有效沟通与中层管理实训

有效沟通的方法与技巧有效沟通的方法与技巧-中层领导培训中层领导培训中层领导培训中层领导培训Leader TRAINING1If you give more,you get more;If you give more,you get more;如果您给与多如果您给与多如果您给与多如果您给与多,那么得到多那么得到多那么得到多那么得到多If you involve more,you learn more;If you involve more,you learn more;如果您参与多如果您参与多如果您参与多如果您参与多,那么认识多那么认识多那么认识多那么认识多If you risk more,you will gain more.If you risk more,you will gain more.如果您尝试多如果您尝试多如果您尝试多如果您尝试多,那么收获多那么收获多那么收获多那么收获多Nice Reminder 温馨提示温馨提示2期望期期 望望 学学 员员InterviewTRAINING3 游游 戏戏 沟沟 通通 的的 定定 义义 沟通的功能沟通的功能 沟通的类型沟通的类型 沟通在组织中的重要作用沟通在组织中的重要作用 如何更有效地进行沟通如何更有效地进行沟通 如何有效地推销自己的观点如何有效地推销自己的观点 分分 组组 讨讨 论论 沟沟 通通 心心 得得 课程安排课程安排4 闭目撕纸闭目撕纸游戏内容：游戏内容：根本规那么：根本规那么：A4 A4纸、纸、1515分钟分钟 、全过程不许问问、全过程不许问问题题 问题思考：问题思考：自由发言谈谈从这个游戏中感受到了什么？自由发言谈谈从这个游戏中感受到了什么？小游戏：5q为什么同样的事情不同的人去做效果完全不同？q为什么同样的谈话听者的结论完全相反？q为什么汇报同样的工作，不同的人得到的支持相差悬殊？q为什么指派别人做事，结果与预期相差甚大？让我们关注沟通的过程和技巧，让所有的一切更加开心和顺畅让我们关注沟通的过程和技巧，让所有的一切更加开心和顺畅请大家讨论你在沟通时的主要难题和心目中的沟通高手请大家讨论你在沟通时的主要难题和心目中的沟通高手我们的困惑我们的困惑6为什么需要有效沟通为什么需要有效沟通你心里想的 100%你嘴上说的 80%别人听到的 60%别人听懂的 40%别人行动的 20%沟能“漏斗ERM TRAINING沟通的漏斗理论沟通的漏斗理论7 为了设定的为了设定的目标目标，把，把信息信息，思想思想和和情感情感在个人或群体间传在个人或群体间传递，并递，并达成共同协议达成共同协议的过程。的过程。一、一、沟沟 通通 的的 定定 义义沟通的定义沟通的定义8 头脑风暴：头脑风暴：你认为沟通的功能有哪些？你认为沟通的功能有哪些？一、一、沟沟 通通 的的 定定 义义沟通的功能沟通的功能9满足社会性的需求满足社会性的需求促进自我我了解、开展自我概念促进自我我了解、开展自我概念促进个人成长促进个人成长甘苦与共并提供帮助甘苦与共并提供帮助促进身心健康促进身心健康一、一、沟沟 通通 的的 定定 义义沟通的功能沟通的功能10一一沟通的类型沟通的类型11沟通的方向沟通的方向上下沟通上下沟通水平沟通水平沟通12单双向沟通单双向沟通沟通双方的地位沟通双方的地位13语言类的沟通语言类的沟通口口头头沟沟通通14书书面面沟沟通通语言类的沟通语言类的沟通15身身体体语语言言非语言类的沟通非语言类的沟通沟通：成功人生的通行证。即或是上帝，也有求于关系的时候。马克.吐温16身身体体动动作作姿姿态态非语言类的沟通非语言类的沟通非语言类的沟通17服服饰饰仪仪态态非语言类的沟通非语言类的沟通非语言类的沟通一身亮丽的着装，一个灿烂的笑容、一身亮丽的着装，一个灿烂的笑容、一种得体的关心，便可让您博得异性一种得体的关心，便可让您博得异性的青昧。的青昧。