纯手工制作目标管理法-袁士峰课件

纯手工制作目标管理法纯手工制作目标管理法-袁袁士峰士峰目标的意义今天的生活状态不今天的生活状态不由今天所决定它是我们由今天所决定它是我们过去生活目标的结果！过去生活目标的结果！人对目标的期望强度人对目标的期望强度3 3、期望强度为、期望强度为50%50%，表现为，表现为有最好，没有也罢有最好，没有也罢，努力争取一段时间之，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事后便会放弃，凡事3 3分钟热度，碰到困难就退缩，这一类定义为想要，分钟热度，碰到困难就退缩，这一类定义为想要，但十有八九不成功！但十有八九不成功！1 1、期望强度为、期望强度为0 0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此定义为不想要，当我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！然他的结果是得不到！2 2、期望强度为、期望强度为20%-30%20%-30%，表现特征表现特征是空想是空想，整天做白日梦，光说不做，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。定义为瞎想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。人对目标的期望强度人对目标的期望强度6 6、期望强度为、期望强度为100%100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的誓不休其表现特征不惜一切代价，不达目的誓不休，没，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不成有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！4 4、期望强度为、期望强度为70%-80%70%-80%，确实，确实是他真正的目标，但似乎决心不够是他真正的目标，但似乎决心不够,尤其尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也会转是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！失败！5 5、期望强度为、期望强度为99%99%，潜意识中有一丝放弃的念头，潜意识中有一丝放弃的念头，决定他关键时刻不决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出100%100%的努力的努力比达不到目标更为痛苦，其实第比达不到目标更为痛苦，其实第9999步放弃与此时的步放弃与此时的100%100%之间的差别不之间的差别不是是1%1%而是而是100%100%！v特征一：与高层目标一致特征一：与高层目标一致v特征二：目标应当符合特征二：目标应当符合SMARTSMART原则原则v特征三：具有挑战性特征三：具有挑战性二、好目标的特征二、好目标的特征例：某公司营销组织例：某公司营销组织的目标系列是：的目标系列是：在以上目标中，下级在以上目标中，下级的每一项工作目标都来自的每一项工作目标都来自上一层工作目标的分解，上一层工作目标的分解，下一层工作目标必须严格下一层工作目标必须严格与上一层工作目标保持一与上一层工作目标保持一致。致。特征特征一一 与高层一致与高层一致 v1 1、内耗、内耗：据一项国际调查，在公司中，据一项国际调查，在公司中，30%30%的工作与实现公司目标没有任何的工作与实现公司目标没有任何关系。工作中关系。工作中40%40%的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关。对对于中国企业来说，于中国企业来说，相当一部分相当一部分“内耗内耗”是因为相互抱有不同的目标，是因为相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的或者说是由目标的冲突引起的。v2.2.部门目标与高层目标的错位：部门目标与高层目标的错位：在实际工作中，各层的目标往往发生错位、脱节，在实际工作中，各层的目标往往发生错位、脱节，造成的后果是公造成的后果是公司的总体目标向下得不到准确的分解，到销售代表这一级已经严重扭司的总体目标向下得不到准确的分解，到销售代表这一级已经严重扭曲变形。曲变形。为了使每一个层级的目标有意义，各层级的目标必须与整体为了使每一个层级的目标有意义，各层级的目标必须与整体目标保持一致，目标保持一致，否则会出现目标偏离、错位的问题。否则会出现目标偏离、错位的问题。特征一特征一 与高层与高层不不一致一致 因此，制定部门目标时，因此，制定部门目标时，一定要一定要与公司的发展目标保持与公司的发展目标保持一致一致，要做到这一点，就需要，要做到这一点，就需要中层经理人员准确地把握公司中层经理人员准确地把握公司目标；目标；同时，注意同时，注意与其它相关部门保与其它相关部门保持有效地接触持有效地接触，协同一致，将，协同一致，将整个公司看成一个共同前进的整个公司看成一个共同前进的团队团队团队的精神不仅局限团队的精神不仅局限于部门之中有限的成员之间。于部门之中有限的成员之间。