管理的系统思维课件

山东英科环保再生资源股份有限公司山东英科环保再生资源股份有限公司讲师：罗广管理的系统思维管理的系统思维让管理发挥绩效的让管理发挥绩效的7 7个根本概念个根本概念123如何理解管理？7个管理的根本概念结束语讨论讨论要点要点前言第1章什么是管理第2章什么是组织第3章什么是组织结构第4章什么是领导第5章什么是激励第6章决策如何有效第7章什么是计划目录目录知识为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？为什么这样多的人，陷入无效的、甚至毫无意义的工作中？影响人们有效工作的关键因素是什么？为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？管理真正的价值到底在什么地方？前言前言 管理就是把理论变为常识管理就是把理论变为常识理论知识管理因为管理者自身对于管理认识的偏差，导致人们无效地工作。如果没有正确的认识，就会产生很多管理行为的误差，而这些误差就会导致绩效结果受到伤害。只要管理者具有正确的认知和行为，所有人的绩效就一定会展示出来。前言前言 管理就是把理论变为常识管理就是把理论变为常识认知偏差行为偏差正确认知展现绩效第第1 1章章 什么是管理？什么是管理？管理的理解对绩效负责的管理观管理解决的三个效率如何能管理有效企业组织的管理内容1.1 1.1 管理管理的的理解理解管理就是让下属明白什么是重要的；管理不谈对错，谈面对事实，解决问题；管理是“管事”而不是“管人”；衡量管理水平的唯一标准是：个人目标与组织目标合二为一；管理就是让一线的员工得到资源并可运用资源。1.2 1.2 对绩效负责的管理观对绩效负责的管理观管理只对绩效负责管理是一种分配管理始终为经营服务1.3 1.3 管理解决的三个效率管理解决的三个效率、使劳动生产率最大化的手段是分工；、使组织效率最大化的手段是专业化水平和制度的结合；、使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力；分工专业化水平和制度结合创造组织环境1.4 1.4 如何能管理有效如何能管理有效传统管理者时间属于别人身在组织中没有接班人有效的管理者时间管理系统思考培养接班人PKPK1.5 1.5 企业组织的管理内容企业组织的管理内容资源与目标是否匹配人与事是否匹配权力与责任是否匹配企业核心能力企业持续经营计划管理流程管理组织管理战略管理文化管理小结小结管理没有对错，只有面对事实解决问题。第第2 2章章 什么是组织什么是组织组织的理解组织因目标而存在组织内的关系是奉献关系组织处在不确定的商业世界中12342.1 2.1 组织的理解组织的理解公司不是一个家；组织必须保证一件事是同一组人在承担；在组织中人与人公平而非平等；分工是个人和组织联结的根本方法；家同一组人公平非平等分工明确2.2 2.2 组织因目标而存在组织因目标而存在能支持合理战略的惟一目标就是超强持续的盈利能力2.3 2.3 组织内的关系是奉献关系组织内的关系是奉献关系工作评价来源于工作的相关者；绝不让雷锋吃亏；激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功；雷锋吃亏激励宣扬组织成功2.4 2.4 组织处在不确定的商业世界中组织处在不确定的商业世界中管理者需要学会混沌的思维方式；组织需要构建自己的弹性能力；在组织内部打破均衡状态；实现组织学习；混沌思维方式构建弹性能力组织打破均衡实现组织学习第第3 3章章 什么是组织结构什么是组织结构组织结构是自我约定的关系组织结构的功效组织结构设计原则组织结构需要配合企业发展的需要组织结果特殊效能常用组织结果优劣势分析3.1 3.1 组织结构是自我约定的关系组织结构是自我约定的关系组织结构最为重要的特征就是组织内的关系可以自我约定而自我约定关系可以决定资源的获得和权力的分配3.2 3.2 组织结构的功效组织结构的功效组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题；组织结构更要依据责任而不是权力来设定；组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约；权力责任=？