管理变革概述课件

路漫漫其悠远路漫漫其悠远少壮不努力，老大徒悲伤少壮不努力，老大徒悲伤少壮不努力，老大徒悲伤少壮不努力，老大徒悲伤2024/7/15管理变革概述管理变革概述路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂第十讲第十讲 管理变革概述管理变革概述一为什么要进行管理变革一为什么要进行管理变革二管理变革的阻力二管理变革的阻力三降低阻力的策略三降低阻力的策略四管理变革的原则四管理变革的原则五管理变革的程序五管理变革的程序六管理变革的方法六管理变革的方法七管理变革的模式七管理变革的模式路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂管理决策计划组织领导控制竞争优势经营趋势管理变革路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂一为什么要进行管理变革一为什么要进行管理变革1 1 外部环境的变化外部环境的变化外部环境的变化外部环境的变化从一国经济走向全球经济从一国经济走向全球经济从一国经济走向全球经济从一国经济走向全球经济信息社会的到来信息社会的到来信息社会的到来信息社会的到来消费市场对企业的挑战更直观消费市场对企业的挑战更直观消费市场对企业的挑战更直观消费市场对企业的挑战更直观企业竞争优势的新来源企业竞争优势的新来源企业竞争优势的新来源企业竞争优势的新来源2 2 传统企业组织功能的局限传统企业组织功能的局限传统企业组织功能的局限传统企业组织功能的局限组织内部的垂直沟通所带来的不足组织内部的垂直沟通所带来的不足组织内部的垂直沟通所带来的不足组织内部的垂直沟通所带来的不足 沟通费时间，容易丧失机会沟通费时间，容易丧失机会沟通费时间，容易丧失机会沟通费时间，容易丧失机会 容易使企业最高领导层根本无法了解现场情况容易使企业最高领导层根本无法了解现场情况容易使企业最高领导层根本无法了解现场情况容易使企业最高领导层根本无法了解现场情况 组织信息拥有量极度不均衡，基层员工丧失工组织信息拥有量极度不均衡，基层员工丧失工组织信息拥有量极度不均衡，基层员工丧失工组织信息拥有量极度不均衡，基层员工丧失工 作积极性作积极性作积极性作积极性重视管理而不重视创新重视管理而不重视创新重视管理而不重视创新重视管理而不重视创新分工过细，既淡化了整体利益，又造成低效率分工过细，既淡化了整体利益，又造成低效率分工过细，既淡化了整体利益，又造成低效率分工过细，既淡化了整体利益，又造成低效率路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂 企业竞争优势的新来源企业竞争优势的新来源1 1 速度速度速度速度/时间（时间（时间（时间（Speed/TimeSpeed/Time）2 2 灵活性（灵活性（灵活性（灵活性（FlexibilityFlexibility）3 3 质量质量质量质量/设计（设计（设计（设计（Quality/DesignQuality/Design）4 4 信息技术（信息技术（信息技术（信息技术（Information TechnologyInformation Technology）5 5 联盟联盟联盟联盟/网络（网络（网络（网络（Alliances/NetworkAlliances/Network）6 6 快速创新改进（快速创新改进（快速创新改进（快速创新改进（Fast Innovation Fast Innovation IprovementIprovement）7 7 技能更新（技能更新（技能更新（技能更新（Skill UpgradingSkill Upgrading）8 8 服务增值（服务增值（服务增值（服务增值（Service AddedService Added）9 9 大企业内部的中小业化（大企业内部的中小业化（大企业内部的中小业化（大企业内部的中小业化（Small Within BigSmall Within Big）10 10 分包（分包（分包（分包（SubcontractingSubcontracting）11 11 全球化（全球化（全球化（全球化（GlobalizatingGlobalizating）James A.F.StonerJames A.F.Stoner等：管理学（等：管理学（等：管理学（等：管理学（19951995）路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂检查检查“组织水肿组织水肿”的德鲁克测试法的德鲁克测试法当出现以下情况时，一个组织就当出现以下情况时，一个组织就“生病了生病了”：对组织的人而言，获得提升比完成工作更重要对组织的人而言，获得提升比完成工作更重要更关心如何避免出错，而不是关心如何大胆做事更关心如何避免出错，而不是关心如何大胆做事组织更关心的是如何中和其成员的缺点，而不是组织更关心的是如何中和其成员的缺点，而不是如何去发挥他们的优点如何去发挥他们的优点良好的人际关系比业绩和成就更重要良好的人际关系比业绩和成就更重要“当人们开始谈及当人们开始谈及贯彻贯彻而不是而不是开展开展，谈及，谈及收尾收尾而不是而不是完成完成时，组织就已经处于发烧状态了。时，组织就已经处于发烧状态了。”德鲁克：未来的里程碑（德鲁克：未来的里程碑（1959）路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂剧烈式变革与渐进式变革的对比剧烈式变革与渐进式变革的对比渐进式变革渐进式变革剧烈式变革剧烈式变革持续进步持续进步维持平衡维持平衡影响组织局部影响组织局部贯穿于正常的结贯穿于正常的结构与管理过程构与管理过程新技术新技术产品改进产品改进突破框架突破框架打破平衡打破平衡转变整个组织转变整个组织创新的结构创新的结构和过程和过程突破性技术突破性技术新产品创造新市场新产品创造新市场路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂二管理变革的阻力二管理变革的阻力可能使人们反对变革的原因有三个：不确定性、关心个人得失，可能使人们反对变革的原因有三个：不确定性、关心个人得失，以及认为变革不是为了组织的最佳利益。