生产主管实训教程课件

生产主管实训教材生产主管实训教材1课程主要内容第一部分一线主管的作用与角色第二部分 车间人员管理的艺术第三部分班组日常管理实务第四部分生产过程浪费的控制第五部分生产过程质量的控制第六部分车间班组现场管理第七部分 一线主管的提升与超越2不是做不到，不是做不到，只是暂时没找到方法只是暂时没找到方法!理念理念3 一只狮子带领一群绵羊的团队一只狮子带领一群绵羊的团队可以战胜一只绵羊带领一群狮子的可以战胜一只绵羊带领一群狮子的团队。团队。西点名言西点名言第一部分、一线主管的作用与认知第一部分、一线主管的作用与认知41、班组长的地位、班组长的地位管理层执执 行行 层层经营层52、工厂班组所处的环境、工厂班组所处的环境班组直接上司技术品质生管物控设备人力资源6 3 3、基层主管的职责之一、基层主管的职责之一 1）.按计划进行生产安排 负责生产进度的控制 2）.负责产品的质量 提高和稳定产品的质量 3）.通过有效组织生产各要素 提高生产效率 4）.减少浪费和降低成本 负责成本的控制7 基层主管的职责之二基层主管的职责之二 5）.防止工伤和重大安全事故发生负责安全管理 6）.负责员工考勤和生产纪律管理 协调、激励和指导一线员工 减少员工的流失率 提高一线员工的素质 7）.通过现场人、机、料、法、环、能、信 的综合管理，维持一个优秀的现场管理85、组长的重要使命、组长的重要使命责任大、事务杂、人难管4、班组管理特点、班组管理特点 1、班组长是决策的执行者,并影响决策的实施,2、班组长是承上启下的桥梁。3、班组长是生产的直接组织者和参加者。96、班组长使命完成靠管理、班组长使命完成靠管理,管理是什么管理是什么?有效运用（资源 ），通过他人完成工作，以达到企业的（目标 ）资源目标运用107、管理的目的就是达到、管理的目的就是达到1+12 的效果的效果11当一件工作需要经过多个环节，经历多个人之手时、当一件工作需要经过多个环节，经历多个人之手时、负责这件工作的人的主导意识就会特别重要。下图是负责这件工作的人的主导意识就会特别重要。下图是一个工作链条的图示。一个工作链条的图示。你你 8、管理的本质、管理的本质-主导主导12在工作任一环节上都有如下几种异常：在工作任一环节上都有如下几种异常：1、人不是机器、人不是机器 人不一定能说一就是一，说二就是二人不一定能说一就是一，说二就是二2、人会无意识地对工作打折：、人会无意识地对工作打折：惰性，忘记，水平有限，异常出错惰性，忘记，水平有限，异常出错3、没有几家公司可以完全做到：、没有几家公司可以完全做到：令行禁止，说一不二令行禁止，说一不二131、我们以为、我们以为“对方对方”或别的某个人在负责跟踪，或别的某个人在负责跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。2、我们错误地以为、我们错误地以为“已经报告给上级主管，主已经报告给上级主管，主管应该去处理，于是接下来就是主管的事了管应该去处理，于是接下来就是主管的事了”3、错误地以为某个部门有能力处理某件事，或、错误地以为某个部门有能力处理某件事，或者错误地以为他会按照正确的做法从公司的立场去者错误地以为他会按照正确的做法从公司的立场去处理某事。处理某事。放弃主导权的管理者放弃主导权的管理者14境界境界情形情形得分得分第一境界第一境界状况在，状况在，好好第二境界第二境界“等一下，我等一下，我 跟你讲。跟你讲。”过得去过得去第三境界第三境界“不好意思，等我，半小不好意思，等我，半小时后我打电话给你。时后我打电话给你。”差差管理三境界管理三境界15对现场关注的制度对现场关注的制度6醉心醉心不能自拔不能自拔，全部价值所在，以此为大，全部价值所在，以此为大5用心用心不但神行兼备，更得潜移默化，所思不但神行兼备，更得潜移默化，所思所想均系之所想均系之4关心关心全力关注，心念所系，牵一动万全力关注，心念所系，牵一动万3注意注意有所关注、瞳孔打开、精神尤在有所关注、瞳孔打开、精神尤在2似有所见似有所见目光略有开启、瞳孔似未关闭目光略有开启、瞳孔似未关闭1视而不见视而不见麻木不仁、目光呆滞、面无表情麻木不仁、目光呆滞、面无表情169 9、下属、下属对你的期望值对你的期望值1、奖罚分明，办事客观公正 2、关心和体贴员工 3、思路清晰和目标明确 4、能够及时指导和培训员工 5、能够准确地发布命令 6、员工能从你身上汲取到营养结合实践谈谈上司对你的期望结合实践谈谈上司对你的期望值17 1010、典型的几、典型的几类班组长类班组长 1、专业技术型 2、官僚主义型 传声筒 3、自由散漫型 讲困难 4、劳动模范型 吃力不讨好 5、哥们义气型 谈谈新上任的干部如何进行角色转换谈谈新上任的干部如何进行角色转换18第二部分：车间人员管理的艺术第二部分：车间人员管理的艺术191 1、下属的天职就是协助上司工作、下属的天职就是协助上司工作2 2、理解上司的立场、理解上司的立场3 3、服从上司的工作安排、服从上司的工作安排,支持上司的工作支持上司的工作4 4、随时向上司报告工作中遇到的困难，异常、随时向上司报告工作中遇到的困难，异常5 5、向上司提出自已的工作建议、向上司提出自已的工作建议6 6、向上司反馈各阶段的工作绩效结果、向上司反馈各阶段的工作绩效结果7 7、不当面顶撞上司、不当面顶撞上司8 8、不威胁、不谩骂上司、不威胁、不谩骂上司1 1、班组长如何与上司相处？、班组长如何与上司相处？20接受命令的三个步骤接受命令的三个步骤 步骤1 立刻回答“是”/”好”，迅速走向主管步骤2 记下主管交办事项的重点步骤3 理解命令的内容和含义注意点1 不清楚的地方，询问清楚为止注意点2 复核，向主管确认命令的内容注意点3 要让主管把话说完后，再提出意见或疑问 21员工良性关系的开端员工良性关系的开端-认识员工认识员工 同仁来多久:他的专长:学历:工作中最擅长的項目:平常表現的特色:个性评断:目前需求是什么:生日哪一天?:家住哪里?