莎士比亚莎士比亚18空间位置空间位置非语言类的沟通非语言类的沟通19图图1.3 空间位置对学生课堂参与的影响空间位置对学生课堂参与的影响 讲台讲台57%61%57%37%54%37%41%51%41%31%48%31%空间位置空间位置20沟通沟通沟通的方向分类沟通的正式性上下沟通正式沟通非正式沟通水平沟通沟通言语的使用语言沟通非语言沟通口头沟通书面沟通身体语言沟通物体的操纵副语言沟通身体动作姿态服饰仪态空间位置沟通双方的地位单项沟通双向沟通沟通的类型沟通的类型一一21两种层级制度下自上而下的沟通损失比较两种层级制度下自上而下的沟通损失比较总裁100副总裁90分公司经理81部门经理73主管66员工59层级层级总裁100分公司经理 90主管81员工73层级层级22链式沟通链式沟通 轮式沟通轮式沟通 全通道式沟通全通道式沟通正式沟通的方式正式沟通的方式23指指 标标链式沟通链式沟通轮式沟通轮式沟通全通道式沟通全通道式沟通速速 度度中中快快快快精确性精确性高高高高中中领导的出现领导的出现中中高高无无成员的满意度成员的满意度中中低低高高正式沟通正式沟通24单线传播单线传播 闲聊式闲聊式 随机式随机式 簇式簇式非正式沟通的方式非正式沟通的方式25小道消息E=NH-CE情绪、情绪、N信息需要、信息需要、H预测满足需预测满足需要所需要的信息、要所需要的信息、C可以掌握的信息。可以掌握的信息。如果信息的需要等于如果信息的需要等于0N=0，消息不会使人产，消息不会使人产生任何情绪，因此小道消息也没有产生的根底。生任何情绪，因此小道消息也没有产生的根底。如果预测满足某种需要所需的信息等于现在已经如果预测满足某种需要所需的信息等于现在已经掌握的信息掌握的信息H=C，也不会产生小道消息。，也不会产生小道消息。当一个人没有掌握采取行动和满足需要所需的任当一个人没有掌握采取行动和满足需要所需的任何信息时何信息时C=0，情绪会到达最大值，他会感，情绪会到达最大值，他会感到极大的不安，因而也为小道消息的传播提供了到极大的不安，因而也为小道消息的传播提供了最有利的条件。最有利的条件。小道消息小道消息26大多数员工都认为比高层管理者通过正式渠道解决问题更可靠。小道传播了正式沟通渠道不愿意传播的信息。小道的传播速度非常快，这使管理者很难对付不应有的谣言。小道消息越过公司的等级而自由的流动。小道消息很有影响力。小道消息的特点小道消息的特点27如何控制小道消息管管理理者者中中有有53%的的人人认认为为小小道道消消息息是是组组织织中中的的负负面面因因素素，有有27%的的人人认认为为它它是是积积极极的因素，的因素，20%的人持中立的态度。的人持中立的态度。管管理理者者现现在在研研究究小小道道消消息息，了了解解小小道道消消息息的的传传播播者者是是谁谁，传传播播的的消消息息是是什什么么，小小道道消息如何起作用。消息如何起作用。公公开开，有有意意向向非非正正式式沟沟通通渠渠道道透透露露一一些些消消息息，从从而而使使小小道道消消息息有有更更正正确确的的信信息息，让让小道消息为组织效劳小道消息为组织效劳如何控制小道消息如何控制小道消息28沟沟 通通 画画 图图游游 戏戏 29来看一段很有趣的故事来看一段很有趣的故事苏东坡年轻时喜欢到附近的寺庙里与老和尚谈天论地。一日，两人讨论一问题到日落西山，东坡也未能说服老和尚同意他的观点。临走时，年轻气盛的东坡指着老和尚骂道：“在我眼里，你就像一堆屎！老和尚不仅不怒反而笑容满面地回敬道：“知道吗？在我眼里，你就像一尊佛！东坡很开心，唱着歌一路奔跑回家。苏小妹见了，便问哥哥今天为何如此开心，东坡便将事情原委得意讲了一遍，苏小妹听后，很同情地对哥哥说，“真为你难过，被人骂了还自以为得计！他妹妹对苏东坡说“你输了。她是这样解释的：老和尚心中有佛，他看苏东坡就是佛。而你心中有狗屎，你就是一堆狗屎。30单向沟通与双向沟通单向沟通的速度比双向沟通快单向沟通的速度比双向沟通快双向沟通比单向沟通准确双向沟通比单向沟通准确双双向向沟沟通通中中，接接受受信信息息的的人人对对自自己己的的判判断断比比较较有有信心信心双双向向沟沟通通中中，传传达达信信息息的的人人受受到到较较大大的的心心理理压压力力，因为随时会受到信息接受者的挑剔因为随时会受到信息接受者的挑剔双向沟通容易受到干扰，并缺乏条理性。双向沟通容易受到干扰，并缺乏条理性。在提高员工满意度方面，双向沟通比较好在提高员工满意度方面，双向沟通比较好单向沟通与双向沟通单向沟通与双向沟通31我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点，这是我们化解矛盾的方法。沟沟 通通 的的 重重 要要 性性沟通在组织中的重要性沟通在组织中的重要性32沟通在组织中的重要作用沟通在组织中的重要性沟通在组织中的重要性信息的不确定性越低，工作满意度越高员工从管理者那里得到的反响越多，感受到的工作压力越小沟通可以预测流动率从期望理论的角度来看：努力-绩效、绩效-报酬、报酬-目标满足，个体如果不能得到必要的信息让他认识到这三者之间的联系，就不会有很高的动机。33还还 不不 重重 要要 吗吗？