以及认为变革不是为了组织的最佳利益。变革使已知的东西变成模糊不清和不确定的。组织中的员工对变革使已知的东西变成模糊不清和不确定的。组织中的员工对不确定性有一种厌恶感。例如，在制造厂中引入采用复杂的统计模不确定性有一种厌恶感。例如，在制造厂中引入采用复杂的统计模型的质量控制方法。往往意味着许多质量控制检验员需要学习新的型的质量控制方法。往往意味着许多质量控制检验员需要学习新的方法。有些检验员可能担心自己学不会，由此对统计控制方法产生方法。有些检验员可能担心自己学不会，由此对统计控制方法产生敌意的态度，并要求他们采用这一方法时表现出无效的行为。敌意的态度，并要求他们采用这一方法时表现出无效的行为。反对变革的第二个原因是担心失去既得利益。变革会威胁到人反对变革的第二个原因是担心失去既得利益。变革会威胁到人们为取得现状所作的投资。人们对现有体制投入得越多，他们反对们为取得现状所作的投资。人们对现有体制投入得越多，他们反对变革的阻力就越大。因为他们担心失去现有的地位、收入、权势、变革的阻力就越大。因为他们担心失去现有的地位、收入、权势、友谊、个人便利或者其他看重的福利。友谊、个人便利或者其他看重的福利。阻力的最后一个原因是，有人认为变革并不符合组织的目标和阻力的最后一个原因是，有人认为变革并不符合组织的目标和最佳利益。要是一个员工相信变革推动者所提倡的新操作程序将造最佳利益。要是一个员工相信变革推动者所提倡的新操作程序将造成生产率或产品质量下降，那么他就极有可能反对这项变革。成生产率或产品质量下降，那么他就极有可能反对这项变革。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂三降低阻力的策略三降低阻力的策略 教育与沟通。通过与员工们进行沟通，帮助他教育与沟通。通过与员工们进行沟通，帮助他教育与沟通。通过与员工们进行沟通，帮助他教育与沟通。通过与员工们进行沟通，帮助他们了解变革的理由，会使阻力得到降低。们了解变革的理由，会使阻力得到降低。们了解变革的理由，会使阻力得到降低。们了解变革的理由，会使阻力得到降低。参与。一个人要是参与了变革的决策，他就不参与。一个人要是参与了变革的决策，他就不参与。一个人要是参与了变革的决策，他就不参与。一个人要是参与了变革的决策，他就不容易形成阻力。容易形成阻力。容易形成阻力。容易形成阻力。促进与支持。变革推动者可以通过提供一系列促进与支持。变革推动者可以通过提供一系列促进与支持。变革推动者可以通过提供一系列促进与支持。变革推动者可以通过提供一系列支持性措施减少阻力。支持性措施减少阻力。支持性措施减少阻力。支持性措施减少阻力。谈判。变革推动者处理变革潜在阻力的另一方谈判。变革推动者处理变革潜在阻力的另一方谈判。变革推动者处理变革潜在阻力的另一方谈判。变革推动者处理变革潜在阻力的另一方式是，以某种有价值的东西来换取阻力减低。式是，以某种有价值的东西来换取阻力减低。式是，以某种有价值的东西来换取阻力减低。式是，以某种有价值的东西来换取阻力减低。操纵与合作。操纵是将努力转换到施加影响上，操纵与合作。操纵是将努力转换到施加影响上，操纵与合作。操纵是将努力转换到施加影响上，操纵与合作。操纵是将努力转换到施加影响上，如有意扭曲事实而使变革显得更有吸引力，隐瞒具有破如有意扭曲事实而使变革显得更有吸引力，隐瞒具有破如有意扭曲事实而使变革显得更有吸引力，隐瞒具有破如有意扭曲事实而使变革显得更有吸引力，隐瞒具有破坏性的消息，制造不真实的谣言使员工接受变革等。合坏性的消息，制造不真实的谣言使员工接受变革等。合坏性的消息，制造不真实的谣言使员工接受变革等。合坏性的消息，制造不真实的谣言使员工接受变革等。合作是介于操纵与参与之间的一种形式。它是通过作是介于操纵与参与之间的一种形式。它是通过作是介于操纵与参与之间的一种形式。它是通过作是介于操纵与参与之间的一种形式。它是通过“收买收买收买收买”反对派的领袖人物参与变革决策来降低阻力。反对派的领袖人物参与变革决策来降低阻力。反对派的领袖人物参与变革决策来降低阻力。反对派的领袖人物参与变革决策来降低阻力。强制。克服变革阻力的最后一种策略是强制，强制。克服变革阻力的最后一种策略是强制，强制。克服变革阻力的最后一种策略是强制，强制。克服变革阻力的最后一种策略是强制，即直接对抵制者使用威胁力和控制力。即直接对抵制者使用威胁力和控制力。即直接对抵制者使用威胁力和控制力。即直接对抵制者使用威胁力和控制力。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂变革的动力变革的动力变革的阻力变革的阻力市场变化市场变化机遇与挑战机遇与挑战竞争压力竞争压力生存生存发展发展技术进步技术进步新知识新知识新技术新技术员工创造力员工创造力创新创新学习学习精神支持精神支持热情、兴奋热情、兴奋价值观价值观利益驱动利益驱动个人得失个人得失权力冲突权力冲突缺乏了解缺乏了解对变革的误解对变革的误解对变革不信任对变革不信任惰性作用惰性作用习惯势力习惯势力陈旧观念陈旧观念心理压力心理压力失去自尊与自我失去自尊与自我焦虑不安焦虑不安评价差异评价差异持不同意见持不同意见变革的动力与阻力变革的动力与阻力路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂四四管理变革的原则管理变革的原则1 1 市场是我们一切行动背后的推动力市场是我们一切行动背后的推动力市场是我们一切行动背后的推动力市场是我们一切行动背后的推动力2 2 我们本质上是一家质量至上的科技公司我们本质上是一家质量至上的科技公司我们本质上是一家质量至上的科技公司我们本质上是一家质量至上的科技公司3 3 