多久回去一次?:有什么嗜好?喜欢什么运动?:喜欢吃什么菜或食物?:常交往的朋友?:家中排行老几?:薪资分配的状况?:22 2.班组长拥有的管理资源班组长拥有的管理资源A.班组长的职权 法定权；奖励权；惩罚权；B.班组长的影响力（信任 爱护 尊重）技术专长；个人魅力；管理风格；力服为下力服为下,才服为中才服为中,德服为上德服为上23班组人际关系总原则n 德为源、尊为本、善于表达德为源、尊为本、善于表达n 没有不好的士兵，只有无能的将军没有不好的士兵，只有无能的将军n 公平、公正、公开公平、公正、公开24损害员工关系的杀手损害员工关系的杀手不公平、不公正、不公开的表现：不公平、不公正、不公开的表现：1)1)以自己的标准待人以自己的标准待人2 2）以直觉或有色眼镜看人）以直觉或有色眼镜看人3)3)一棍子打死一棍子打死4 4）以权压制员工，不够宽容、理解）以权压制员工，不够宽容、理解5 5）情绪化、易冲动）情绪化、易冲动25公平：公平：n同一标准衡量所有适用的人、事、物公正：公正：n所用标准适合吗？标准是否兼顾了各方要求 标准是否由相关方参与 标准是否切实可行 是否带来好的结果或影响26公开公开n公开规则n公开信息n公开结果以身作则以身作则273、如何处理好与间接主管的关系?n尊重、建设性态度尊重、建设性态度n站在公司大局立场、不推诿站在公司大局立场、不推诿n控制好自己情绪控制好自己情绪n以公司规则与流程为沟通依据以公司规则与流程为沟通依据n与间接主管相关事项需及时向其反馈与间接主管相关事项需及时向其反馈n涉及变动、异常事务需及时提报直接上司涉及变动、异常事务需及时提报直接上司n记得要求直接上司协助记得要求直接上司协助284、班组长对下属讲话十忌n我说不行就不行/让你怎样就怎样,啰嗦什么/谁是老大?n你不服从，就别干了/两条腿的人多的是n随时可以让你走人/我是主管,我会怕你n不听罚你的款/到时候再找你算账/跟我斗,没你好日子过n不关我事n你怎么这么笨/一听就知道是撒谎n最讨厌的就是你/早就不想要你了n我也没办法n老板都这样，天下乌鸦一般黑n他们这些人怎么总是找我们的毛病295 5.如何处置与你唱对台戏的员工如何处置与你唱对台戏的员工 与你唱对台戏的员工与你唱对台戏的员工 1.班组中的老油条 2.过去的竞争对手 3.过去的老同事或老师傅 4.夜郎自大或有特殊背景的员工 处置的方法如下：处置的方法如下：1.认真分析员工唱对台戏的原因，如若是自已不足，勇于改正。2.如果员工不习惯于自已的领导方式，想办法调离员 工。3.批评教育，努力在本组织内营造服从文化。4.对屡教不改者，让他离开，以避免影响整个组织的执 行力气氛。30n王组长下属有10位组员，皆为有干劲的年轻人。但最近其中有1名叫曾有为，颇令人伤脑筋。n曾进来公司已三年，其工作能力虽不差，但其态度行为确令人反感。例如，常为了琐事与人吵假，不遵守工作场所的规定，大声喧哗吵闹，情绪不稳定，时常感情用事。n王组长想尽办法要矫正他的态度，都枉然无效。讨论重点(1)曾有为为何有这样的态度和行为？(2)如果你是王组长，要如何处理？(3)要带领年轻部属(尤其是新新人类)，需要注意那些事项？案例分析案例分析31 如何批评性格暴躁的员工如何批评性格暴躁的员工 性格暴躁的员工否定性心理强，情绪情绪不宜控制最适合于采取“渐进式”和“商讨式”的方式进行。批评技巧批评技巧:1.不要在愤怒时批评下属 2.不要当作第三者的面批评下属 3.不要在背后批评 4.不要比较和重复批评 5.不要使用污染人格的方式批评 6.先肯定后批评，防止一棒子打死32 如何处置总找借口搪塞的员工如何处置总找借口搪塞的员工 借口多的员工的特点借口多的员工的特点:1.责任性差、怕吃苦 2.缺乏敬业精神和服从意识 处置方法：处置方法：1.为其设置工作目标，对结果实施考核 2.与表现优秀员工共同完成工作任务 3.对其采取胡萝卜加大棒的政策 4.对其工作结果考虑采取计件制33 如何正确引导独生子女员工如何正确引导独生子女员工 独生子女员工的特点独生子女员工的特点:1.思想单纯，意志脆弱，争强好胜 2.文化素质较好，但适应性较差 3.自尊心强，依赖性大 引导独生子女员工的技巧：引导独生子女员工的技巧：1.引导独生子女员工正确地看待自已，克服优越感。2.应严爱结合，注意把握照顾与迁就的尺度。3.鼓励参与班组集体活动，培养其团队精神。4.放手让他们自已去组织一些活动，单独去完成某项工 作任务。34 “一线员工的流失率很高”是许多企业经常反映的管理课题，今天与现场管理干部一同分析一线员工流失率偏高的原因。“员工中的小团体员工中的小团体”现象如何处？35班组沟通班组沟通之之沟通是什么沟通是什么?n关系的粘合剂将不同的个体聚集在一起。n关系的润滑剂使人懂得尊重对方与相互信任，不仅了解自己的需要与愿望，更懂得换位思考与感同身受。n关系的催化剂为了共同利益，协调合作，共同达到目标。36沟通不是什么?沟通口齿伶俐口齿伶俐沟通的目的:统一思想、协调行动有效沟通原则：瞎子摸象瞎子摸象换位思考37沟通障碍沟通障碍主观障碍主观障碍 根据自己的兴趣、经验和态度，有选择地解根据自己的兴趣、经验和态度，有选择地解释自己所看到的东西释自己所看到的东西。投射障碍投射障碍 将自己的爱好强加于到别人身上。将自己的爱好强加于到别人身上。晕轮效应障碍晕轮效应障碍 根据某人的一种特征去推断其他特征。一好根据某人的一种特征去推断其他特征。一好百好，一坏全坏百好，一坏全坏。38n想表达的想表达的100%n表达出的表达出的80%n听到的听到的60%n明白的明白的40%n认同的认同的20%沟通信息的巨大流失沟通信息的巨大流失39倾听的艺术倾听的艺术聽倾听的四个层面倾听的四个层面1.听而不闻听而不闻 有小孩有小孩2.假装聆听假装聆听 结婚结婚3.择而听之择而听之 热恋热恋4.积极聆听积极聆听 初恋初恋 站在对方的角度，他为什么这么说呢？