20%80%沟通的冰山理论沟通的冰山理论34沟通的开沟通的开放性放性支持性非支持性非言语线索言语线索建设性建设性反响反响适宜的自适宜的自我揭示我揭示积极倾听积极倾听促进沟通的技巧促进沟通的技巧35沟通的障碍沟通的障碍认知因素认知因素价值取向因素价值取向因素人际沟通风格人际沟通风格361、沟通的目的性不明确，没有正确阐述信息；要、沟通的目的性不明确，没有正确阐述信息；要把沟通思想转化为信息：把沟通思想转化为信息：整理思想：整理发出信息的重点和关键，并整理思想：整理发出信息的重点和关键，并组织信息；组织信息；清晰发送：使用正确语言。清晰发送：使用正确语言。什么样的词与思什么样的词与思想本身同样重要；想本身同样重要；使用图片：使用图片：一图抵万言；一图抵万言；2、给人以错误印象；、给人以错误印象；外表、外表、措辞、措辞、拖沓；拖沓；如果迟到，总给人感觉沟通内容无关重要；如果迟到，总给人感觉沟通内容无关重要；造成沟通障碍的原因造成沟通障碍的原因373、没有选择适宜的渠道；、没有选择适宜的渠道；4、接受信息的障碍：判断、偏见、情绪、接受信息的障碍：判断、偏见、情绪没有仔细的聆听；学生在课堂上神游。老师说了什么，可以重复，但没有理解；根据自己需要吸收信息或只注意感兴趣的信息；自我感知导致主观非客观解释信息；自己期望某种事物，而非客观存在的事物；造成沟通障碍的原因造成沟通障碍的原因38概述高效互动过程Leader TRAINING高效互动第二章沟通的高效互动39沟通的需求沟通的需求“最有效的互动需要到达两个需求最有效的互动需要到达两个需求个人需求和个人需求和组织需求组织需求 个人需求个人需求是人们作为社会人的根本需求例如，是人们作为社会人的根本需求例如，被尊重被尊重组织需求组织需求是互动和共建的方式达成组织提供生是互动和共建的方式达成组织提供生产力的目标产力的目标沟通的需求40招聘招聘详细和深详细和深入讨论入讨论开始开始确认讨确认讨论主题论主题详细和深详细和深入讨论入讨论确认结果确认结果或计划或计划个个个个人人人人需需需需求求求求组组组组织织织织需需需需求求求求结束结束Page 41ERM TRAINING沟通需求与过程沟通需求与过程沟通的需求41关于关于“人的需要人的需要被倾听和理解被倾听和理解被尊重和认为有价值的被尊重和认为有价值的信任与被信任信任与被信任经理要充分理解理要充分理解公司的公司的经营理念中有关理念中有关“人的需求以人的需求以实现为“员工效工效劳的理念。的理念。Leader TRAINING个人需要参与其中参与其中肯定其价值肯定其价值认同认同42沟通沟通解决问题解决问题帮助解决冲突帮助解决冲突指导指导绩效成绩绩效成绩薪资薪资 倾听倾听Leader TRAINING组织需要431.1.根本原那么根本原那么根本原那么根本原那么 2.2.互互互互动动指南指南指南指南 3.3.互互互互动应动应用技巧用技巧用技巧用技巧维护自尊，加强自信维护自尊，加强自信仔细倾听，善意回应仔细倾听，善意回应寻求帮助，鼓励参与寻求帮助，鼓励参与分享观点，传情达理信任分享观点，传情达理信任给予支持，鼓励承担给予支持，鼓励承担(主人主人翁意识翁意识)澄清确认结束开场发展确确认相互理解相互理解提出流程建提出流程建议Leader TRAINING互动程序三个工具44维护自尊，加强自信高效互动过程Leader TRAINING沟通互动的根本原那么45小组活动介绍小组活动介绍将全体人员分成个小组将全体人员分成个小组参考参考MCEP学员手册中学员手册中“根本原那么之旅局部根本原那么之旅局部回忆回忆19个相关条目个相关条目确认与每个条目相关的根本原那么确认与每个条目相关的根本原那么参照领导力精要学员手册第参照领导力精要学员手册第6页中的页中的“根本原那么之旅根本原那么之旅局部局部在领导力精要学员手册第在领导力精要学员手册第6页中的表格中填写适当的号页中的表格中填写适当的号每个空格必须包含一个号每个空格必须包含一个号(15 分钟分钟)Leader TRAINING根本原那么之旅活动46领导力重要的组成局部领导力重要的组成局部正向的，积极的领导力正向的，积极的领导力当表达维护自尊，加强自信时当表达维护自尊，加强自信时关注事实，澄清动机关注事实，澄清动机 具体和真诚的对工作成就表示赞许具体和真诚的对工作成就表示赞许Leader TRAINING维护自尊，加强自信47练习使用“EsteemEvelyn 已经提交了已经提交了JCA到财务部门的一个职位。你认为她到财务部门的一个职位。你认为她有优秀的沟通技巧并且擅于进行数据分析和寻找解决方法。