我们成功的基本标准是顾客满意度和股东收益我们成功的基本标准是顾客满意度和股东收益我们成功的基本标准是顾客满意度和股东收益我们成功的基本标准是顾客满意度和股东收益4 4 我们是官僚组织最少，永远关注生产率的创新型企业我们是官僚组织最少，永远关注生产率的创新型企业我们是官僚组织最少，永远关注生产率的创新型企业我们是官僚组织最少，永远关注生产率的创新型企业5 5 我们永不忽略公司的战略目标我们永不忽略公司的战略目标我们永不忽略公司的战略目标我们永不忽略公司的战略目标6 6 我们的思考和行动都要有紧迫感我们的思考和行动都要有紧迫感我们的思考和行动都要有紧迫感我们的思考和行动都要有紧迫感7 7 紧密团结、共同奋斗，杰出勤奋的员工无往而不胜紧密团结、共同奋斗，杰出勤奋的员工无往而不胜紧密团结、共同奋斗，杰出勤奋的员工无往而不胜紧密团结、共同奋斗，杰出勤奋的员工无往而不胜8 8 我们将关注所有员工的需要以及所有工作的社会需求我们将关注所有员工的需要以及所有工作的社会需求我们将关注所有员工的需要以及所有工作的社会需求我们将关注所有员工的需要以及所有工作的社会需求IBMIBM前前前前CEOCEO郭士纳郭士纳郭士纳郭士纳路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂五管理变革中的错误及其后果五管理变革中的错误及其后果常见的错误常见的错误*容忍自满绪不断滋长容忍自满绪不断滋长*没有建立一个强大的联合指导委员会没有建立一个强大的联合指导委员会*低估了远大设想的力量低估了远大设想的力量*传播设想的努力打了传播设想的努力打了10倍（倍（100倍，甚至倍，甚至1000倍）的折扣倍）的折扣*任由种种障碍阻挠新设想的实施任由种种障碍阻挠新设想的实施*未能创造短期收益未能创造短期收益*过早宣告成功过早宣告成功*忽略了使改革意识牢牢扎根于企业文化之中的重要性忽略了使改革意识牢牢扎根于企业文化之中的重要性后后 果果*新战略得不到有效地实施新战略得不到有效地实施*企业兼并后没有产生预期的协同作用企业兼并后没有产生预期的协同作用*重新策划的工作耗时太长和费用太高重新策划的工作耗时太长和费用太高*缩小规模后并没有减少费用缩小规模后并没有减少费用*提高质量的计划没有带来人们所期望的结果提高质量的计划没有带来人们所期望的结果路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂造成自满情绪的根源造成自满情绪的根源高级管理人员的高级管理人员的乐观言论太多乐观言论太多不存在严重和不存在严重和明显危机明显危机财大气粗财大气粗人的天性是拒绝人的天性是拒绝相信不希望听到相信不希望听到的东西，特别是的东西，特别是在自己很忙，或在自己很忙，或工作已经很紧张工作已经很紧张的时候的时候自自满满情情绪绪考核整个公司业绩考核整个公司业绩的标准定的太低的标准定的太低公司的组织结构使公司的组织结构使得雇员把主要精力得雇员把主要精力放在实现狭隘的职放在实现狭隘的职能目标上能目标上惩罚提供坏消息惩罚提供坏消息的人和不坦率正的人和不坦率正视问题的风气视问题的风气来自外部的有来自外部的有关业绩的反馈关业绩的反馈信息不够信息不够部分内部业绩标准部分内部业绩标准定得过低定得过低路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂企业结构问题造成行动困难企业结构问题造成行动困难企业结构问题造成行动困难企业结构问题造成行动困难职员们理解这种改革设职员们理解这种改革设想并希望把它变成现实，想并希望把它变成现实，但受诸因素的制约：但受诸因素的制约：老板阻止人们老板阻止人们把这项新设想把这项新设想付诸实施付诸实施由于缺乏必要由于缺乏必要的技能而破坏的技能而破坏了改革行动了改革行动人事制度和信息体系造成行人事制度和信息体系造成行动困难动困难路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂六管理变革的程序六管理变革的程序1 1 形成紧迫感形成紧迫感形成紧迫感形成紧迫感2 2 建立联合指导委员会建立联合指导委员会建立联合指导委员会建立联合指导委员会3 3 努力构思设想，制定相应战略努力构思设想，制定相应战略努力构思设想，制定相应战略努力构思设想，制定相应战略4 4 传播改革设想传播改革设想传播改革设想传播改革设想5 5 授权各级员工采取行动授权各级员工采取行动授权各级员工采取行动授权各级员工采取行动6 6 创造短期的收益创造短期的收益创造短期的收益创造短期的收益7 7 巩固成果和深化改革巩固成果和深化改革巩固成果和深化改革巩固成果和深化改革8 8 使新方法在企业文化中形成制度化使新方法在企业文化中形成制度化使新方法在企业文化中形成制度化使新方法在企业文化中形成制度化科特：为什么改革的努力会遭失败（科特：为什么改革的努力会遭失败（科特：为什么改革的努力会遭失败（科特：为什么改革的努力会遭失败（19951995）路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂组织变革成功的8个步骤步骤行动新行为1增强紧迫感人们开始意识到，“好吧，我们的确应该改变一下了！”2建立指导团队一支有能力来指导整个组织进行组织变革的团队组建完毕，并准备开始工作3确立变革愿景 指导团队开始为组织变革确立正确的愿景及战略4有效沟通愿景人们开始对变革的愿景和战略产生认同，并在他们行动当中体现出这种认同5授权行动更多的人能够并切实地根据本组织的愿景采取必要的行动6创造短期成效在努力实现组织愿景的过程中，人们进行变革的信心和士气被不断建立起来，抵制变革的人也越来越少7不要放松人们会一直不停地将变革的浪潮推向前进，直到实现愿景8巩固变革成果虽然传统行为方式等因素的影响仍在，但新的行为规范还是确立了下来路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂组织变革的8个步骤步骤1 无论是大型私有企业的高屋主管，还是身处非营利组织的基层部门，那些在组织变革中取得成功的人士，都会在发动变革之前，在相关人员心里创造一种紧迫感。