站在对方的角度，他为什么这么说呢？4010招提高倾听能力招提高倾听能力1.尊重说话者，专心一致且乐意倾听。2.将注意力集中在内容上，而非表达的方式。3.寻找重点或中心概念，而略过细节。4.避免受偏见影响，保持开放的心灵。5.控制情绪，不让情绪阻断讯息传递。6.以积极的身体动作来鼓舞说话者。7.致力消除环境或行为造成的干扰。8.做笔记写下关键词句，以增强记忆。9.适时提出问题，帮助说话者清楚表达。10.组织所听到的，以重述方式确认。41沟通的效果7%文字38%声调55%肢体语言表达的关键要素表达的关键要素42身体动作身体动作+面部表情面部表情感兴趣，认同感兴趣，认同不感兴趣，不同意不感兴趣，不同意身体动作身体动作+面部表情面部表情有疑问，不同意有疑问，不同意有疑问，思考中有疑问，思考中身体语言身体语言有有麻烦麻烦很苦恼很苦恼常见的反应姿势与含义表 含义手势开放/真诚摊开双手，更靠近，打开大衣钮扣：脱掉大衣，放在椅子边上。评价抬着头，手碰到脸颊，身体前倾，手托下巴。冷淡无精打采，很少的眼睛接触，嘴唇松弛，视而不见，眼神不集中。拒绝两臂两腿交叉，身体后缩，环顾左右，触摸式揉鼻子。挫折紧握双手，揉颈背，在空中挥拳。紧张眯着眼睛，嘴唇曙动，嘴巴微微张开，来回走动，抖动手指，摆弄东西。防御身体僵硬，双臂双腿紧紧交叉，很少或没有眼睛接触，拳头紧握，嘴唇缩拢。自信自豪的、挺直的身姿，持续的眼睛接触，手伸直，双手合起抱着头放在头后，下巴抬起，含蓄地微笑。46案例分析:黄建平班长安排周立晚上加班，周立说我晚黄建平班长安排周立晚上加班，周立说我晚上不能加班。上不能加班。黄建平：为什么？周立：我眼睛不舒服黄建平：我看你眼睛好好的，明明是不想加班周立：随你怎么想？黄建平：既然你不服从安排，就别做了周立：不做就不做有什么了不起47互动练习:试分析黄建平和周立冲突的原因？如果你是黄建平应该怎么做？黄建平和周立冲突如何解决？48海尔张瑞敏谈领导海尔张瑞敏谈领导员工的素质就是领导的素质员工的素质就是领导的素质;部属的素质低不是你的责任部属的素质低不是你的责任,但是但是不能够提升部属的素质不能够提升部属的素质,却是你的却是你的责任责任;只有落后的主管只有落后的主管,没有落后的部属没有落后的部属!49n关于部属的教导1、设备操作 2、作业安全 3、产品工艺 4、关键工序 5、现场5S新员工的上岗培训重点501 1）职务定期轮换：）职务定期轮换：定期调动：指以若干年为周期的工作场所（主要指班或工段）的变动，主要以基层管理人员为对象进行；班内定期轮换：根据情况而进行班内职务变动，班内定期轮换的主要目的就是为了培养和训练多面手作业人员；岗位定期轮换：以24小时为单位的有计划的作业交替，能够避免作业人员长时间从事同一作业产生的疲劳如何培养员工如何培养员工?512 2）经常性地就一些问题询问部属）经常性地就一些问题询问部属:你认为怎样你认为怎样?让他们深入思考并学习发掘问题的能力给他们将创意具体实现的良好机会要点要点:可养成正确判断事物与决策的习惯可养成正确判断事物与决策的习惯521 1、放松学员的紧张心理、放松学员的紧张心理2 2、告诉学员准备做什么？为什么？、告诉学员准备做什么？为什么？3 3、示范给学员看如何做、示范给学员看如何做4 4、请学员跟着做、请学员跟着做5 5、让学员独自做、让学员独自做6 6、观察、改善、赞美、观察、改善、赞美3 3）OJTOJT（在职培训）方法（在职培训）方法53 5.5.如何激励一线员工如何激励一线员工 A.激励的基本理论激励的基本理论 1.马斯洛的需求层次理论 2.人性善、人性恶B.一线人员激励的原则一线人员激励的原则 a.目标结合原则企业目标与个人目标相结合 b.物质奖励与精神奖励相结合原则 c.按需激励原则 d.民主公正原则 e.奖励与惩罚相结合原则54人要的到底是什么？人要的到底是什么？自我实现需要尊重需要归属需要安全需要生理需要55 赞美和表扬员工的技巧赞美和表扬员工的技巧人人都需要赞美，你我都不例外。人人都需要赞美，你我都不例外。亚伯拉罕.林肯一句赞美的话能当我十年的口粮。一句赞美的话能当我十年的口粮。马克.吐温1.赞美和表扬是一种不需要成本的激励方法。2.赞美和表扬员工遵循的原则 a.公开表扬 b.真诚表扬 c.恰如其分 561.一般人天性都好逸恶劳；2.人都以自私的；2.不愿意承担责任；4.易于受骗和接受煽动。人是恶的人是恶的/还是善的还是善的?1.人们把工作看成像休息和娱乐一样快乐；2.人们经常采取合作的态度，并主动完成；3.人们在适当的情况下，会主动承担责任；4.大多数人都相当聪明,只是没有发挥出来57ABC分析法前因前因（背景事件）（背景事件）行为行为（表现）（表现）后果后果强化因素强化因素/惩罚因素惩罚因素ABC58前因有那些管理问题培训培训制度制度愿景愿景描绘描绘规范规范个人个人技能技能通知、通知、通告通告要求、要求、重申重申职责职责倡导倡导指令、指令、命令命令目标、目标、计划计划谈心谈心59ABC分析法前因：存在于一个行为之前，为该行为的发生设置了舞台。前因：存在于一个行为之前，为该行为的发生设置了舞台。行为：一个人的所作所为。行为：一个人的所作所为。后果：所作所为后的结果。后果：所作所为后的结果。ABC分析适用于动机性问题。即某人了解正确行为，分析适用于动机性问题。即某人了解正确行为，能够表现出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。能够表现出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。60前因、后果对行为的影响前因前因 20%后果后果80%后果对行为的影响是前因对行为影响的后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍倍61对前因的滥用对前因的滥用行为的前因只能产生行为的前因只能产生短期效果短期效果，而后果能产生，而后果能产生长长期的效果期的效果并且效果显著。