有优秀的沟通技巧并且擅于进行数据分析和寻找解决方法。今天你听到经理已经选择其他员工主要是考虑与职位相今天你听到经理已经选择其他员工主要是考虑与职位相关的工作经验。关的工作经验。Evelyn 在走廊遇到你时说道：在走廊遇到你时说道：“我听说他们已经找到了适宜人选。我觉得我非常适合工作我听说他们已经找到了适宜人选。我觉得我非常适合工作要求。我想知道为什么我没有获得这个职位。要求。我想知道为什么我没有获得这个职位。你将会说些什么以确保能够给与你将会说些什么以确保能够给与Evelyn充分的尊重充分的尊重?为什么为什么?Leader TRAINING48什么是同理心什么是同理心?同理心和同情心有什么不同？同理心和同情心有什么不同？在什么情况下同理心会有用？在什么情况下同理心会有用？为什么同情心不是根本原那么？为什么同情心不是根本原那么？怎样使用仔细聆听和蔼意回应建立开放式的怎样使用仔细聆听和蔼意回应建立开放式的沟通？沟通？Leader TRAINING仔细聆听善意回应49具有同理心的回应必须具有同理心的回应必须表示你倾听并已经理解他们的相关感受及其原因表示你倾听并已经理解他们的相关感受及其原因包容包容事实事实及及感受感受善意回应善意回应对所表达的行为或感受有适当的回应对所表达的行为或感受有适当的回应Leader TRAINING仔细聆听善意回应50带有同理心去倾听带有同理心去倾听 100%呈现呈现仔细倾听各种仔细倾听各种事实事实和和感受感受以下事情会降低倾听的效果以下事情会降低倾听的效果同时做另外的事情同时做另外的事情打断谈话打断谈话提前判断提前判断说教说教给予建议给予建议Leader TRAINING仔细聆听善意回应51练习练习 参照参照MCEP学员手册中的学员手册中的“表达同理心局部表达同理心局部听情景案例，了解背景听情景案例，了解背景写下有效的，具有同理心的能够领会事实和感受的陈述写下有效的，具有同理心的能够领会事实和感受的陈述2 分钟分钟背景背景你正在和同事讨论新的工作任务你正在和同事讨论新的工作任务你不能确定该同事是否愿意接受该项工作你不能确定该同事是否愿意接受该项工作你需要倾听其带有情绪的反响以确定怎样回应你需要倾听其带有情绪的反响以确定怎样回应Leader TRAINING表达同理心52每个人都期望能够被倾听和被理解每个人都期望能够被倾听和被理解“一个善于倾听的老板可以获得员工的一个善于倾听的老板可以获得员工的尊重和忠诚尊重和忠诚“60-80%的辅导是通过倾听实现的的辅导是通过倾听实现的倾听帮助人们掌控谈话情景倾听帮助人们掌控谈话情景 Leader TRAINING仔细聆听53领导并不是告诉怎么做领导并不是告诉怎么做鼓励员工参与重大的决策和讨论并给与支持鼓励员工参与重大的决策和讨论并给与支持通过鼓励发挥个人知识、技巧和技术来推动团队能力通过鼓励发挥个人知识、技巧和技术来推动团队能力的提升的提升催化剂型的领导催化剂型的领导 是一个领导者而不是是一个领导者而不是“实干家实干家Leader TRAINING寻求帮助鼓励参与54表达个人的相关观点表达个人的相关观点建立关系，鼓励信任建立关系，鼓励信任怎样做怎样做?分享观点：你的观点、意见和经验应该是以补充性建议分享观点：你的观点、意见和经验应该是以补充性建议提出，而不是取代他人的观点。提出，而不是取代他人的观点。分享感受分享感受:适当的表达感受适当的表达感受分享原因分享原因:在可能的情况下说明在可能的情况下说明“为什么为什么“分享信息或第三方观点不适用于这项根本原那么分享信息或第三方观点不适用于这项根本原那么!根本原那么补充根本原那么补充:同理心同理心+分享分享 双向沟通双向沟通 信任和尊重信任和尊重Leader TRAINING分享观点，传情达理建立信任55建立主人翁责任感建立主人翁责任感团队和个人需要承担责任团队和个人需要承担责任包括在行动和决定后面的思考包括在行动和决定后面的思考通过辅导和提供资源给与支持通过辅导和提供资源给与支持防止接管他们的工作防止接管他们的工作根本原那么补充：根本原那么补充：寻求帮助，鼓励参与寻求帮助，鼓励参与 第第1步：给予支持步：给予支持第第2步：提供帮助步：提供帮助(紧急情况下紧急情况下)Leader TRAINING给予支持，鼓励承担树立主人翁意识56自我评价自我评价 参照自我评价第三页参照自我评价第三页通过描述的行为进行自我评价通过描述的行为进行自我评价3 3分钟分钟行为评分行为评分 