物流培训-精细化管理课件

1鸿泰物流企业管理培训之1精细化管理鸿泰物流企业管理培训之2天下大事，必作于细；天下难事，必作于易。当今中国，不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益 求精的执行者；不缺少各类管理制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行者。何谓精细：2天下大事，必作于细；当今中国，何谓精细：3自主管理企业文化管理精细化管理岗位责任制大锅饭管理、初始管理管理模式的发展人治管理法制管理人本管理3个阶段3自主管理企业文化管理精细化管理岗位责任制大锅饭管理、初始管4讨论1：我们公司现在处于哪个阶段？这个阶段中，我们的工作存在哪些问题？我们知道自己要做什么，要做到什么程度吗？我们知道自己要做什么，要做到什么程度吗？在工作中出现的问题，我们能及时发现并解决吗？在工作中出现的问题，我们能及时发现并解决吗？4讨论1：我们公司现在处于哪个阶段？5目录：一、精细化管理是什么二、精细化管理的特点三、精细化管理的方法5目录：一、精细化管理是什么二、精细化管理的特点三、精细化管一、精细化管理是什么6故事新解：一个小和尚在庙里负责撞钟，三个月后，觉得无聊之极，“当一天和尚撞一天钟”而已。有一天，住持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮吗？”住持耐心的告诉他“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”如果说，小和尚有错，那住持有没有错呢？站在这个角度剖析事先，住持可曾教过小和尚如何敲钟？住持犯得三个错：1、没有提前公布工作标准，使小和尚不知道撞钟要撞到什么程度。2、没有向小和尚说明撞钟的重要性，不明白工作的意义，容易使他产生懈怠心理。3、没有对小和尚进行相应的训练，使小和尚不具备工作技能。6故事新解：一个小和尚在庙里负责撞钟，三个月后一、精细化管理是什么7精细化管理是一种管理理念，一种管理模式。精细化管理是通过先进精细化管理是通过先进科学的管理手段，在企科学的管理手段，在企业经营活动中减少乃至业经营活动中减少乃至消灭缺陷、瑕疵，达到消灭缺陷、瑕疵，达到最大化降低成本，扩大最大化降低成本，扩大利润的方法。利润的方法。7精细化管理是一种管理理念，一种管理模式。精细化一、精细化管理是什么8把小事做细，把细事做透。8把小事做细，一、精细化管理是什么9粗放型经营靠投资和需求拉动增长企业领导过于务虚管理流于形式满足于“差不多”的标准精细化管理强调数据化、精确化管理流程不断优化和改进以人为核心，具有持续创新精神9粗放型经营靠投资和需求拉动增长企业领导过于务虚管理流于形式一、精细化管理是什么101、完善的各层级各职位的授权体系手册国美的管理层每个人手中都有一本授权手册，依据授权手册你能清晰知道你的权与责。2、下至营业员上至总裁的经营管理手册经营管理手册让所有的人都能明确自己的岗位和职责，指导所有员工每天所要做的工作。3、员工的行为手册该手册详细到办公桌的文具摆放，员工着装、接待礼仪用语等各种行为规范。4、完善的奖罚和激励手册该手册包含月度、半年度和年度的奖罚激励措施，月度注重过程，半年度和年度注重结果，所有员工都能清楚知道自己工作完成优劣的评估标准。黄光裕曾经的中国首富101、完善的各层级各职位的授权体系手册国美的管理层每个人手一、精细化管理是什么111、降低成本（时间、人工）2、提高质量（产品质量、服务质量）3、扩大市场占有率（产品有竞争力、客户满意度提升）4、员工满意（福利增加、成就感获得。）111、降低成本（时间、人工）2、提高质量（产品质量、一、精细化管理是什么12岗位：告诉员工该做哪些事程序：告诉员工按何种步骤做事标准：告诉员工得做到何种程度制度：员工做错事后如何处理执行：按上述规定进行的检查和考核12岗位：告诉员工该做哪些事二、精细化管理的特点13 通用和6Sigma 通用电气公司在2015年世界500强排名24，营业收入1483.21亿美元，纯利润152.33亿美元。通用电气公司是在1995年下半年开始实施6Sigma管理，在1996年已经在与质量相关的节约中得到大约2亿美元的收益。1997年6Sigma质量标准深入到通用的各项营业活动中后净利润突破15%，1998年扣除在6Sigma的投入后收益7.5亿美元，1999年获得20亿美元的收益。2Sigma=308537失误/百万次操作3Sigma=66807失误/百万次操作4Sigma=6210失误/百万次操作5Sigma=233失误/百万次操作6Sigma=3.4失误/百万次操作13 通用和6Si二、精细化管理的特点14 丰田模式 丰田创立于1938年，自2008年超过通用汽车后一直是世界第一的汽车公司，丰田从创立至今始终坚持精益求精的管理理念，并由每一代领导人发扬广大。