3.3 3.3 组织结构设计原则组织结构设计原则指挥统一控制幅度分工部门化3.4 3.4 组织结构需要配合企业发展的需要组织结构需要配合企业发展的需要创业阶段（直线型：所有权、经营权合二为一）；成长阶段（职能型：专业人士引进）；发展阶段（事业部：职业经理人、所有权经营权分离）；持续发展（董事会：非一人领导，部分所有权经营权结合）；3.5 3.5 组织结构特殊效能组织结构特殊效能职权阶层直线和幕僚的区分部门的划分管理岗位的设置形式化的程度控制幅度专业化3.6 3.6 常用组织结构优劣势分析常用组织结构优劣势分析事业部制扁平化结构矩阵式结构网络结构职能型结构3.6.1 3.6.1 职能型结职能型结构构通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。优点：可以产生规模经济，减少重复人员和设备。缺点：常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。总经理供应部行政部财务部研发部营销副总生产副总3.6.2 3.6.2 事业部事业部制制创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织。优点：强调结果，是总部人员能专心致志于长远的战略规划，是培养高级管理人员的有力手段。缺点：活动和资源出现重复配置。总经理事业部5事业部5事业部4事业部1事业部2事业部33.6.3 3.6.3 扁平化结扁平化结构构低复杂型，低正规和职权集中在一个人手中，是一种“扁平”式组织。优点：反应快、灵活、运营成本低，责任明确。缺点：只适宜小型组织，所有事情取决于老板，风险极大。老板小赵小程小许小李小王小张3.6.4 3.6.4 矩阵结矩阵结构构使用职能部门化来获得专业化经济性，在这些部门之上，配置一些对组织中的具体项目负责的具体产品、项目和规划负责的管理人员。优点：能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时保留将职能专家组合在一起的所具有的经济性。缺点：造成混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。设计工程财务管理行政管理制造组制造制造组制造组财务组财务组财务组设计组设计组设计组行政组行政组行政组项目1项目2项目33.6.5 3.6.5 网络结网络结构构一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的结构。优点：使管理当局对新技术、新时尚或者来自海外的低成本的竞争，能具有更大的适应性和应变能力。缺点：不适应所有企业，缺乏对组织所进行的活动的控制力，供应品的控制力，供应品的质量也难以预料，技术创新很容易被窃取或扩散。研发组织咨询公司销售代理东南亚工厂广告代理经理小组第第4 4章章 什么是领导什么是领导u领导的理解u领导者和管理者u领导的技能u经典领导理论的应用理解u应该适应领导的风格而非改变他u没有不好的士兵，只有不好的将军u找到途径满足需求目标就会达成u对职业经理人的管理方式u核心人才的管理方式u如何让授权有效u利用环境u向上管理4.1 4.1 领导的理领导的理解解法定权专家权奖赏权惩罚权统治权权力魅力外貌类似性好感回报知识能力4.2 4.2 领导者和管理领导者和管理者者领导者定立方向推动团队促进改革管理者保持稳定解决问题按章行事4.3 4.3 领导的技领导的技能能管理人员的层次必备的技巧高层中层基层概念性技能人际技能技术性技能4.4 4.4 经典领导理论的应用理解经典领导理论的应用理解俄亥俄州立大学研究定规维度和关怀维度密歇根大学研究员工导向和生产导向4.5 4.5 应该适应领导的风格而非改变他应该适应领导的风格而非改变他领导效果取决于环境条件，而影响环境条件的根本因素有三个最为重要的结论领导者与成员的关系职位权力任务的具体化4.6 4.6 没有不好的士兵，只有不好的将没有不好的士兵，只有不好的将军军有心有力无心无力有心无力无心有力员工任务成熟度授权型吩咐型参与型推销型领导风格4.7 4.7 找到途径满足需求目标就会达成找到途径满足需求目标就会达成权变因素员工特征需求能力领导者行为指导支持参与成就领导效果高生产力高满足感低流动率很少诉苦权变因素任务特征-结构化简单或复杂例常或特殊【1】选择的途径和员工需求以及承担的任务特征要保持一致【2】对有能力的员工需要尊重和授权4.8 4.8 对职业经理人的管理方式对职业经理人的管理方式例外管理根据业绩给予合理的报酬4.9 4.9 核心人才的管理方式核心人才的管理方式发挥领袖的影响力真正的个人关心心智的激励4.10 4.10 如何让授权有效如何让授权有效u机构越大越要授权；u任务和决策越重要，越不能授权；u任务越复杂越授权；u部属之间互相不信任，不能授权，也就是企业文化不够好，大家都不信任，彼此拆台，投机份子很多的地方不能授权；u部属的责任心不够，不能授权。