目标的确定要符合目标的确定要符合SMARTSMART原则：原则：vSS明确具体的明确具体的(Specific)(Specific)vMM可衡量的可衡量的(Measurable)(Measurable)vAA可接受的可接受的(Acceptable)(Acceptable)vRR现实可行的现实可行的(Realistic)(Realistic)vTT有时间限制的有时间限制的(Timetable)(Timetable)特征二：目标应当符合特征二：目标应当符合SMARTSMART原则原则SS明确具体的明确具体的(Specific)(Specific)目标必须是明确的、具体的目标必须是明确的、具体的。所谓具体就是与任职人的工。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应；所谓准确就是目标的工作量、达作职责或部门的职能相对应；所谓准确就是目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。MM可衡量的可衡量的(Measurable)(Measurable)如果目标无法衡量，就无法为下属指明方向，也无法确定如果目标无法衡量，就无法为下属指明方向，也无法确定是否达到了目的。是否达到了目的。如果没有一个衡量标准，具体的执行者就会如果没有一个衡量标准，具体的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为他少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为他们认为没有具体的指标要求约束他们工作必须做到什么程度，们认为没有具体的指标要求约束他们工作必须做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。这种问题可能出现在所以只要似是而非地做些工作就可以了。这种问题可能出现在工作量化起来比较困难的行政部门，或者是技术部门中工作量化起来比较困难的行政部门，或者是技术部门中.特征二：目标应当符合特征二：目标应当符合SMARTSMART原则原则AA可接受的可接受的(Acceptable)(Acceptable)目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。这里目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。这里所说的接受是指执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这所说的接受是指执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这一目标。如果制定的目标是上司一厢情愿，执行人内心不认同，一目标。如果制定的目标是上司一厢情愿，执行人内心不认同，认为认为“反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目标受，那就接受吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目标太高，到时候完不成我也没办法，工资你愿意扣就扣吧。太高，到时候完不成我也没办法，工资你愿意扣就扣吧。”特征二：目标应当符合特征二：目标应当符合SMARTSMART原则原则RR现实可行的现实可行的(Realistic)(Realistic)目标在现实条件下不可行。出现这种情况，常常是由于乐目标在现实条件下不可行。出现这种情况，常常是由于乐观地估计了当前的形势，一方面可能过高估计了达成目标所需观地估计了当前的形势，一方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力要的各种条件，如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力等，制定了不恰当的工作目标，另一方面可能是错误地理解了等，制定了不恰当的工作目标，另一方面可能是错误地理解了更高层的公司目标，主观认为现在给下属的工作，下属能够完更高层的公司目标，主观认为现在给下属的工作，下属能够完成，但从客观的角度来看，目标无法实现。一个无法实现的目成，但从客观的角度来看，目标无法实现。一个无法实现的目标，从最基本的出发点就无法使目标管理进行下去。标，从最基本的出发点就无法使目标管理进行下去。特征二：目标应当符合特征二：目标应当符合SMARTSMART原则原则TT有时间限制的有时间限制的(Timetable)(Timetable)如果没有事先约定的时间限制，每个人就会对这项工作的完如果没有事先约定的时间限制，每个人就会对这项工作的完成时间各有各的理解，经理认为下属应该早点完成，下属却认为成时间各有各的理解，经理认为下属应该早点完成，下属却认为时间有的是，不用着急。等到经理要下属交东西的时候，下属会时间有的是，不用着急。等到经理要下属交东西的时候，下属会很惊讶，造成一方面经理暴跳如雷，指责下属工作不力，因此对很惊讶，造成一方面经理暴跳如雷，指责下属工作不力，因此对下属做出不好的工作评价；另一方面下属觉得非常委屈和不满，下属做出不好的工作评价；另一方面下属觉得非常委屈和不满，伤害了下属的工作热情，同时，下属还会感到上司不公平。伤害了下属的工作热情，同时，下属还会感到上司不公平。