在小型的组织当中，“相关人员”的人数可能更接近100而不是5，在大型组织当中，这一数字则会更接近1000而非50。那些不大成功的变革领导，只会关注组织中的一小部分人，却对一些弥漫于整个组织的情绪自满、恐惧或者愤怒不闻不问，但这三种情绪却会在很大程度上破坏企业当前正在进行的变革。紧迫感，有时是通过一些富有创造性的方法形成的，可以使人们立即意识到，进行变革的重要性，并准备随时为此而采取行动。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂增加紧迫感的途径增加紧迫感的途径1 制造危机：允许出现财政亏损；通过同竞争对手进行对比，让经理们了解公司存在着严重的问题；允许错误暴露而不是在错误出现的最后一分钟加以纠正。2 消除明显的过分奢侈的行为（如公司拥有自己的乡村俱乐部、宠大的飞行编队和供经理人员专用的菜肴精美的食堂等）。3把反映收益、收入、生产率、顾客/客户满意率和开发新产品周期情况的指标定的高一些，迫使他们改变经营方式，不然他们就达不到这些指标。4 不要仅根据实现狭隘的职能目标的状况来考核下属单位的工作成绩。坚持主张让更多的人受到涉及范围广泛的业绩衡量尺度的考核。5 让更多的雇员多了解一些有关顾客/客户满意率和公司财务状况的数据，特别是能体现出竞争中弱势的数据。6 坚持让员工定期同不满意的顾客/客户、供货商和股东换意见。7 利用聘请顾问和其它手段迫使管理人员听取更多的相关的数据和更开诚布公地讨论问题。8 无论在公司的报纸上还是在高级管理人员的讲话中，都应该对公司的问题开展更坦率的讨论。高级管理人员停止继续发表不负责的“乐观言论”。9 不断和大量地向人们提供有关以下方面的信息：未来的机遇、抓住这些机遇将会带来的可观的收益以及公司目前在哪些方面尚不具备抓住这些机遇的能力。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂行得通的方式向别人展示一件非常吸引人，并能够为人们所实际看到、摸到并感受到的事物，以此使他们意识到进行变革的必要性。向人们展示来自企业外部富有戏剧性的证据，以此来表明企业需要进行变革。经常寻找一些廉价而简单的方式来降低组织中的自满情绪。永远不要低估组织中存在的自满、恐惧和愤怒情绪即使在非常优秀的组织中也不例外。行不通的方式仅仅注重建立一个“理性”的商业案例，只追求得到顶级管理层的批准，只顾问前冲，却丝毫不考虑企业内部存在可能会阻碍变革的情绪。对紧迫感的必要性认识不足，直接跳到为组织变革确立愿景和战略的环节。过于强调危机的重要性，相信如果没有一次危机或燃烧的平台，组织变革就永远无法取得成功。总是抱有这样一种想法，“我不是组织的最高领导者，我能做的事情非常有限。”路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂步骤2有了紧迫感之后，成功的变革领导者，会马上召集那些有着一定的可信度、技能、关系、声誉和权威的人员，组成一支指导团队来担任变革过程中的领导工作。这支团队应该有着很强的责任感，并且能够得到大家的信任。而那些不大成功的组织，却会把所有工作重心都放在一个人的身上，有的时候，甚至是依靠复杂的管理结构。当从事具体的变革领导工作的人，缺乏必要的权威和能力的时候，整个变革工作也就变得难以继续开展了。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂建立能够推动改革实施的联合指导委员会建立能够推动改革实施的联合指导委员会寻找合适的成员寻找合适的成员*身居要职，知识渊博并深受信赖身居要职，知识渊博并深受信赖*有领导和管理方面的才干，特别要具备领导才能有领导和管理方面的才干，特别要具备领导才能建立信任建立信任*通过组织周密的外出活动通过组织周密的外出活动*多次举行讨论和组织集体活多次举行讨论和组织集体活确立共同的目标确立共同的目标*是明智的是明智的*是见于吸引力的是见于吸引力的路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂行得通的方式表现出一定的热情和责任感（或者是帮助别人表现出这两种情感），把适当的人选吸收到变革领导小组中。以身作则，表现出团队协作中所必需的信任和团队合作精神。为指导小组会议安排合理的结构，最大限度地降低挫折感，并增加团队成员之间的相互信任。如果你不能适应步骤2挑战，如果不能吸收到适当有人员参加指导团队的话，我建议你应该在步骤1（提高人们的紧迫感）上多加努力。行不通的方式以薄弱的任务小组、单独的个人、复杂的管理结构或者支离破碎的高级团队来领导变革。不能直接面对土气低落和权力中心分散所带来的团队建设问题。由于担心遇到反对，所以在开展工作的时候忽视或绕过部门领导。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂步骤3接下来，指导团队会为自己的组织变革，确立合理、明确、简单而振奋人心的愿景和相关战略。而在那些不大成功的组织当中，领导者们列出的只是详细的计划和预算，这些虽然是进行变革的必要条件，但还远远不够。或者制定的愿景不符合当今世界及企业的实际情况，或者制定的愿景没有得到指导团队的认同。而在另外一些不大成功的企业当中，领导者所制定的战略常常过于缓慢、过于谨慎，以至于无法跟上时代的步伐。