b b1 1 ，b b2 2 ，b bm m 为为Y Y对对X X1 1 ，X X2 2 ，X Xm m 的回归系数。的回归系数。p回归分析方法的应用步骤回归分析方法的应用步骤727374二、决策二、决策p决策的概念决策的概念:n决策是人们确定未来行动目标、拟定评价决策是人们确定未来行动目标、拟定评价实现目标的各种可行方案，并从中选择一实现目标的各种可行方案，并从中选择一个合理方案的分