4.11 4.11 利用环境利用环境领导者就要有能力营造有利于自己的环境就是要能够利用环境4.12 4.12 向上管理向上管理向上管理的核心就是有意识地配合上司取得工作成效，建立并培养良好的工作关系；利用上司的资源和时间，保持正式的沟通，发挥上司的长处，欣赏与信任；配合上司取得成效保持沟通发挥长处第第5 5章章 什么是激励什么是激励人为什么工作涨工资并不会带来满足感最低层次的需求如果得不到满足影响力最大人不流动也许是因为安于现状不求发展不要满足需求而是引导需求激励不发挥作用的情况不公平是绝对的人会成为他所期望的样子金钱是最重要的激励措施成本最低而且最有效的四种激励措施满足感并不一定带来高绩效5.1 5.1 人为什么工作人为什么工作赚钱消耗能量社会交往成就感社会地位5.2 5.2 涨工资并不会带来满足感涨工资并不会带来满足感如果使用保健因素，就要绝大部分人得到；保健因素只能升，不能降；如果使用激励因素，就要确保获得激励因素的员工是很少的一部分人。绝不部分人只升不降少部分激励5.3 5.3 最低层次的需求如果得不到满足影响力最最低层次的需求如果得不到满足影响力最大大强调人的需求是由低向高递进的；最低层次的没被满足的需求最有影响力；已经满足的需求，不再具有激励的效果。需求从低到高低层次需求影响力高已满足需求不再激励5.4 5.4 人不流动也许是因为安于现状不求发展人不流动也许是因为安于现状不求发展人的需求不是由低向高递进的，而是多种需求同时存在；当一个人需求满足遇到挫折的时候，这个人会选择降低自己的需求，放弃更高的需求，回归到较低一层的需求上；确定人的需求的影响因素是：他自己的发展水平和他在团体当中的经验。5.5 5.5 不要满足需求而是引导需求不要满足需求而是引导需求个人在工作情境中有三种重要的动机或需要成就需要权力需要亲和需要5.6 5.6 满足感并不一定带来高绩效满足感并不一定带来高绩效满足感是个人需求获得满足而引发出来的，但个人需求的满足和工作绩效并没有直接的关联，当出现满足感并不一定带来高绩效的情况时，我们需要做如下调整：第一，满足员工的需求，让员工获得满足感；第二、让员工的满足感来源于工作本身而不是个人需求。（工作本身包含薪资、晋升、信任、同事关系、工作本身）；满足感来源工作5.7 5.7 激励不发挥作用的情况激励不发挥作用的情况工作超量所造成的疲惫角色不清，任务冲突不公平的待遇5.8 5.8 不公平是绝对的不公平是绝对的公平理论的核心就是通过比较每一个人付出，使人们获得公平的感觉。5.9 5.9 人会成为他所期望的样子人会成为他所期望的样子期望理论：激励力量（M）=目标价值（V）*期望值（E）期望理论运用需要三个基本条件：第一：期望价，也就是设定的目标，必须让成员相信这个绩效目标是可以实现的。第二：是媒介，需要有获得信任的载体和措施，我们称之为媒介。第三，对于期望目标的评估，确信这个目标。5.10 5.10 金钱是最重要的激励措施金钱是最重要的激励措施衡量采用的激励措施是否有效，有三个基本特征：重要性，可见度，公平感；如果按此标准衡量，金钱的重要性和可见度都是足够的。所以其激励作用一定是重要的；在激励应用中，应该记住激励措施是否有效，只取决于重要性、可见度和公平感，而不是每个人的需求满足程度。如果依据需求来做判断，激励是很难有效的，一定要用激励措施的特征来判断；5.11 5.11 成本最低而且最有效的四种激励措施成本最低而且最有效的四种激励措施鼓掌赞美鲜花隆重的仪式第第6 6章章 决策如何有效决策如何有效l决策的目的是为了执行l重大决策必须是理性决策l集体决策个人负责l个人决策的局限性l快速而有效决策的五种方法l群体决策不是最好的决策6.1 6.1 决策的目的是为了执行决策的目的是为了执行决策选择情况分析确定目标寻找方案评估方案选择方案执行方案评价方案解决问题做出决策之后，能不能够确保决策获得真正执行6.2 6.2 重大决策必须是理性决策重大决策必须是理性决策、识别问题、确定标准、分配权重、拟定方案、分析方案、选择方案、执行方案、评价方案6.3 6.3 集体决策集体决策 个人负责个人负责集体决策：做到集体决策有效需要团队的智慧，至少需要满足这样一些条件：相对少的人数且可以信任；互补的技能；共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法；个人负责：集体决策的实现需要个人负责来保证。责任的概念永远是个人的概念，没有集体责任这样一个概念。个人承担责任乃是我们对自己和他人做出的严肃承诺，是从两个方面支持集体的保证-责任和信任。集体成员之间互相承担责任可以用来检验集体目的和方法的质量。6.4 6.4 个人决策的局限性个人决策的局限性四个“人际错觉”首因效应晕轮效应新近效应角色固着6.5 6.5 快速而有效决策的五种方法快速而有效决策的五种方法决策方法优点缺点适用场合独断式决策1.