参照自我评价第四页参照自我评价第四页对每一个条目对每一个条目将圆中的数字填写在表格中将圆中的数字填写在表格中将数字填写在表中的每一列中并且计算出每一列的总分将数字填写在表中的每一列中并且计算出每一列的总分注意注意按照按照4,7,9,12,16&204,7,9,12,16&20的顺序的顺序Leader TRAINING根本原那么自我评估57获得自我评估结果获得自我评估结果/第第 5页页 (2分钟分钟)画出图表画出图表根据分数画出自我评估曲线根据分数画出自我评估曲线将曲线以以下图形涂成阴影将曲线以以下图形涂成阴影阐述结果阐述结果图表显示了自我评估的结果图表显示了自我评估的结果结果说明你使用的根本原那么的情况结果说明你使用的根本原那么的情况 高效的高效的 低效的低效的 方案今后需要加强的根本原那么方案今后需要加强的根本原那么(KP)Leader TRAINING根本原那么自我评估584个情景案例介绍理解第11-12页的情景案例/领导力精要学员手册阅读后确定使用的根本原那么写下你会如何说做好说明原因的准备Leader TRAINING“你会说什么?59根本原那么根本原那么解决个人需要解决个人需要 怎样应用怎样应用“员工第一的理念员工第一的理念?按照以下顺序回应员工按照以下顺序回应员工个人需求个人需求 使用根本原那么使用根本原那么 效劳需求效劳需求利润需求利润需求Leader TRAINING“员工第一与根本原那么60更加具体的解释更加具体的解释维护自尊，加强自信维护自尊，加强自信仔细倾听，善意回应仔细倾听，善意回应寻求帮助，鼓励参与寻求帮助，鼓励参与分享观点，传情达理建立信任分享观点，传情达理建立信任给予支持，鼓励承担鼓励建立主人翁责任感给予支持，鼓励承担鼓励建立主人翁责任感 领导力精要学员手册第领导力精要学员手册第33-34页页Leader TRAINING运用根本原那么，进行有效沟通61互动指南和互动应用技巧高效的互动过程Leader TRAINING分享观点，传情达理建立信任62回忆指南回忆指南领导力精要的辅助工具领导力精要的辅助工具领导力精要学员手册第领导力精要学员手册第13-15页页互动指南组成：互动指南组成：开场开场澄清澄清开展开展同意同意结束结束Leader TRAINING互动指导方针63灵活的，可以用于灵活的，可以用于设立目标与期望设立目标与期望辅导员工辅导员工授权授权管理有难度的表现问题管理有难度的表现问题针对单一主题进行的讨论针对单一主题进行的讨论 从开场到结束的互动指导方针从开场到结束的互动指导方针针对多个主题针对多个主题屡次重复澄清屡次重复澄清/开展开展/同意的周期同意的周期 在各个主题讨论完成之后，在在各个主题讨论完成之后，在“结束阶段回忆结束阶段回忆所有的主题。所有的主题。Leader TRAINING互动指南64参考领导力精要手册第参考领导力精要手册第16页页确认互相理解确认互相理解确认每个人都有一致的理解确认每个人都有一致的理解找到理解差异并尽早消除理解偏差找到理解差异并尽早消除理解偏差提出流程建议提出流程建议建议如何组织讨论，并帮助控制讨论过程建议如何组织讨论，并帮助控制讨论过程Leader TRAINING互动应用技巧65参考手册中参考手册中“通用类的讨论方案表通用类的讨论方案表 任何种类的讨论都可以参考使用任何种类的讨论都可以参考使用目的目的讨论前讨论前-准备准备讨论中讨论中-借鉴借鉴讨论后讨论后-反响与反省反响与反省回忆一个例子回忆一个例子领导力精要手册第领导力精要手册第17-20页页(2 分钟分钟)Leader TRAINING讨论方案表66STAR反响Leader TRAINING分享观点，传情达理建立信任67反响既帮助别人也帮助我们自己反响既帮助别人也帮助我们自己高水平执行高水平执行强调圆满完成强调圆满完成当工作低于预期时，可以提供指导。当工作低于预期时，可以提供指导。反响并没有被充分利用反响并没有被充分利用经理给出反响的时候，必须让员工经理给出反响的时候，必须让员工愿意接受愿意接受能够按反响采取行动能够按反响采取行动Leader TRAININGSTAR反响68参考领导力精要第参考领导力精要第21-23页页阅读四个情景案例阅读四个情景案例挑出哪一个是有效的反响，哪一个不是挑出哪一个是有效的反响，哪一个不是解释你的理由解释你的理由Leader TRAINING这个反响如何？69Leader TRAINING有效的反响是.