并且效果显著。在管理上，我们在管理上，我们过多地以前因过多地以前因去使新行为出现。去使新行为出现。当人们没有按照我们所期望的那样做事时，我们当人们没有按照我们所期望的那样做事时，我们会提出会提出更多的前因更多的前因。62后果后果后果对行为的影响是前因对行为影响的后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍倍仅仅希望（或主观意愿改变），行为是很难改变仅仅希望（或主观意愿改变），行为是很难改变的的好的领导者主要是通过管理后果对员工产生重大好的领导者主要是通过管理后果对员工产生重大影响影响积极的后果将会使行为重复出现，消极后果会使积极的后果将会使行为重复出现，消极后果会使行为不再出现行为不再出现63糟糕的员工是如何被主管“塑造”出来的、员工做了坏事，却没受到惩罚、无功受禄、员工做了好事却受到惩罚、对于好的行为视而不见64第三部分：班组日常管理第三部分：班组日常管理 的细节失误的细节失误100100的失败的失败 65 把一个简简单单的招式练到了极致就成了威力无穷的绝招。摩托罗拉 保罗保罗.盖尔文盖尔文 不要总是抱怨机会没有垂青于你，只有注意工作中的细微之处，你就会发现机遇无处不在。杰克杰克.韦尔奇韦尔奇 66只有生产出顾客满意的产品或服务只有生产出顾客满意的产品或服务(附加价附加价值值)，才能使公司生存和发展，才能使公司生存和发展，那么附加价那么附加价值是在哪里实现的？值是在哪里实现的？现场：现场：实现（）的场所管理层必须高度关注现场与管理现场与管理67现场位于管理结构的顶层现场位于管理结构的底层顾客的满意顾客的要求和期望顾客的要求和期望顾客的满意 现 场 现 场管理阶层的控 制管理阶层的 支 援68“现场管理”的关系：“现场”与“管理”共同分享同等的重要性。“现场”通过提供产品或服务来满足顾客，而 “管理”则是通过策略的设定和方针展开，以达 成在现场的目标。现场管理人员必须承担达成QCD的责任。69现场管理的范围现场管理的范围目标 管理要素人人机机料料法法环环信信测测1.生产力生产力P2.品质品质Q3.成本成本C4.交期交期D5.安全安全S6.士气士气M70建立改善观念建立改善观念改善 一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。意指持续不断地改进。“改善”的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果。71PDCA循环：计划执行查核处置SDCA循环：标准化标准化执行查核处置处置处置系指工作的标准化和稳系指工作的标准化和稳定化，标准化因而与每定化，标准化因而与每个人的工作密不可分。个人的工作密不可分。72改进的SDCA与PDCA历程时 间改 进 A PC DA SA SC DA PC DC D73现场现场管理之屋管理之屋自律自律提案建提案建议议流程、流程、标标准化、制度化准化、制度化5S(良好的良好的建筑建筑环环境境维维持持)消消除除马虎、浪费马虎、浪费成本管理信息信息设备设备 作作业业的的人人员员产产品品及材及材料料利润管理 质量及安全管理进度 管理士气強化士气強化 品管圈品管圈 团队团队合作合作 目目视视管理管理74现场管理的现场管理的5项金科玉律项金科玉律1.当问题（异常）发生时，要先去现场当问题（异常）发生时，要先去现场2.检查现物（有关的物件）检查现物（有关的物件）3.当场采取暂行处置对策当场采取暂行处置对策4.发掘真正原因并将之排除发掘真正原因并将之排除5.标准化以防止再发生标准化以防止再发生75五现：五现：现场现物现状现实现做5W1H5W1HWhen:问题发生的时间Where:问题发生场所,关联部门Who:当事人是谁What:什么问题Why:为什么会发生问题How:如何发生的，现在怎么样How much:导致多少后果和损失76例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。的通道地面上。你问你问1：“为何你将铁屑洒在地面上？为何你将铁屑洒在地面上？”他答：他答：“因为地面有点滑，不安全。因为地面有点滑，不安全。”你问你问2：“为什么会滑，不安全？为什么会滑，不安全？”他答：他答：“因为那儿有油渍。因为那儿有油渍。”你问你问3：“为什么会有油渍？为什么会有油渍？”他答：他答：“因为机器在滴油。因为机器在滴油。”你问你问4：“为什么会滴油？为什么会滴油？”他答：他答：“因为油是从联结器泄漏出来的。因为油是从联结器泄漏出来的。”你问你问5：“为什么会泄漏？为什么会泄漏？”他答：他答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”5WHY77 车间日常管理车间日常管理:1.1.观念：日事日毕，日清日高观念：日事日毕，日清日高。2.2.班前早会的重要性班前早会的重要性：a.提高工作的计划性与效率 b.有利于生产的落实和异常问题及时处置 c.利于提醒员工，防止问题重犯 d.促进工作沟通有利于营造良好团队78 日常管理常用的表格日常管理常用的表格 a.生产计划单、生产调整单、内容更改通知单、新产品试产通知单、生产日报表 b.领料单、退料单、委外加工单、报废申请单、物料报损单、入库单、现场盘点单 c.送检单、首检单、巡检单、质量异常抱怨单 d.设备清单、仪器清单、设备保养记录卡、内校单 79 流水线管理的特点：流水线管理的特点：工序多、岗位多、设备多和人员多 产品在不断地流动，混料的概率高 中间半成品和在制品种类繁多 效率很大程度取决于员工的熟练程度和员工心情。流水线管理要点：流水线管理要点：识别和确定瓶颈工序，实施和改善外包工作 2做好定置、区域规划、标识和管理工作 3对不良品及时修复，防止混料 4做好换班、换线的交接和确认工作 5努力培养员工的一专多能，做好现场纪律监督工作80 产能、效率及生产线的平衡产能、效率及生产线的平衡 产能：一定资源在某一固定时间内的产量高低。