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂有效设想的征有效设想的征*可想象的：可想象的：提供了一幅有关在未来该是什么样的画卷提供了一幅有关在未来该是什么样的画卷*具有吸引力：具有吸引力：吸引雇员、客户、股东和其他与这家企吸引雇员、客户、股东和其他与这家企业有切身利害关系的人关注他们的长远利益业有切身利害关系的人关注他们的长远利益*可行性：可行性：所提出的目标务实并能够实现所提出的目标务实并能够实现*有重点：有重点：是不是非常明确，足以在决策过程发挥指导是不是非常明确，足以在决策过程发挥指导作用作用*灵活性：灵活性：是不是非常灵活，可以让每个人采取主动行是不是非常灵活，可以让每个人采取主动行动并根据不断变化的条件作出不同的反应动并根据不断变化的条件作出不同的反应*可传播性：可传播性：容易传播吗：能在容易传播吗：能在5分钟内释清楚吗？分钟内释清楚吗？路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂努力提出有效的设想努力提出有效的设想*初稿：初稿：初步的设想常常是由某一个人提出的，但它反应出了他初步的设想常常是由某一个人提出的，但它反应出了他或她的梦想以及市场的真实需求或她的梦想以及市场的真实需求*联合指导委员会的作用：联合指导委员会的作用：随着时间的推移，第一稿将不断受到随着时间的推移，第一稿将不断受到改革指导委员会或人数更多的一个群体的修改改革指导委员会或人数更多的一个群体的修改*进行协作的重要性：进行协作的重要性：如果不进行任何有效的协作，这个委员会如果不进行任何有效的协作，这个委员会是不会发挥任何作用的是不会发挥任何作用的*思考和心智的作用：思考和心智的作用：分析性思考同大量的梦想相结合是完成这分析性思考同大量的梦想相结合是完成这项工作的关键项工作的关键*这个过程的凌乱性：这个过程的凌乱性：设想形成的过程通无规律而言，前进了两设想形成的过程通无规律而言，前进了两步，又退后了一步步，又退后了一步*时间范围：时间范围：设想决不可能在一次会议上就形成，这基活动需要设想决不可能在一次会议上就形成，这基活动需要花费数月，有时甚至是数年的时间花费数月，有时甚至是数年的时间*最终结果：最终结果：这一过程的结果是明确了未来发展的方向，而这样这一过程的结果是明确了未来发展的方向，而这样的前景是具有吸引力的、可行的、有侧重点的、灵活的并且能够在的前景是具有吸引力的、可行的、有侧重点的、灵活的并且能够在五分钟或更少的时间内进行有效传播五分钟或更少的时间内进行有效传播路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂行得通的方式描述可能的未来图景。用简单明了的话表达出明确的愿景。不断发展完善的愿景就像委员会为人们提供服务。用大胆的策略指导人们实现大胆的愿景。注意变革的速度。行不通的方式认为简单的计划或预算就足够指导人们实现未来的愿景。在制定愿景时过分强调财务分析。过分降低运营成本，这会导致人们心理上的不安和压抑。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂步骤4接下来的工作就是将愿景和战略传达给所有的相关人员，也就是说，领导者需要把简明扼要的信息通过畅通的渠道传达下去。这一步骤的目标就是在所有相关人员内部形成一种共识,建立一种责任感，并因此而更多地释放组织当中大多数人的能量。过程当中，实际行动的力量通常要大于侃侃而谈。人们会更加注重领导者的行为，而且这些行为应当是不断被重复的。而在那些不大成功的组织当中，领导者很少能有效地进行这种传达，或者即使人们听到了命令，也不会真正地接受它们。值得一提的是，很多智商很高的人并不善于沟通，但他们却一直都没有意识到这个问题。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂有效传播设想的关键要素有效传播设想的关键要素*简洁：简洁：必须删除所有废话和不明确的技术用语。必须删除所有废话和不明确的技术用语。*比喻和类比比喻和类比：用一千个字加以生动的描述。：用一千个字加以生动的描述。*多种形式：多种形式：举行大小型会议，草拟备忘录，在报纸举行大小型会议，草拟备忘录，在报纸上撰文，在正式或非正式的场合进行交流上撰文，在正式或非正式的场合进行交流所有这些所有这些对传播设想都是非常有效的。对传播设想都是非常有效的。*反复强调：反复强调：人们只有在多次听说过某种想法后才能人们只有在多次听说过某种想法后才能牢牢地记住它。牢牢地记住它。*领导人的楷模作用：领导人的楷模作用：如果重要人物的行为同设想的如果重要人物的行为同设想的内容不一致，那么不管采取何种交流方式都不会起任用。内容不一致，那么不管采取何种交流方式都不会起任用。*对看上去不一致的地方进行解释：对看上去不一致的地方进行解释：如果不解释清楚如果不解释清楚那些不一致的地方，就有可能影响传播设想的努力。那些不一致的地方，就有可能影响传播设想的努力。*双向交流：双向交流：提出自己的想法并听取他人的意见历来提出自己的想法并听取他人的意见历来比单向交流更富有成效。比单向交流更富有成效。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂行得通的方式使沟通的过程简单而真诚，不要过于复杂，也不要太做作。在沟通之前一定要做好准备，尤其是要理解人们的真实感受。要注意解决人们心中的焦虑、混乱、愤怒和不信任的情感。要清除沟通渠道中的障碍性因素，这样就可以保证重要的信息能够畅通无阻。使用新技术（比如说内部网、通信卫星等）来帮助人们看到未来的愿景。行不通的方式沟通不足，这种现象经常发生。沟通的方式过于 死板，好像只是单纯地传达信息。讲话散漫无序，不自觉地在人们心中培养了一种怀疑情绪路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂步骤5要想在组织变革中取得成功，领导者们必须进行充分授权(empowerment)。通过授权，可以清除那些影响人们根据组织既定的愿景采取行动的障碍。变革领导者们常常把重点集中在那些不肯放权的老板、不充分的信息和信息系统，以及人们心中的盲目自信。这里的问题是清除障碍，而非“给予权力”。权力不是可以装在袋子里交给别人的东西。执行者们通常没有得到必要的权力，他们束手束脚，却不得不为自己的“工作不力”而辩解，这当然就会在整个组织内部导致一种挫折情绪，最终使变革无法进行下去。