及时的及时的正向的反响有利于增强正向的行为和结果正向的反响有利于增强正向的行为和结果不断开展的反响有利于调整和加强绩效不断开展的反响有利于调整和加强绩效平衡的平衡的平衡正向的、强化的、开展中的反响平衡正向的、强化的、开展中的反响具体的具体的在可以准确测量的根底上，说明哪些他们完在可以准确测量的根底上，说明哪些他们完成了，哪些没有完成成了，哪些没有完成他们是怎样达成这样的结果的他们是怎样达成这样的结果的为什么他们的行动是有效的为什么他们的行动是有效的70“STAR“STAR，一种简单易记，一种简单易记的提供完整的，明确的反的提供完整的，明确的反响的方法响的方法STST代表情境或任务代表情境或任务-A for action A-A for action A代表行动代表行动-R for result R-R for result R代表结果代表结果积极的反馈积极的反馈有建设的反响有建设的反响领导力精领导力精领导力精领导力精要手册第要手册第要手册第要手册第2424页页页页Leader TRAINING71更多的例子更多的例子口头的积极反响口头的积极反响(第第25页页)积极的反响可以是口头的或者书面的积极的反响可以是口头的或者书面的积极反响表积极反响表(第第 26-27页页)反响和主要原那么反响和主要原那么(第第35页页)确定个人的需要确定个人的需要_ 在在STAR反响中提高反响中提高(第第36页页)建设性反响建设性反响反响根本原理反响根本原理(第第37页页)“要做与要做与“不要做不要做Leader TRAININGSTAR反响72STAR方法情景situation行动Action结果Result目标Target73反响是双向的反响是双向的寻求反响与给出反响寻求反响与给出反响为什么我们不经常性地寻求反响？为什么我们不经常性地寻求反响？寻求反响会对你的团队产生什么影响？寻求反响会对你的团队产生什么影响？Leader TRAINING寻求反响74年中绩效沟通年中绩效沟通 经理、员工各一人；经理、员工各一人；观察员观察员2人人情景演练情景演练75职场沟通谏言761、多说小话，少说大话、多说小话，少说大话2、不要急着说，先听听看、不要急着说，先听听看3、多用问句，少用表达句、多用问句，少用表达句4、不说长短，不商和气、不说长短，不商和气5、利用每次时机，鼓励士气、利用每次时机，鼓励士气6、广开言路，接纳意见、广开言路，接纳意见上对下的沟通要领771、用上司能接受的方式表达、用上司能接受的方式表达2、看法不同时，应虚心学习，多请教、看法不同时，应虚心学习，多请教3、看法一致时要热烈响应、看法一致时要热烈响应4、有意见补充时，用引伸式、有意见补充时，用引伸式5、不可争辩不休、不可争辩不休下对上的沟通要领78准备：准备：1、了解上司的立场和原那么弄清事实，而非假设、了解上司的立场和原那么弄清事实，而非假设2、建立你沟通的架构、建立你沟通的架构3、形成你的沟通文件、形成你的沟通文件4、准备关键的支撑、准备关键的支撑与上司沟通最容易出现的伤心状况是什么？精心力作被全面否决被问的哑口无言总是得不到发自内心的欣赏每次都不知道为什么是这样？为什么 怎样与上司沟通79不要把你的领导放到不利的位置不要把你的领导放到不利的位置和你的领导分享足够的信息和你的领导分享足够的信息和你的领导分享你的框架和原那么和你的领导分享你的框架和原那么分享领导的信息和框架原那么分享领导的信息和框架原那么已经决定的事情，不能因为自己有不同的已经决定的事情，不能因为自己有不同的观点而不执行观点而不执行怎样与上司沟通80对所有的承诺要有结果的回馈，否那么会失去信任对所有的承诺要有结果的回馈，否那么会失去信任要掌握好工作汇报的程序和原那么越级报告要处理要掌握好工作汇报的程序和原那么越级报告要处理好好确保事态的开展在你的上司可控的范围内如何保证确保事态的开展在你的上司可控的范围内如何保证提交解决方案时，说明自己将如何处理提交解决方案时，说明自己将如何处理请求指示时，准备好充分理由得到他的批准请求指示时，准备好充分理由得到他的批准怎样与上司沟通81以退为进的沟通哲学以退为进的沟通哲学1、沟通、沟通=我说给你听我说给你听2、我说给你听，你未必肯听、我说给你听，你未必肯听3、我说的很正确，你不一定十分了解、我说的很正确，你不一定十分了解4、就算真的了解，不保证会采取我预期的行动、就算真的了解，不保证会采取我预期的行动5、不要存心说给人听，这样可能沟而不通、不要存心说给人听，这样可能沟而不通6、要对自己有沟通的观念和勇气、要对自己有沟通的观念和勇气7、要有被沟通的雅量和准备、要有被沟通的雅量和准备8、要感谢别人愿意和我沟通、要感谢别人愿意和我沟通82自我技能测试自我技能测试评价标准：评价标准：非常不同意非常不同意/不符合不符合 不同意不同意/不符合不符合 比较不同意比较不同意/不符合不符合 比较同意比较同意/符合符合 同意同意/符合符合 非常同意非常符合非常同意非常符合 沟通能力自我测试沟通能力自我测试或代码或代码：12345683自我技能测试自我技能测试测试问题：1我能根据不同对象的特点提供适宜的建议或指导。