产能的计算 .单台设备的产能节拍时间 .流水线的产能值就是瓶颈工序的产能 .整个车间的产能是由成品组装线的产能大小 来决定的。.整个工厂的产能大小是由关键工序或主导工 序决定。811人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒 班是否可以解决。2机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定产能，若人力或机器无法达到，发外包是否可以解决。3物料是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的 时间到位。4工艺流程是否有问题，有问题能否在规定时间内 解决。生产排程需考虑的因素：生产排程需考虑的因素：82订单优先顺序原则：订单优先顺序原则：处理 加工时间（天）到期日（天）A 3 5B 4 6C 2 7D 6 9E 1 2我们应该如何决定订单的优先次序呢?83 如何做好现场交接管理工作如何做好现场交接管理工作 班后交接管理的重点：班后交接管理的重点：1.班中发生的质量事故，特别是还未找到发生原因的质量事故。2.班中发生的不良品及待修品一定要交接清楚，以防止混料，不经意流入到下道工序。3.班中生产进度，特别是延误计划生产的订单。4.班中余下来不及检验的产品。5.班中发生的设备异常信息及安全隐患信息 班后交接管理：班后交接管理：1.设计好交接本，保持交接记录，做到有据可查 2.今日事，今日毕，未交接清楚绝不下班 3.强调现场交接，不清楚地方，带现场予以明示 84第四部分：生产过程浪费的控制第四部分：生产过程浪费的控制 85何谓浪费：何谓浪费：不产生任何附加价值（增值）的动作、不产生任何附加价值（增值）的动作、方法、行为和计划方法、行为和计划增值时间增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状改变形状、改变性能改变性能、组装组装、包装包装等物料从进厂到出厂，往往不到物料从进厂到出厂，往往不到 1%的时间是增值的！的时间是增值的！861.制造过多的浪费 2.等待的浪费 3.搬运的浪费 4.加工的浪费 5.库存的浪费 6.动作的浪费 7.不良品的浪费现场七大浪费现场七大浪费871.制造过多的浪费制造过多的浪费无法保证可卖出的产品做了太多无法保证可卖出的产品做了太多表现形式：表现形式：物流阻塞物流阻塞库存、在制品增加库存、在制品增加产品积压造成不良发生产品积压造成不良发生资金回转率低资金回转率低材料、零件过早取得材料、零件过早取得影响计划弹性及生产系统的适应能力影响计划弹性及生产系统的适应能力88原因：原因：原因：原因：人员过剩人员过剩设备能力过剩设备能力过剩业务订单预测有误业务订单预测有误生产计划与统计错误生产计划与统计错误现场计数控制失误现场计数控制失误注意：注意：注意：注意：生产速度快并不代表效率高生产速度快并不代表效率高设备余力并非一定是埋没成本设备余力并非一定是埋没成本生产能力过剩时，应尽量先考生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员虑减少作业人员制造过多的浪费制造过多的浪费892.等待的浪费等待的浪费双手均未抓到及摸到东西的时间双手均未抓到及摸到东西的时间表现形式：表现形式：自动机器操作中，人员的自动机器操作中，人员的“闲视闲视”等待等待作业充实度不够的等待作业充实度不够的等待设备故障、材料不良的等待设备故障、材料不良的等待生产安排不当的人员等待生产安排不当的人员等待上下工程间未衍接好造成的工程间的等待上下工程间未衍接好造成的工程间的等待90等待的浪费等待的浪费原因：原因：原因：原因：注意：注意：注意：注意：生产线布置不当，物流混乱设备配置、保养不当生产计划安排不当工序生产能力不平衡材料未及时到位品质不良自动化不要闲置人员供需及时化91等待的浪费等待的浪费对策：对策：对策：对策：采用均衡化生产采用均衡化生产制品别配置制品别配置一个流生产一个流生产防误措施防误措施自动化及设备保养加强自动化及设备保养加强实施目视管理实施目视管理加强进料控制加强进料控制923.搬运的浪费搬运的浪费 整个冲压过程包括取产品、冲压、放置产品，其中取产品与排放产品占了50%的作业时间，并且这些动作并不产生价值。弯曲完的产品要先放到工作桌上，再搬运到冲压工作桌上，这一过程是不是浪费呢？93搬运的浪费搬运的浪费不必要的移动及把东西暂放在一旁不必要的移动及把东西暂放在一旁表现形式：表现形式：搬运距离很远的地方搬运距离很远的地方重复搬运重复搬运破损、刮痕的发生破损、刮痕的发生搬运的浪费搬运的浪费加工费中的加工费中的25%25%40%40%是搬是搬运费运费总作业时间中总作业时间中80%80%是搬运与是搬运与滞留时间滞留时间工厂发生事故中工厂发生事故中85%85%是因搬是因搬运作业而引起的运作业而引起的94搬运的浪费搬运的浪费原因：原因：原因：原因：注意：注意：注意：注意：生产线配置不当未均衡化生产坐姿作业设立了固定的半成品 放置区生产计划安排不当工作预置的废除生产线直接化观念上不能有半成品放置区人性考虑并非坐姿才可以95生产的搬运要求地点准：直接送到需求点上品种准：只搬运现在需要的品种质量准：拿来能用，拒绝次品和返工数量准：不多不少时间准：不早不迟方法准：集成包装、过目知数、快速运输96搬运改善常用办法序序主要原则主要原则目标目标改善点改善点1整体合理化设计优化消除过程中的浪费整体解决搬运不合理2有效搬运原则货物的搬运操作简单容易使货物容易移动如电视机凹槽尽量把货物收集在一起如鸡蛋托盘把货物放置在货架或料架料盘上利用液压铲车拖车减少重复作业，如吊上与放下（20kg）3自动化寻求搬运的机械化自动化，提高效率利用重力如斜坡、下滑、索道等(自卸车）推进自动化，把人力改为机械。