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂下放权力进行有效的改革下放权力进行有效的改革*向职员们宣传一项合理的改革设想：向职员们宣传一项合理的改革设想：如果职员们有如果职员们有了一个共同的目标，那么为了实现这些目标行动起来就了一个共同的目标，那么为了实现这些目标行动起来就容易多了容易多了*使体制适应改革设想：使体制适应改革设想：不相称的体制会阻碍采取必不相称的体制会阻碍采取必要的行动要的行动*为职员们提供必要的培训：为职员们提供必要的培训：没有适当的技能和正确没有适当的技能和正确的态度，人们会感到被剥夺了权力的态度，人们会感到被剥夺了权力*使信息制度和人事制度适应改革设想：使信息制度和人事制度适应改革设想：不合理的制不合理的制度也会阻碍采取必要的行动度也会阻碍采取必要的行动*解决老板阻碍改革的问题：解决老板阻碍改革的问题：糟糕的老板会剥夺人们糟糕的老板会剥夺人们的权力，而且危害最大的权力，而且危害最大路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂行得通的方式找到一些有变革经历的人，他们可以提高人们的自信心。建立适当的奖励系统，鼓励和提高人们的乐观心理，并进而在他们心目中建立必要的自信。收集那些能够帮助人们做出更好表现，而且与愿景相关的反馈。通过调换工作岗位的方式（从而让他们意识到进行变革的必要性）来“改变”那些消极的经理。行不通的方式忽视（或试图绕过）那些不肯赋予下属权力式来解决老板问题（这样会使他们感到恐惧或发疯）。试图一次扫除所有的障碍。在悲观和恐惧面前放弃努力。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂步骤6 在进行授权之后，那些在组织变革中取得成功的领导者，就会设法帮助组织取得一些短期成效。这是非常关键的。因为它们可以为整个组织变革工作提供强有力的证明，并为随后的工作提供必要的资源和动力。而在那些不大成功的组织当中，变革的成效通常会来得更慢、更不明显，而且也不大能引起人们的兴趣，事实上，在很多情况下，人们会怀疑这种“成效”是否真的意味着成功。如果没有一个管理良好的流程、精心选择的初期项目，并以足够快的速度取得一些短期成效，组织中产生的怀疑情绪会让所有的变革工作功亏一篑。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂领导、管理、短期收益与改革成功的关系领导、管理、短期收益与改革成功的关系 改革可能暂时获得成功，改革可能暂时获得成功，但短期收益出了问题之后但短期收益出了问题之后改革常会走向失败改革常会走向失败改革要取得巨大的成功，改革要取得巨大的成功，必须同时具备优秀的领导必须同时具备优秀的领导和良好的管理和良好的管理改革根本进行不下去改革根本进行不下去通过降低成本或收购与兼通过降低成本或收购与兼并，有可能取得短期利益，并，有可能取得短期利益，但真正的改革计划一开始但真正的改革计划一开始就会遇到麻烦，而且，重就会遇到麻烦，而且，重大的长期改革变化根本不大的长期改革变化根本不可能获得成功可能获得成功2 1领领导导012管管 理理路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂行得通的方式能够很快实现的时期成效。能够让尽可能多的人看到成效。能够凭借足够的确定性，来打破人们的情感防线的成效。能够对其他人有意义的成效越有意义越好。能够争取到有权力的人的支持的成效。能够以廉价而简便的方式实现的成效，即使它看起来可能并不那么宏大。行不通方式一次启动50个项目。不能以足够快的速度取得第一个成功。夸大事实。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂步骤步骤7 7 取得一些短期成效后，成功的变革领导者绝不会放松努力。因为在这种情况下，整个组织的信心都被调动起来，早期的一些变革措施也开始得到理解和认可。这时，人们就会精明地选择以后的行动，并不断地将变革推向前进，直到彻底实现组织变革的愿景。而在那些不大成功的组织当中，人们总是容易犯性急病，他们希望一蹴而就，却不考虑应当如何保持人们的情绪，这样，就会使继续变革的士气下降到难以挽回的境地。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂*变化更多而不是更少：变化更多而不是更少：联合指导委员会利用短期收联合指导委员会利用短期收益提高人们对改革的信任程度这个大好时机来实施更多益提高人们对改革的信任程度这个大好时机来实施更多和更大的改革计划和更大的改革计划*更多的帮助：更多的帮助：招收、晋升、培训更多的人来帮助实招收、晋升、培训更多的人来帮助实施所有这些改革施所有这些改革*高级管理层的领导：高级管理层的领导：高级管理人员应集中精力保持高级管理人员应集中精力保持整个改革计划有一个共同的、明确的目的并使人们保持整个改革计划有一个共同的、明确的目的并使人们保持高度的紧迫感高度的紧迫感*下放对改革计划的管理和领导权：下放对改革计划的管理和领导权：企业的最低层既企业的最低层既领导具体的改革计划，同时也管理这些计划领导具体的改革计划，同时也管理这些计划*减少不必要的相互依赖关系：减少不必要的相互依赖关系：为了使短期和长期的为了使短期和长期的改革更容易进行下去，经理们要找出并排除这些不必要改革更容易进行下去，经理们要找出并排除这些不必要的相互依赖关系的相互依赖关系重大改革计划要获得成功，第七阶重大改革计划要获得成功，第七阶段应有何种表现段应有何种表现路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂行得通的方式减少那些使你不堪重负的工作包括那些在以前是必要的，而现在则是多余的工作，以及那些你完全可以交托给别人的工作。