特征二：目标应当符合特征二：目标应当符合SMARTSMART原则原则 在具体应用在具体应用SMARTSMART原则的过程中，要充分考虑所研究原则的过程中，要充分考虑所研究问题的具体情况，制定出现实可行的工作目标，特别要注问题的具体情况，制定出现实可行的工作目标，特别要注意区分一些概念。意区分一些概念。可能诸如行政部门的经理们会认为，只有销售部门才能制定出完全符合可能诸如行政部门的经理们会认为，只有销售部门才能制定出完全符合这一原则的工作目标来，因为销售部门的工作好坏本身就必须用量化的数字这一原则的工作目标来，因为销售部门的工作好坏本身就必须用量化的数字加以限定和考核，所以制定的工作目标就具有可衡量性；可是，对于其他的加以限定和考核，所以制定的工作目标就具有可衡量性；可是，对于其他的部门，特别是行政部门的所有工作，用数字说明和限定起来并不是一件容易部门，特别是行政部门的所有工作，用数字说明和限定起来并不是一件容易的事，而且也不太现实。的事，而且也不太现实。应当明确，应当明确，SMARTSMART原则中可衡量的目标原则中可衡量的目标并不等于必须将目标量化。并不等于必须将目标量化。1.1.定量目标定量目标 定量目标是可以用数字明确下来的目标。定量目标是可以用数字明确下来的目标。例如，明年全年要在整个区域内达到产品例如，明年全年要在整个区域内达到产品400400万元的净万元的净销售额及销售额及2323万套的销售量，在下半年内增加整个区域的销售额万套的销售量，在下半年内增加整个区域的销售额15%15%；在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支下，节约行政方面的开支20%20%。定量目标定量目标 销售额的增长销售额的增长 费用降低费用降低 市场份额的增长市场份额的增长 人员增长人员增长 新增代理为新增代理为 家家 产品合格率达到产品合格率达到 2.2.定性目标定性目标 定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。例如，年内消除销售区域内的例如，年内消除销售区域内的“窜货窜货”问题；年内制定问题；年内制定出公司各部门行政费用的支出标准。出公司各部门行政费用的支出标准。定性目标定性目标 年内制定新的报销制度（财务）年内制定新的报销制度（财务）年内建立新的考核制度（人力资源）年内建立新的考核制度（人力资源）年内公司管理规范化（总经理办公室）年内公司管理规范化（总经理办公室）年内改善文档管理的状况（行政部）年内改善文档管理的状况（行政部）3.3.对于定性和定量目标存在两种错误观点对于定性和定量目标存在两种错误观点 （1 1）认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。事实上，事实上，不能量化不等于不能衡量不能量化不等于不能衡量。定性目标完全是可以像定。定性目标完全是可以像定量目标那样进行衡量。特别是工作的标准以及如何考核的问题。量目标那样进行衡量。特别是工作的标准以及如何考核的问题。行政部门的经理在下属制定工作目标时，可以不提或少提要完行政部门的经理在下属制定工作目标时，可以不提或少提要完成工作的数量，但必须提出定性化的工作标准。定性化的工作成工作的数量，但必须提出定性化的工作标准。定性化的工作标准同样会起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性、创标准同样会起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性、创造性的目的。造性的目的。（2 2）定定性性目目标标无无法法制制定定，不不如如不不要要。在在公公司司中中，有有一一些些工工作作或或者者一一些些职职位位是是不不需需要要订订目目标标的的。如如，公公司司前前台台每每天天接接听听多多少少电电话话，部部门门秘秘书书每每天天处处理理多多少少文文件件等等等等。这这些些职职位位既既不不需需要要定量目标，又不需要定性目标。定量目标，又不需要定性目标。但是，这些工作不是不要目标，而是根据工作规范或是岗但是，这些工作不是不要目标，而是根据工作规范或是岗位职责规范或者相关的管理制度进行工作。位职责规范或者相关的管理制度进行工作。特征三特征三 具有挑战性具有挑战性 （1 1）要点：不能太高或者太低。要点：不能太高或者太低。否则，不但不会起到激励员工否则，不但不会起到激励员工更加努力工作的作用，还会适得其反，打击员工的积极性。有的更加努力工作的作用，还会适得其反，打击员工的积极性。有的部门把销售额定得有些偏高，却使销售人员感到无论怎么付出心部门把销售额定得有些偏高，却使销售人员感到无论怎么付出心血，也顶多只能刚刚完成基本目标，根本无法在此基础上得到额血，也顶多只能刚刚完成基本目标，根本无法在此基础上得到额外的奖励，所以，他们的士气很低，牢骚不断。外的奖励，所以，他们的士气很低，牢骚不断。三、三、设立目标的七个步骤设立目标的七个步骤1234567设定目标设定目标实现目标实现目标剥洋葱图剥洋葱图海尔管理模式（海尔管理模式（OEC管理法）管理法）日事日毕、日清日高日事日毕、日清日高 案例：海尔公司的目标管理案例：海尔公司的目标管理一、一、OEC管理法的基本思想管理法的基本思想 O-overall O-overall E-everyone everything everyday E-everyone everything everyday C-control and clear C-control and clear全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。