如索引机设计好中转点物料堆放位置固定4消除等待和空运减少作业人员及搬运设备的等待时间事先设计好搬运路线用送料、取料代替领料和入库定时搬运97搬运改善常用办法序序主要原则主要原则目标目标改善点改善点5缩短移动距离移动距离尽可能短并畅通无阻做好整理整顿工作做好划线标识工作始终保持通道畅通避免逆行，只向一个方向移动采用换人不换车或换车不换人方法尽量利用拖车6一般性原则减少疲劳和无效减轻搬运的劳动强度达到搬运作业的简单化用金额来衡量搬运效率有效利用空间（积木式放置）确保作业的安全（加盖、二次起吊）减轻搬运设备的皮重984.加工上的浪费加工上的浪费 产品的飞边太多，如果通过修整模具能够使修边更容易，则可节省人力99加工上的浪费加工上的浪费因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费表现形式：表现形式：重复的试模，不必要的动作最终工序的修正动作负荷不足、经常空转的流水线机床运转中过长、过高的行程超过设计要求的加工精度用大型精密设备加工普通零件用高效率设备加工一般数量零件100设备的有效运转率管理负荷时间负荷时间运转时间运转时间纯运转时间纯运转时间价值运价值运转时间转时间（1）故障）故障（2）准备、调整）准备、调整（3）空转、间歇）空转、间歇（4）速度低）速度低（5）工序不良）工序不良（6）启动利用率）启动利用率停止损失停止损失性能损失性能损失不良损失不良损失设备的设备的6 6大损失大损失作业时间作业时间计划歇停、管理损失计划歇停、管理损失101设备综合效率设备综合效率 时间运转率时间运转率 性能运转率性能运转率良品率良品率100%负荷时间负荷时间运转时间运转时间纯运转时间纯运转时间价值运价值运转时间转时间停止损失停止损失性能损失性能损失不良损失不良损失作业时间作业时间计划歇停、管理损失计划歇停、管理损失良品率良品率性能运转率性能运转率时间运转率时间运转率练练习习102个别效率个别效率整体效率整体效率 有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品（而非半成品）为体效率，如：计件工资以完成品（而非半成品）为标准，实行团队计件。标准，实行团队计件。专业化作业有利于提高个别效率，但是，效率专业化作业有利于提高个别效率，但是，效率追求的重点应该是关注【整体效率】，这对企业才追求的重点应该是关注【整体效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。有创造利润的实际意义。103加工上的浪费加工上的浪费原因：原因：原因：原因：工程顺序检讨不足作业内容与工艺检讨不足模夹治具不良标准化不彻底材料未检讨对策：对策：对策：对策：工程设计适正化作业内容的修正治具改善及自动化标准作业的贯彻人员培训1045.库存的浪费库存的浪费不良所造成的库存，半成品所造成不良所造成的库存，半成品所造成的库存，制造过多所造成的库存的库存，制造过多所造成的库存表现形式：表现形式：不良品存在库房内待修不良品存在库房内待修设备能力不足所造成的安全库存设备能力不足所造成的安全库存换线时间太长造成次大批量生产的浪费换线时间太长造成次大批量生产的浪费采购过多的物料变库存采购过多的物料变库存105交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存是万恶之源！库存是万恶之源！交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平106库存的浪费库存的浪费过多的库存会造成的浪费过多的库存会造成的浪费:产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防 护处理等浪护处理等浪费的动作费的动作使先进先出的作业困难使先进先出的作业困难物品之价值会减低，变成呆滞品物品之价值会减低，变成呆滞品占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设 投资的浪费投资的浪费造成无形的浪费造成无形的浪费107对策：对策：对策：对策：库存的浪费库存的浪费库存意识的改革统计线上库存，订立标准U型设备配置生产流程调整顺畅看板管理的贯彻快速换线换模1086.动作的浪费动作的浪费额外动作的浪费额外动作的浪费表现形式：表现形式：工作时的换手作业工作时的换手作业未倒角之产品造成不易装配的浪费未倒角之产品造成不易装配的浪费小零件组合时，握持压住的浪费小零件组合时，握持压住的浪费动作顺序不当造成动作重复的浪费动作顺序不当造成动作重复的浪费寻找的浪费寻找的浪费不必要的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作109操作者的动作有效作业没有附加价值的作业辅助作业作业内容的分析示意圈作业内容的分析示意圈1101 双手并用原则双手并用原则n双手的动作尽可能同时开双手的动作尽可能同时开始、同时结束；始、同时结束；n除规定休息时间外，双手除规定休息时间外，双手不应同时空闲。不应同时空闲。2 对称反向原则对称反向原则n双臂或双手之动作，应反双臂或双手之动作，应反向对称为之。向对称为之。1113 排除合并原则排除合并原则n排除不必要的动作。尽量减少动作，或使二个以上的动排除不必要的动作。尽量减少动作，或使二个以上的动作能合并动作。作能合并动作。4 降低等级原则降低等级原则n动作用最适宜最低次的身体部位进行；动作用最适宜最低次的身体部位进行；如手的运动可用手指、手腕、前膊、如手的运动可用手指、手腕、前膊、上膊、肩五个部位进行，但是尽可能上膊、肩五个部位进行，但是尽可能设计成只用手指或手腕即可完成的动设计成只用手指或手腕即可完成的动作作112等级动 作1以手指为中心的动作2以手腕为中心的动作3以肘部为中心的动作4以肩部为中心的动作5以腰部为中心的动作6走动动作等级表 113n手指分别工作时，其手指分别工作时，其各个负荷，应按照其各个负荷，应按照其本能，予以分配。