适用于简单例常的决策2.高效率3.责任明确4.紧急时反应迅速1.资源有限2.可能导致异议、反感及缺乏承诺（应在制定决策后给予解释）3.可能暗涌经理宝贵的时间1.拥有足够资料；2.处于紧急情况；3.众人期盼你做决策；4.他人不能制定决策；咨询式决策1.扩大资源的运用2.有效的辅导工具3.有利于建立关系1.比独断式决策耗时2.如未能采纳他人建议可能被视为虚伪3.对决策贯彻的承诺通常不够强1.资料不足2.用于培、辅导3.试探性质4.建立关系6.5 6.5 快速而有效决策的五种方法快速而有效决策的五种方法决策方法优点缺点适用场合群体决策(多数人控制)1.民主2.效率高3.公平4.简单1.可能得罪少数人2.不能获得团体互动全部好处3.讨论流于表面4.达成的决定可能不符合高层次的企业目标5.可能造成群体内对立1.决策未重要到需要达成共识2.不够时间达成共识（例如资源、承诺等3.不需要对决策贯彻的完全承诺4.成员能够支持小组决策6.5 6.5 快速而有效决策的五种方法快速而有效决策的五种方法决策方法优点缺点适用场合授权1.节省时间和资源2.可作为一种有效的激励方法3.有利于培养下属1.合适的授权需要智慧和经验2.需时间和培训以帮助下属成为授权对象3.可能需要为只有极少控制的决策承担责任1.下属愿意并能制定决策2.想提高下属的水平3.对决策的贯彻全面承诺不是很重4.不良决策的后果可以承受时6.6 6.6 群体决策不是最好的决策群体决策不是最好的决策参与群体决策的人数不要太多；每一个参与的人必须全程投入，认真负责；群体成员的背景一定要不一致；在群体决策当中还要避免一些心态，需要真正的响应，而非虚假响应；要充分地让所有人表达意见；不要在意流程而要在意责任；第第7 7章章 什么是计划什么是计划1.目标是不合理的2.一定要在意行动3.计划管理如何推动企业发展4.制定计划的关键5.计划的有效性6.目标管理7.为什么“计划没有变化快”7.1 7.1 目标是不合理的目标是不合理的 目标是基于对未来的预测而确定。因为目标是对未来的预测，预测无法合理。所以对于目标而言，不是探讨合理性，而是探讨必要性；计划另一个主要特性是行动，而且必须保证行动是合理的。探讨必要性行动合理7.2 7.2 一定要在意行动一定要在意行动、人们犯得最大的错误是把计划等同于目标分解，所以管理者认为只要把目标分解了，而且下属也接受了分解的目标，计划的工作就完成了；、计划只需要简单地描述就可以，不需要长篇大论，也不需要漂亮，但是一定要有行动解决问题，应该包括以下几个方面：目标目的；计划的有效期；行动的方向；控制的程序及方法：何事（活动）何时（开始和结束时间）何人（负责什么）何地（实施活动）；7.3 7.3 计划管理如何推动企业发展计划管理如何推动企业发展、高层管理者要对长期和变化负责，公司是否有未来，是否能够不断变化，取决于高层管理者；、中层管理者需要对企业的稳定和效率负责，公司是否具有高的效率，是否拥有何时的人才队伍，取决于中层管理者；、管理者对短期和效益负责，公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保证质量，取决于基层管理者。7.4 7.4 制定计划的关键制定计划的关键目标称之为理想状态，理想状态和现实之间一定有一个差距，这个差距就是我们可以确定行动合理的出发点，只要行动可以缩小和消除这个差距，行动就是合理的。现实理想出发点7.5 7.5 计划的有效性计划的有效性激励政策的安排，计划能不能实施，取决于激励政策是否具有足够吸引力。取决于激励政策是否可以确信并能够实施。保证计划的有效性，有三个最重要的因素：1.管理人员对计划的态度，非常重要；2.不要用原来的方法解决问题；3.上司的支持够不够充分。态度新方法上司的充分支持7.6 7.6 目标管理目标管理总目标保证措施部门目标保证措施保证措施班组目标个人目标自下而上层层保证自上而下层层展开保证措施既形成了目标体系，又构成了一个对策网络细分化细分化细分化具体化具体化具体化7.7 7.7 为什么为什么“计划没有变化快计划没有变化快”一个涵盖变化的计划，一定是要判断趋势，具有前瞻性以及适应变化的柔性。我们已经不再把我们生活的这个世界看作稳定和可预测的了，而开始把它视为处于混沌状态；为了适应这种环境的不确定性，“战略的柔性”成为人们的思考方式；保证计划得以实施的三项重要的安排分别是政策、程序和规定。政策是决定资源分配的安排，程序是获得资源的流程，规定是获得资源的条件。政策程序规定结束语结束语向下负责的核心是发展下属：提供工作团队清楚的方向感与努力目标；鼓舞下属追求更高的绩效；支持下属的成长以及成功；建立合作关系。