每次遇到经济萧条、危机或残酷的市场竞争，丰田总能转危为安持续盈利，引发了全世界企业学习的热潮，他们称之为“丰田模式”或“精益管理”。14 丰田模二、精细化管理的特点151、管理决策以长期理念为基础2、建立连续的作业流程使问题浮现3、减少库存4、生产均衡化5、发现问题立刻解决6、工作标准化7、可视化管理8、技术为员工和生产服务9、培养合格的接班人10、培养内部人才和团队并激励他们11、帮助合作伙伴和供应商12、现地现物13、稳健决策，迅速实施14、持续改善丰田模式的14个原则 151、管理决策以长期理念为基础8、技术为员工和生产服务丰田二、精细化管理的特点16打造精益求精的企业精神并逐渐形成文化注重现场管理注重培训使员工掌握必备工具、方法、技能注重激励持续改善16打造精益求精的企业精神并逐渐形成文化三、精细化管理的方法17实施精细化管理的前提：1、领导干部观念的转变是推进精细化管理的必要前提。（1）要抛弃传统的随意化、经验型、粗放式管理模式和观念。（2）要学习先进的管理意识及科学的管理理念。观念创新2、全体员工观念的转变是推进精细化管理的内在动力。精细化管理是一个全员参与的过程，也是全过程和全面的精细，只有每一个人都参与到精细化管理之中，精细化管理才能落到实处，才能发挥出成效。白猫黑猫论白猫黑猫论17实施精细化管理的前提：1、领导干部观念的转变是推进精细化三、精细化管理的方法18分析总结确定目标完善细节过程管控精细化管理的具体方法：以人为本18分析总结确定目标完善细节过程管控精细化管理的具体方法：以三、精细化管理的方法19步骤一：确定目标企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务？怎样确切地对这些流程进行界定或命名？从客户角度评价一下我们现在的流程和服务 把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。19步骤一：确定目标企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务三、精细化管理的方法20（1）将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动，看作是长期应优先处理的事情或中心工作（2）听取不同顾客的不同反映，不能以偏概全，由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看法。（3）除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法之外，积极采用新的顾客反馈方法，如顾客评分卡、数据库分析、顾客审计等。（4）掌握顾客需求的发展变化趋势。（5）对于已经收集到的顾客需求信息，要进行深入的总结和分析，并传达给相应的高层管理者。1.收集顾客数据，制定顾客反馈战略。2 制定绩效指标及需求说明。顾客的需求包括产品需求、服务需求或是两者的综合。对不同的需求，应分别制订绩效指标。u如何确定目标例如：我公司的客服反馈机制。20（1）将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动，看作是长期应三、精细化管理的方法213 分析顾客各种不同的需求并对其进行排序。基础需求基础需求可变需要可变需要潜在需求潜在需求u如何确定目标213 分析顾客各种不同的需求并对其进行排序。基础需求可变三、精细化管理的方法22丰田公司的管理思想中认为：要想实现及时化、质量稳定生产，就必须从作业活动的细微之处抓起，把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程，并规定好各流程的作业内容、所处的位置、作业时间和作业绩效。例如：在汽车座椅安装上，螺丝安装都是以同样的顺序进行，安装的时间也是规定好的，上螺丝的扭矩也被规定得清清楚楚。前座椅的安装被分解为7道工序，被安装汽车在流水线上均速、顺序地通过操作人员，整个工序的时间为55秒。步骤二：完善细节22丰田公司的管理思想中认为：要想实现及时化、质量稳定生产，三、精细化管理的方法23 丰田公司安装汽车座椅的第四道工序为安装前座椅螺丝，第六道工序为安装后座椅螺丝。如果一个工人在第4道工序之前去做第6道工序，或者40秒之后还在从事第4道工序作业（一般第4道工序要求在31秒完成），这说明这个工人的作业违背了规定。为了能及时发现这种状况并加以纠正，丰田公司精确计量了流水线通过每道工序的时间和长度，并按通过的时间和长度在作业现场标上不同颜色的作业区，如果工人在超过的作业区仍然实施上一道工序的工作，则检测人员就能够很容易地发现，并及时加以纠正，防止员工再出错。