本能，予以分配。手指负荷能力分析手指负荷能力分析1145适当的姿势原则适当的姿势原则 n应使用适当姿势操作，应使用适当姿势操作，避免疲劳及劳动伤害避免疲劳及劳动伤害之动作。之动作。1156 双手可及原则双手可及原则1161177.做出不良的浪费做出不良的浪费制造不良品所损失的浪费，越做损失越大制造不良品所损失的浪费，越做损失越大表现形式：表现形式：因不良因不良报废报废时所造成的浪费时所造成的浪费因不良造成人员及工程增多的浪费因不良造成人员及工程增多的浪费返工、返修带来的人员工时的损失返工、返修带来的人员工时的损失额外检查的损失额外检查的损失设备占用的损失设备占用的损失可能造成降级降价的损失可能造成降级降价的损失118做出不良的浪费做出不良的浪费原因：原因：原因：原因：标准作业欠缺过分要求品质人员技能欠缺品质控制点设定错误认为可整修而做出不良检查方法、基准等不完备设备、模夹治具造成的不良对策：对策：对策：对策：自动化、标准作业防误装置在工程内做出品质保证 “三不政策”品保制度的确立及运行定期的设备、模治具保养持续开展“5S活动”119质量检验人员的要求质量检验人员的要求卡卡把关不让不合格品流转防防防患预防出现不合格品帮帮帮助帮助指导作业人员讲讲宣讲讲解作业要点和质量知识质量三不接受原则质量三不接受原则不生产不合格品不生产不合格品不接受不合格品不接受不合格品不交付不合格品不交付不合格品120品质保证常用检测类别在品种更换、品种开发、开工初或关键工序开始生产的前几件产品的检验首检巡检按一定数量间隔的检查或按一定时间间隔的检查自检侧重于检验方式简单的项目例如：材料规格、外观终检对成品完工后的检验或零件和部件完工后的检验121关键工序与特殊工序关键工序与特殊工序 对质量有较大影响的加工工序，难以纠正或纠正成本很高。加工后无法验证、或必须进行破坏性试验才能验证的加工工序。关键工序：关键工序：特殊工序：特殊工序：人员经过培训，具有上岗证保证设备应处于完好状态制定作业指导书 确定计量检测用具合格有效保持生产环境符合规定要求 应用数理统计分析质量原因控制措施：控制措施：122 防错法又称防愚法，连愚笨的人也不会防错法又称防愚法，连愚笨的人也不会做错事的设计方法。做错事的设计方法。使错误绝不会发生使错误绝不会发生使错误发生的机会减至最低使错误发生的机会减至最低防错法防错法123因此因此“防错法防错法”是：是：1即使有人为疏忽也不会发生错误不需要注意力。不需要注意力。2外行人来做也不会错不需要经验与直觉。不需要经验与直觉。3不管是谁或在何时工作都不会出差错不需要专门知识、高度的技能。不需要专门知识、高度的技能。124设备故障的防治设备故障的防治突发型故障设备因突发性停止的故障，依据时间长短可再细分为：致命故障、长时间故障、一般故障（致命故障、长时间故障、一般故障（5-105-10）、小停止）、小停止（5 5分钟以下）等分钟以下）等劣化型故障设备在运转，但依然会发生工程不良等其它损失的故障，又可分为:机能低下型故障；品质低下型故障机能低下型故障；品质低下型故障 自然劣化自然劣化 强制劣化强制劣化125灰尘、污垢、原料粘着摩耗、松动、松弛、漏腐蚀、变形、刮伤、龟裂温度、振动、噪音等异常故障是冰山的一角潜在缺陷潜在缺陷物理的物理的心理的心理的故障故障使潜在缺陷明显化，事先防止故障的产生！使潜在缺陷明显化，事先防止故障的产生！126自主保养步骤自主保养步骤步骤步骤名称名称活动内容活动内容第1初 期 清 扫(清 扫 检 查)以设备本体为中心的灰尘、脏污之清除、给油、锁紧、设备不正常部分的发现及复原。第2发 生 源困难部位对策灰尘、脏污的发生源、飞散的防止、清扫给油、锁紧、改善难以检查的部分，变成容易检查，以期缩短点检时间。第3制作自主保养暂定基 准要作成行动基准，使能在短时间内完成清扫、给油、锁紧、检查(要明订出作上述 各项事情的时间)。第4总 点 检以点检手册进行点检技能教育，及实施总点检，找出设备的微缺陷并复原之。第5自 主 点 检作成自主检查表并实施第6标 准 化实施各种现场管理对象的标准化，谋求维持管理的完成制度化清扫、给油点检基准现场的物流基准资料记录的标准化模具、治工具管理基准等第7自主管理的彻 底公司方针、目标的展开及改善活动的定常化，MTBF分析记录确实实施，并加以分析以改善设备。127 现场现场 5S 5S 管理管理 1、整理（Seiri）；2、整顿（Seiton）；3、清扫（Seiso）；4、清洁（Seiketsu）；5、素养（Shitsuke）。128丰田公司社长渡边捷昭氏 “在公司处于成长阶段时间问题都被掩盖了，所以我们看不见问题的存在，丰田汽车在开发、采购、生产、销售等部门分别存在何种问题，如何让这些潜在的问题变得看得见，并采取相应的对策这就是现在丰田公司最大的课题”看得见看得见这正是竞争力的源泉129能“看见看见”市场，才能创造新的消费者需求能“看见看见”问题，才能有效解决问题“看不见看不见”的现场必定要垮掉“看得见看得见”的现场创造未来“看见看见”是企业活动的原动力和生命线“看见看见”是力量130目视管理之视觉异常目视管理之视觉异常近视近视:只能看到鼻子尖前的问题远视远视:事故频发,而管理层看不到弱视弱视:看了同一个东西,看到的却是不同的情况白内障白内障:官僚化131目视管理的定义 通过看板、标识、实物、灯号、颜色、图看板、标识、实物、灯号、颜色、图表表等视觉化工具，来管理人、事、物的方向、位置、距离、趋势、差异等。132视觉与行动的关系视觉与行动的关系认识+判断看见解决问题行动事物人的视觉可以说是引发行动的”导火线”133不是”看看”而是”看得见看得见”不论对方有没有自己去看的意识,都要创造出各种实施手段和使问题”跳进眼睛里”的环境,这是目视化的本质,目视化就是”透明化”目视化的误区n“看不见”坏消息n不能在组织层面上看见n不能及时看见n道听途说134日产公司日产公司CEO：卡洛斯：卡洛斯.