不断通过某种方式来保持整个组织的紧迫感。最大限度地利用新的环境所带来的机遇，及时发动新一轮的变革。让大家不断看到组织变革的阶段性成果。行不通方式制定一份僵硬的四年计划（要学会随机应变）。在没有完成任务的时候使自己相信愿景已经实现。使自己相信，“我完全在避免直接面对官僚和政治行为的情况下实现自己的愿景”。超负荷运转过度，以至于在肉体上和情感上都陷入崩溃状态（或者彻底牺牲掉自己工作以外的生活）。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂步骤8 最后，在那些取得成功的组织当中，整个组织的领导者们会通过培育一种新的企业文化来把所有的变革成果固定下来。一种新的企业文化包括组织当中的群体行为规范和人们的价值观念的建立需要相对较长的一段时间，而且在这段时间里，整个组织还需要不断取得新的成功，以证实变革措施的有效性。在这个过程当中，适当的人事变动、精心设计的新员工培训，以及那些能引发人们某种情感反应的活动都可能起到很重要的作用。而在那些不大成功的案例当中，组织所进行的变革往往流于表面。在非常短的时间内，变革过程中的很多努力都会被 传统之风一吹而散。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂将改革制度化使其成为文化的一部分将改革制度化使其成为文化的一部分*最后实现而非最先实现：最后实现而非最先实现：行为规范和共有的价值观行为规范和共有的价值观念的转变，大多数都发生在改过程结束时念的转变，大多数都发生在改过程结束时*取决于效益：取决于效益：通常只有在新的工作方法行之有效且通常只有在新的工作方法行之有效且明显比旧的工作方法优越时，这些新的工作方法才能成明显比旧的工作方法优越时，这些新的工作方法才能成为文化的一部分为文化的一部分*需要大量的宣传：需要大量的宣传：如果没有口头上的教育和支持，如果没有口头上的教育和支持，人们常常不愿承认新的工作方法是切实可行的人们常常不愿承认新的工作方法是切实可行的*可能需要大换血：可能需要大换血：有时改变文化的唯一方式就是撤有时改变文化的唯一方式就是撤换关键人物换关键人物*重视接班人问题：重视接班人问题：如果接班人制度没有根据新的工如果接班人制度没有根据新的工作方法做出相应调整，旧的文化就会重新表现出来作方法做出相应调整，旧的文化就会重新表现出来路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂行得通的方式不要在步骤7之后止步在变革成果巩固下来之前，一切都还没有结束。用新的职员指导素材告诉新职员，组织真正关心的是什么。用提升机制将那些按新标准行事的人安置到显眼、有影响力的职位上。反复用生动的故事，说明变革后的新组织如何动作，为何会成功。确保行动和结果连续性，加速发展新的公司文化。行不通方式单纯依靠老板、报酬机制或其他东西而不是文化来巩固变革成果。试图在变革的一开始就改变公司文化。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂六管理变革的方法六管理变革的方法1 1 管理变革的方法管理变革的方法结构变革结构变革改变组织的复杂性、正规化、改变组织的复杂性、正规化、集权化程度、职务再设计及其他的结构因素集权化程度、职务再设计及其他的结构因素技术变革技术变革工作过程所使用方法和设备的工作过程所使用方法和设备的改变改变人员变革人员变革员工工作态度、期望、认知和员工工作态度、期望、认知和行为的改变行为的改变2 2 管理变革的新问题管理变革的新问题组织文化变革组织文化变革推行全面质量管理推行全面质量管理处理员工压力处理员工压力路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂管理变革的模式管理变革的模式1目睹 在变革流程的某一阶段，人们发现了一个这样的问题很多员工都过于自满，他们当中，几乎没有人制定一份合理的战略，而且很多人甚至在战略实现之前就开始放弃。因此就需要制造一些富有戏剧性，并且引人注意的情景，从而帮助人们看到问题，并找出相应的解决方案。2感受 看到问题之后，人们就会产生一种积极的、有助于解决问题的情绪。紧迫感、乐观或信任等情绪开始增强，愤怒、自满、怀疑或恐惧等心理开始下降。3变革 新的情绪的出现开始改变原有的行为或者强化新的行为规范。人们工作时的自满心理开始大大减少。他们会更加努力地将一个愿景变为现实。在完成工作之前，他们绝不会放弃，即使这条道路看起来非常漫长。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂如何在如何在8步骤当中的每一步改变人们的行为步骤当中的每一步改变人们的行为大多数情况下都应当采用的核心方法：目睹感受改变很少有效的方法：分析思考改变1帮助人们看到问题 通过一些戏剧性的、引人 注意的情景来帮助人们发现问，找出解决方案或者看到8个步骤中自满情绪、战略、授权 或其他关键问题的解决情况 致使2人们的情感受到冲击 看到问题之后，人们的情 感受到冲击。他们开始从内心 深处做出反应，那些阻碍变革的情感因素开始削，支持变革的因素开始增强3人们的行为开始发生变化，那 些改变之后的行为也得到了进 一步的强化1向人们展示分析结果 收集并分析许多信息，撰 写报告，并做了许多关于组织问题、可能的解决方案以及组织中的紧迫感、团队工作、沟 通、士气下滑或8个步骤当中的 其他问题的演示致使2数据和分析影响人们的思维方式 信息和分析改变了人们的思 维方式。那些与必要的变革相 抵触的思想开始得到更正或摒弃3新的思维方式改变人们的行为，或者强化那些改变之后的行为路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂Eastman Chemicals的品质提升的品质提升Eastman Chemicals以前为以前为 Eastman kodak 的一个部门，为的一个部门，为1990年代的年代的成功故事之一。