步骤三：过程管控23 丰田公司安装汽车座椅的第四道工序为安装前座24没有检查和考核，没有检查和考核，就等于没有管理就等于没有管理管理，“检”如钢铁24没有检查和考核，管理，“检”如钢铁三、精细化管理的方法25事前控制：目标明确；岗责、流程、程序清晰；训练到位事中控制：检查细化执行促进、执行督导、执行检查细化事后控制：奖罚细化过程管控的三个阶段25事前控制：事中控制：事后控制：过程管控三、精细化管理的方法26讨论：1、叉车上挑了个人在装货。2、库区有辆叉车开的很快，撞到了边上的人。3、办公楼的灭火器压力阀显示在红色区域。哪个是错误的？明确什么是错误，才能去管控因为流程错了，最后的问题是必然的。没有出问题是偶然的。违反规定动作，就是错误。u过程管控的注意点26讨论：明确什么是错误，才能去管控因为流程错了，最后的问题三、精细化管理的方法27（1）找问题 一天，动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说“如果他们再继续忘记关门的话！”把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，跟着编制订时间表跟进。步骤四：分析总结27（1）找问题 一天，动物园管理员发现袋鼠从笼三、精细化管理的方法28（2）研究现时方法，收集数据，并作整理。（3）找出原因。（4）计划及制定解决方法。（5）检查效果。（6）把有效方法制度化。（7）总结成效并发展新目标。步骤四：分析总结u集合有经验的员工，利用科学方法找出每一个可能发生问题的原因。u依靠有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出 解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。u通过数据收集、分析，检查其解决方法是否有效和达到什么效果u当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。u当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其他问题 的方案。28（2）研究现时方法，收集数据，步骤四：分析总结集合有经验三、精细化管理的方法29定义：辨认需改进的产品或过程.确定项目所需的资源。测量：定义缺陷，收集此产品或过程的表现作底线,建立改进目标。分析：分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量。改进：优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。控制：确保过程改进一旦完成能继续保持下去,而不会返回到先前的状态。6Sigma：工具方法的介绍：29定义：辨认需改进的产品或过程.确定项目所需的资源。6S三、精细化管理的方法30日事日毕，日清日高。复杂的问题简单化，简单的事情重复做。每个员工责任权利都明确、两书一表都规范的基础管理（两书一表是岗位说明书、作业指导书、日清表）。使企业利润倍增的本土化管理，使全员过程有效执行的管理工具，真正使工作目标、过程、激励、考核有效结合的管理体系。每人、每天、每事都执行到位。对问题“三不放过”即找不出责任人不放过、找不出问题发生原因不放过、找不出问题的解决措施不放过。不断的发现并解决问题。有目标、有计划、有执行、有检查、有考核、有总结。一切以效果为导，拒绝任何理由和借口。OECOEC管理管理工具方法的介绍：O-Overall 全方位E-Every(one、day、thing)每人、每天、每事C-Control Clear 控制和清理30日事日毕，日清日高。OEC管理工具方法的介绍：O-三、精细化管理的方法31 作业指导书（理赔部）作业指导书（理赔部）工具方法的介绍：电话理赔电话理赔1 1、礼貌应答、礼貌应答2 2、了解基本信息（单号、起止地、货物种类、数量、包装、损失情况、货物、了解基本信息（单号、起止地、货物种类、数量、包装、损失情况、货物价值。）价值。）3 3、通过沟通是客户了解公司的理赔规定，运单的合同要约（运费的、通过沟通是客户了解公司的理赔规定，运单的合同要约（运费的5-105-10倍）倍），是否代收的区别（代收的，是否代收的区别（代收的60%60%）。4 4、通过沟通使客户明白损失是双方共同承担，理赔是弥补不是买卖。、通过沟通使客户明白损失是双方共同承担，理赔是弥补不是买卖。5 5、侧面判断客户的心理价位，向客户说明需落实情况。、侧面判断客户的心理价位，向客户说明需落实情况。