2当我劝告他人时，更注重帮助他们反思自身存在的问题。3当我给他人提供反响意见、甚至是逆耳的意见时，能坚持老实的态度。4当我与他人讨论问题时，始终能就事论事，而非针对个人。5当我批评或指出他人的缺乏时，能以客观的标准和预先期望为根底。6当我纠正某人的行为后，我们的关系常能得到加强。7在我与他人沟通时，我会激发出对方的自我价值和自尊意识。沟通能力自我测试沟通能力自我测试84自我技能测试自我技能测试8即使我并不赞同，我也能对他人观点表现出诚挚的兴趣。即使我并不赞同，我也能对他人观点表现出诚挚的兴趣。9我不会比照我权力小或拥有信息少的人表现出高人一等的姿态。我不会比照我权力小或拥有信息少的人表现出高人一等的姿态。10在与自己有不同观点的人讨论时，我将努力找出双方的某些共同点。在与自己有不同观点的人讨论时，我将努力找出双方的某些共同点。11我的反响是明确而直接指向问题关键的，防止泛泛而谈或模糊不清。我的反响是明确而直接指向问题关键的，防止泛泛而谈或模糊不清。12我能以平等的方式与对方沟通，防止在交谈中让对方感到被动。我能以平等的方式与对方沟通，防止在交谈中让对方感到被动。13我以我以“我认为而不是我认为而不是“他们认为的方式表示对自己的观点负责。他们认为的方式表示对自己的观点负责。14讨论问题时，我通常更关注自己对问题的理解，而不是直接提建议。讨论问题时，我通常更关注自己对问题的理解，而不是直接提建议。15我有意识地与同事和朋友进行定期或不定期的、私人的会谈。我有意识地与同事和朋友进行定期或不定期的、私人的会谈。沟通能力自我测试沟通能力自我测试85自我技能测试自我技能测试评价标准：评价标准：非常不同意非常不同意/不符合不符合 1分分 不同意不同意/不符合不符合 2分分比较不同意比较不同意/不符合不符合 3分分 比较同意比较同意/符合符合 4分分同意同意/符合符合 5分分 非常同意非常符合非常同意非常符合(6分分)沟通能力自我测试沟通能力自我测试86自我技能测试自我技能测试自我评价：自我评价：如果你的总分是：如果你的总分是：80一一90 你具有优秀的沟通技能你具有优秀的沟通技能7079 你略高于平均水平，有些地方尚需要提高你略高于平均水平，有些地方尚需要提高70以下以下 你需要严格地训练你的沟通技能你需要严格地训练你的沟通技能 选择得分最低的选择得分最低的6项，作为技能学习提高的重点项，作为技能学习提高的重点 沟通能力自我测试沟通能力自我测试87结束语结束语金玉良言金玉良言少说抱怨的话少说抱怨的话 多说宽容的话多说宽容的话抱怨带来记恨抱怨带来记恨 宽容乃是智者宽容乃是智者少说挖苦的话少说挖苦的话 多说尊重的话多说尊重的话挖苦表示轻视挖苦表示轻视 尊重增加了解尊重增加了解少说拒绝的话少说拒绝的话 多说关心的话多说关心的话拒绝形成对立拒绝形成对立 关心促进友谊关心促进友谊少说命令的话少说命令的话 多说商量的话多说商量的话命令强迫接受命令强迫接受 商量彰显领导商量彰显领导少说批评的话少说批评的话 多说鼓励的话多说鼓励的话批评招来阻力批评招来阻力 鼓励产生助力鼓励产生助力88以下为?精品书屋?附赠给下载者的赠品，欢送多多光临?精品书屋?：中层管理人员技能训练89第一讲：认识中基管理层第一讲：认识中基管理层第二讲：第二讲：“人与人与“人力资源人力资源第三讲：团队建设与鼓励第三讲：团队建设与鼓励第四讲：面试、访谈与沟通第四讲：面试、访谈与沟通第五讲：方案与目标管理第五讲：方案与目标管理第六讲：自我管理与职业开展第六讲：自我管理与职业开展主要内容主要内容90第一讲：认识中基管理层第一讲：认识中基管理层第二讲：第二讲：“人与人与“人力资源人力资源第三讲：团队建设与鼓励第三讲：团队建设与鼓励第四讲：面试、访谈与沟通第四讲：面试、访谈与沟通第五讲：方案与目标管理第五讲：方案与目标管理第六讲：自我管理与职业开展第六讲：自我管理与职业开展主要内容主要内容91中基层管理人员的角色中基层管理人员的角色组织组织层级层级基本基本定位定位胜任胜任条件条件92组织层级组织层级领导领导自我自我领导领导他人他人领导领导业务业务领导领导变革变革独立个人：独立个人：领导自己重点是时间管理、作业管理、专业管理等。