简称控制和清理。简称“日事日毕，日清日高日事日毕，日清日高”，OECOEC管管理法是在企业每天所有的事都有人管，所有的人都管理法是在企业每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。案例：海尔公司的目标管理案例：海尔公司的目标管理案例：海尔公司的目标管理案例：海尔公司的目标管理二、二、OECOEC管理法构成管理法构成OECOEC管理法由三个系统构成：管理法由三个系统构成：目标目标系统、日清控制系统和有效激励机制。系统、日清控制系统和有效激励机制。案例：海尔公司的目标管理案例：海尔公司的目标管理1 1、目标系统、目标系统（1 1）根据企业发展方向，市场竞争需求确定合理的目标。如：）根据企业发展方向，市场竞争需求确定合理的目标。如：海尔的三大发展战略。海尔的三大发展战略。（2 2）进行目标管理：将企业的大目标分解到各部门，再分解）进行目标管理：将企业的大目标分解到各部门，再分解到每个员工的身上。到每个员工的身上。（3 3）目标特征：指标具体、可以度量，将量化值编成小册子。）目标特征：指标具体、可以度量，将量化值编成小册子。目标分解到人：责任人、主管人、配合人、审核人等。如：冰目标分解到人：责任人、主管人、配合人、审核人等。如：冰箱有箱有156156道工序，道工序，545545项责任都落实到人，并规定从第一道工序项责任都落实到人，并规定从第一道工序开始即不准出二等品。开始即不准出二等品。（4 4）做到管理不漏项，事事有人管，人人都管事。并将责任）做到管理不漏项，事事有人管，人人都管事。并将责任人、检查人明确显示出来。人、检查人明确显示出来。（5 5）做到企业内所有人都十分清楚自己每天该干什么，按什）做到企业内所有人都十分清楚自己每天该干什么，按什么标准干，如何获得优秀标准。么标准干，如何获得优秀标准。案例：海尔公司的目标管理案例：海尔公司的目标管理2 2、日清控制体系、日清控制体系（1 1）日事日毕：当天发生的问题，当天解决。）日事日毕：当天发生的问题，当天解决。（2 2）日清日高：要求职工坚持每天提高）日清日高：要求职工坚持每天提高1%1%，7070天工作水平可天工作水平可提高一倍。提高一倍。（3 3）日清方法：自清，职能管理部门现场复审，自检、互检、）日清方法：自清，职能管理部门现场复审，自检、互检、专检。专检。（4 4）复审中发现的问题，随时纠偏，）复审中发现的问题，随时纠偏，连续发现不了问题，必连续发现不了问题，必须提高目标值。须提高目标值。Why?Why?案例：海尔公司的目标管理案例：海尔公司的目标管理3 3、有效激励体系、有效激励体系（1 1）激励原则：公平、公正、公开。）激励原则：公平、公正、公开。（2 2）通过）通过3 3E E卡，每天公布每人的收入，工资公开，卡，每天公布每人的收入，工资公开，使员工感到相对公平。使员工感到相对公平。（3 3）制定合理的计算依据，对每个岗位量化考核，）制定合理的计算依据，对每个岗位量化考核，使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩。使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩。案例：海尔公司的目标管理案例：海尔公司的目标管理v“斜坡球体定律”列的公式是：A=(F动-F阻)/M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和(F动1+F动2+F动3)企业的动力有三个：v一是基础管理的止退力；v二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力；v三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；vF阻代表影响企业发展的阻力之和（F阻1+F阻2）海尔常谈到的阻力有两个：v一是来自企业内部自身情性的下滑力；v二是来自企业外部竞争对手的压力；vM代表企业的质量,即规模。海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2+F动3F阻2。有效的管理者并非为工作而工作，而是有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作。为成果而工作。他们首先就问：他们首先就问：“期望于我的是什么？期望于我的是什么？”企业的目的和企业的目的和任务必须转化为目标。如果一个领域没有特定的目标，任务必须转化为目标。如果一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视。则这个领域必然会被忽视。德鲁克德鲁克目标管理法（目标管理法（MBOMBO）以上分享，谢谢！以上分享，谢谢！31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。黑格尔32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。普列姆昌德33、希望是人生的乳母。科策布34、形成天才的决定因素应该是勤奋。郭沫若35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。洛克