6 6、与线路沟通（损失情况是否一致，责任落实、与线路沟通（损失情况是否一致，责任落实)。7 7、客户心理价位与公司规定差距不大，直接达成理赔。（携运单客户联来公、客户心理价位与公司规定差距不大，直接达成理赔。（携运单客户联来公司办理财务手续，或通知就近分理处收回客户联代付理赔款。）司办理财务手续，或通知就近分理处收回客户联代付理赔款。）8 8、差距过大，与客户保持联系，继续沟通。、差距过大，与客户保持联系，继续沟通。31 作业指导书（理赔部）工具方法的介绍：电话理赔三、精细化管理的方法32PDCA管理循环P PDDCCAA计划根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计计划，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。实施按照所制订的计划和措施付诸实施。检查在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。总结根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。32PDCA管理循环PDCA计划实施检查总结三、精细化管理的方法33全员参与是精细化管理的保证。推行精细化管理u必须尊重人性，u调动人的积极性，u培养人的责任感和自主精神，u促使人们去寻求脚踏实地 完成工作的更好方法。基础：以人为本33全员参与是精细化管理的保证。推行精细化管理基础：以人为本三、精细化管理的方法34当你做了0.99时0.990.99=0.98010.990.99=0.98010.990.990.99=0.9702990.990.990.99=0.9702990.990.990.990.99=0.960596010.990.990.990.99=0.960596010.990.990.990.990.990.990.990.99=如此下去结果越乘越小。如果工作标准是“1”，那么“0.99”所代表的就是“还行”、“差不多”。长此下去，企业焉能不衰败。当你做了1.01时1.011.01=1.02011.011.01=1.02011.011.011.01=1.0303011.011.011.01=1.0303011.011.011.011.01=1.040604011.011.011.011.01=1.040604011.011.011.011.011.011.011.011.01=如此下去结果越乘越大。如果工作标准是“1”，而能做到“1.01”，那么企业就会在每个人的细节努力工作的积累中蒸蒸日上。如何让员工多做0.02个点？34当你做了0.99时0.990.99=0.98010.9三、精细化管理的方法35案例：17日晚7点左右，顺丰官方微博对此事回应称：“我们的快递小哥大多是二十几岁的孩子，他们不论风雨寒暑穿梭在大街小巷，再苦再累也要做到微笑服务，真心希望发生意外时大家能互相理解，首先是尊重。我们已找到这个受委屈的小哥，顺丰会照顾好这个孩子，请大家放心。”2016年04月17日，一段时长1分42秒、一位司机打顺丰快递员耳光的秒拍视频在微博上引起关注。一位顺丰快递员骑着货运三轮车，与一辆黑色京B牌照小轿车发生轻微碰撞。随后轿车司机一位四五十岁的中年人，车连抽快递员好几个耳光，并各种京骂。17日晚，顺丰总裁王卫在朋友圈了转发一篇：“太欺负人了！快递小伙不小心把一辆车刮了，司机下车又打又骂”的文章，并撂下话：“我王卫向着所有的朋友声明！如果我这事不追究到底！我不再配做顺丰总裁！”对于这样的企业，员工听了，会不会感到心里温暖？对于这样的企业，员工听了，会不会感到心里温暖？对于这样的企业，社会大众听了，会不会竖起大拇指称赞？对于这样的企业，社会大众听了，会不会竖起大拇指称赞？35案例：17日晚7点左右，顺丰官方微博对此事回应称：“我们三、精细化管理的方法36知名企业营造“以人为本”企业氛围的方法看到上述的方法后，再回到刚才的问题“如何让员工多做0.02个点”？现在，你有答案了吗？36知名企业营造“以人为本”企业氛围的方法看到上述的方法后，三、精细化管理的方法37讨论：就我们公司实际情况，你有哪些可行的点子？37讨论：就我们公司实际情况，你有哪些可行的点子？结语38精细化管理38精细化管理作业39作业：我们离精细化有多远？怎么做？（讨论与思考）1、以各自线路为例，了解一件货物从进入园区到离开，总共移动多长距离，移动几次，花费多少时间等待，真正创造价值的时间是多少？作业规定：1、（请于XX日18:00之前，以文字或电子版形式交给人资部王帅）2、逾期未交，视为缺勤本次培训，按规定开罚款50元/人。39作业：我们离精细化有多远？1、以各自线路为例，了解一件货40THE END40THE END