戈恩戈恩 保持透明度是企业的义务，若不把所有的问题放到砧板上来就无法把它们切开来看，日产也有很多经营上的问题，我首先告诉所有人的是，若是发现有隐藏行为将会立即解雇，对企业来说透明度是不惜一切代价要全力追求的。135目视管理法的特点目视管理法的特点n用眼睛看得见的管理;n从远处就能看得很清楚;n“好”与“不好”立即可分晓,谁都能指出;n谁都能遵守,并能立刻矫正;n简单易行，谁都能使用。不能发现问题，就不可能解决问题！不能发现问题，就不可能解决问题！136137138目视管理的第一个目的要使问题曝光 使任何员工、经理、督导及作业员，都能看得见异常之处，以便能立即采取矫正行动。问题目视化n异常目视化n差距目视化n迹象目视化n真正原因目视化n效果目视化139可视管理的第二个目的 就是要使作业人员及督导人员能当场直接地接触到现场的事实。140人员方面(作业员)作业员的士气如何呢？可由提案建议件数、参与率及缺勤次数来衡量。你如何知道生产线上，今天谁缺席，由谁替代他的工作？你如何知道作业员的技能？现场里的公布栏，可以张贴出谁已接受过何种工作训练，谁还需要再施以其他的训练。你如何知道作业员的工作方法是正确的呢？作业要领书及作业标准书都必须陈列出来。141机器方面你如何知道机器正在制造良好质量的产品？是否附有自动化及防错装置：一有错误发生时，机器能立即自动停止下来。当管理人员看到一部停下来的机器时，我们必须知道为什么：是否是计划性的停机？因换模设置而停机？因质量问题而停机？因机器故障而停机？因预防保养而停机？142材料方面你如何知道物料的流动是否顺畅？你如何知道材料是否超出所能掌握的数量，以及是否生产过多的数量。将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的批量上，作为前后流程之间生产指令的沟通工具，就可使异常现象看得见。物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号。可以用不同颜色做区分，用以防止失误。可以利用信号灯或蜂鸣器，突显异常现象，例如供料短缺。143方 法 督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确？将作业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了。这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时，要如何处置。144测 量 你如何检查流程是否正常运转？量规上必须清楚标示出正常的作业范围。感温贴纸要贴在发动机上，以感测出是否产生过热的现象。你如何知道改善是否完成了，以及是否未达成目标,仍在改善进行中？你如何发觉精密的仪器是否已经正确地被校正过了？145现场里应该现场里应该“看得见看得见”趋势图提案建议件数生产进度质量改善目标生产力改进换模时间缩短安全事故的降低146海因里希安全法则海因里希安全法则死亡死亡/重伤事故重伤事故轻伤事故轻伤事故险生事故险生事故车间作业安全 147 人的不安全行为人的不安全行为（1）未经许可开动、关停、移动机器。（2）开动、关停机器时未给信号。（3）开关未锁紧,造成意外转动、通电或泄漏等。（4）忘记关闭设备。（5）忽视警告标志、警告信号。（6）操作错误(指按钮、阀门、手柄等的操作)。（7）奔跑作业。（8）供料或送料速度过快。148(l)防护、保险、信号等装置缺乏或有缺陷。无防护 防护不当(2)设备、设施、工具附件有缺陷 设计不当,结构不合安全要求 强度不够设备在非正常状态下运行 维修、调整不良 (3)个人防护用品缺少或有缺陷 个人防护用品、用具缺少,指无个人防护用品、用具；缺陷指所用防护用品、用具不符合安全要求。(4)生产(施工)场地环境不良 照明光线不良 通风不 良作业场所狭窄 作业场所杂乱交通线路的配置不安全。操作工序设计或配置不安全地面滑 贮存方法不安全环境温度、湿度不当物的不安全状态149血的教训促使总结出了预防事故的血的教训促使总结出了预防事故的3E3E原则：原则：EngineeringEngineering工程技术改进工程技术改进运用工程技术手段消除不安全因素运用工程技术手段消除不安全因素EducationEducation教育（说服教育和人员调整）教育（说服教育和人员调整）掌握安全生产知识和技能，树立掌握安全生产知识和技能，树立“安全第一安全第一”思想思想EnforcementEnforcement强制或惩戒强制或惩戒必要的行政和法律手段约束人们的行为。必要的行政和法律手段约束人们的行为。150第六部分：一线主管综合素质提升第六部分：一线主管综合素质提升151决心决心/认真认真绝大多数的问题，我们不是缺少方绝大多数的问题，我们不是缺少方法和技巧，而是缺少决心和认真。法和技巧，而是缺少决心和认真。什么叫做不简单什么叫做不简单?152时间管理之轻重缓急优先时间管理之轻重缓急优先重重要要性性紧急性紧急性1324重要紧急重要紧急不重要不紧急不重要不紧急紧急不重要紧急不重要重要不紧急重要不紧急15320/80 法则法则 最省力的企业成功与个人幸福法则最省力的企业成功与个人幸福法则在在因因和和果果、投投入入和和产产出出、努努力力和和收收获获之之间间，存存在在着着不不平平衡衡关关系系：80%的的收收获获来来自自20%的的努努力力，其其它它80%的的投投入入只只带带来来20%的产出的产出投入投入产出产出80%20%20%80%154每天进步一点点每天进步一点点1.11.11.11.1.31.01.01.01.0.=10.90.90.90.9.1/310次次155THE END謝謝大家合作!156