从成功故事之一。从1991年起，其全面地重整和改造了它的营运，并以产品品年起，其全面地重整和改造了它的营运，并以产品品质和顾客回应为其主要目标。由于其在质和顾客回应为其主要目标。由于其在1993年追求品质提升的成功，使其赢年追求品质提升的成功，使其赢得得 Malcolm Baldridge 国家品质奖。国家品质奖。Eastman 的经理们如何能完成这样的变的经理们如何能完成这样的变革？革？第一，高阶经理人决定将其又老又集权、产品导向的部门结构，改变为第一，高阶经理人决定将其又老又集权、产品导向的部门结构，改变为一个更植基于顾客的需求的结构。重整之前，经理们认为他们的工作为创造一个更植基于顾客的需求的结构。重整之前，经理们认为他们的工作为创造新的化学品，而随后才关心卖给谁。变革后，他们所关心的永远是顾客的需新的化学品，而随后才关心卖给谁。变革后，他们所关心的永远是顾客的需求，他们认为他们的事业为发现顾客所需，然后安排组织的资源创造新产品求，他们认为他们的事业为发现顾客所需，然后安排组织的资源创造新产品以满足该需求。以满足该需求。第二，在他们以顾客为导向的新结构就绪后，高阶经理人改造他们的产第二，在他们以顾客为导向的新结构就绪后，高阶经理人改造他们的产品创新程序。以前，各部门各自为政，其间极少沟通。每一部门以功能别组品创新程序。以前，各部门各自为政，其间极少沟通。每一部门以功能别组成，对产品发展只有各自的贡献。如此造成产品发展需要很长的时间，而且成，对产品发展只有各自的贡献。如此造成产品发展需要很长的时间，而且其重点是在产品而非顾客。高阶经理人决定改变工作的方式，而以部门间的其重点是在产品而非顾客。高阶经理人决定改变工作的方式，而以部门间的合作、加速产品发展和提升产品品质及顾客回应的功能为目标。因此管理阶合作、加速产品发展和提升产品品质及顾客回应的功能为目标。因此管理阶层在水平方向改造组织，而非垂直的方向。层在水平方向改造组织，而非垂直的方向。第三，各部门内，去掉老功能别组织，而以来自所有相关部门的人，组第三，各部门内，去掉老功能别组织，而以来自所有相关部门的人，组成新的跨功能产品小组，并授与提供新产品的责任。为了更了解顾客的需求，成新的跨功能产品小组，并授与提供新产品的责任。为了更了解顾客的需求，Eastman Chemicals要求他们的主要顾客指定一专案经理与每一小组合作。要求他们的主要顾客指定一专案经理与每一小组合作。最重要的是，每一小组皆被授权承担该专案决策和全盘管理责任。最重要的是，每一小组皆被授权承担该专案决策和全盘管理责任。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂第四，高阶经理人决定改变奖酬系统，引进员工股票持有计划。高价经理人发现，如此改变的结果是，创新的增加、更快的沟通和协调、更重要的是品创新速率的提升。第五，高阶经理人也改造部门关系以促进创新，并以来自于各部门的经理组成跨部门小组。高阶经理人更仔细地监视合作的程度和部门间新的专案数，并以部门和部门间两层次评估绩效。事实上，此一新的分权决策方式，公司经理人看见他们在事业部间孕育整合时所扮演的角色，如同事业部的经理人看见自己在自己的部门里，在跨功能团队间扮演催化剂的角色。Eastman Chemicals的策略结构戏剧性的改变并非轻易地达到的。很多部门经理人对高阶经理人的努力感到怀疑，如同各部门经理人在各自的部门里也曾被感到怀疑。在各阶层里都有相当抗拒；那些看见工作和责任移转的经理人害怕变革怕带来的影响。然而，高阶经理人强制执行变革一段时间后，当正面的效果出现（顾客满意人数增加、较高的利润及加薪、股票的增值）为整个公司带来新的人生观。Eastman Chemicals的绩效在90年代始终很高。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂光明乳业的变革之路光明乳业的变革之路“我们企业的转型，到少可以说已经取得了阶段性的我们企业的转型，到少可以说已经取得了阶段性的成功。成功。”在光明乳业股份有限公司上市前夕，光明乳董事在光明乳业股份有限公司上市前夕，光明乳董事长王佳芬这样总结过去的十年变革之路。长王佳芬这样总结过去的十年变革之路。1992年，王佳芬赴上海牛奶公司（光明乳业的前身）年，王佳芬赴上海牛奶公司（光明乳业的前身）担任总经理，面对的是一个经营情况尚可的企业：年销售担任总经理，面对的是一个经营情况尚可的企业：年销售收入收入5亿元，亿元，2千余万的年利润；产品供不应求，上海市政千余万的年利润；产品供不应求，上海市政府把解决府把解决“市民喝奶难市民喝奶难”作为作为“实事工程实事工程”之一。这差不多是之一。这差不多是一企业家所能梦想的最佳市场环境了。然而，王佳芬并不一企业家所能梦想的最佳市场环境了。然而，王佳芬并不满足于此，并由此开始了主动求变之路。现在，光明乳业满足于此，并由此开始了主动求变之路。现在，光明乳业已经从一个地方性乳业公司发展为行业领先者，已经从一个地方性乳业公司发展为行业领先者，2001年的年的销售额已超过了销售额已超过了35亿元，年利润超过亿元，年利润超过1.6亿元。亿元。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂创造危机意识创造危机意识1992年，对乳业尚一无所知的王佳芬从上海市农场局工业外经处处年，对乳业尚一无所知的王佳芬从上海市农场局工业外经处处长调任上海牛奶公司总经理。同年长调任上海牛奶公司总经理。同年6月，王佳芬去法国达能公司考察。在月，王佳芬去法国达能公司考察。在达能，她看到了几十倍于国内的劳动生产率，种类繁多的产品线。达能达能，她看到了几十倍于国内的劳动生产率，种类繁多的产品线。达能一个工厂就能生产一个工厂就能生产10万吨酸能，而整个上海牛奶公司下属所有的乳品厂万吨酸能，而整个上海牛奶公司下属所有的乳品厂加在一起只有两三千吨的规模