团队领导：团队领导：管理团队与个人部门领导：部门领导：工作技能的要求改变了专业管理与人的管理分离出来责任扩大，注重竞争公司资源。业务领导：业务领导：不仅平衡资源，还要考虑目标公司领导：公司领导：公司运营战略发展经营结果93根本定位：根本任职资格根本定位：根本任职资格1、能够根据事实的、变化了的情况，做出正确的判断，处理例常性、能够根据事实的、变化了的情况，做出正确的判断，处理例常性的工作问题，懂得专研业务知识和学习的价值。的工作问题，懂得专研业务知识和学习的价值。2、能够自如地承担工作，熟练地掌握工作要领，按照承诺完成工作，、能够自如地承担工作，熟练地掌握工作要领，按照承诺完成工作，知道如何改进工作，懂得克服困难，有效实现目标知道如何改进工作，懂得克服困难，有效实现目标。3、能够对自身所承诺的短期、中期目标负责，能够为他人做奉献，、能够对自身所承诺的短期、中期目标负责，能够为他人做奉献，具备一定的工作主动性，自觉配合他人的工作，维护本团队的荣誉具备一定的工作主动性，自觉配合他人的工作，维护本团队的荣誉。4、具备一定的根底知识、工作经验，良好的专业知识与工作技能，、具备一定的根底知识、工作经验，良好的专业知识与工作技能，能够提合理化建议，有效率意识与秩序观念，较好的工作态度。能够提合理化建议，有效率意识与秩序观念，较好的工作态度。根底级根底级94根本定位：根本任职资格续根本定位：根本任职资格续1、具备良好的组织与方案管理能力，较强的理解与表达能力，较好、具备良好的组织与方案管理能力，较强的理解与表达能力，较好的指导调控能力。的指导调控能力。2、具备较好的执行能力，对本专业领域有独到的见解，创造性地对、具备较好的执行能力，对本专业领域有独到的见解，创造性地对系统领域的某个方面掌握问题的实质，确定问题的边界。系统领域的某个方面掌握问题的实质，确定问题的边界。3、能够对所承诺的中短期目标负责，改进工作质量，能够运用知识、能够对所承诺的中短期目标负责，改进工作质量，能够运用知识说服他人，有责任鼓励约束自身与下属人员，良好的责任意识。说服他人，有责任鼓励约束自身与下属人员，良好的责任意识。4、较高的专业知识水平与综合的知识背景，能够运用知识去提升工、较高的专业知识水平与综合的知识背景，能够运用知识去提升工作成果，具备良好的协作精神、职业境界、敬业精神作成果，具备良好的协作精神、职业境界、敬业精神。中级中级95专业人员专业人员成就导向亲和力影响力高中低影响力成就导向亲和力高中低管理者管理者成就导向亲和力影响力高中低领导者领导者胜任条件胜任条件96中基层管理人员中基层管理人员肩负责任肩负责任顶着指标顶着指标承传文化承传文化组织执行组织执行鼓励团队鼓励团队挨着板子挨着板子自身提升自身提升97第一讲：认识中基管理层第一讲：认识中基管理层第二讲：第二讲：“人与人与“人力资源人力资源第三讲：团队建设与鼓励第三讲：团队建设与鼓励第四讲：面试、访谈与沟通第四讲：面试、访谈与沟通第五讲：方案与目标管理第五讲：方案与目标管理第六讲：自我管理与职业开展第六讲：自我管理与职业开展主要内容主要内容98起于人起于人止于人止于人企企业企业99“人的哲学人的哲学美国人：美国人：宗教：一神论宗教：一神论是非观：是非观：“Yes or No“Yes or No责任主体：责任主体：“我我日本人：日本人：宗教：神社独尊宗教：神社独尊 -“-“神在心中，实用主义，门类繁多神在心中，实用主义，门类繁多是非观：明确是非观：明确责任主体：责任主体：“我们我们中国人：中国人：儒儒-道道-佛三家佛三家是非观：圆满大于是非是非观：圆满大于是非责任主体：责任主体：“我或我或“我们我们须从宗教的深度理解之：须从宗教的深度理解之：100中庸：平等、尊重、善待别人、自知之明中庸：平等、尊重、善待别人、自知之明以人为本：根据个人能力做奉献，鼓励人以人为本：根据个人能力做奉献，鼓励人101中基层管理人员要促进下属人员的有效中基层管理人员要促进下属人员的有效转化转化102使偷懒者变使偷懒者变成打工者或成打工者或者逃离公司者逃离公司奉献者奉献者打工者打工者偷懒者偷懒者打工者向奉打工者向奉献者看齐献者看齐评价：使奉献者不吃亏评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多拿报酬：使奉献者多拿逃离逃离第一种转化第一种转化103奉献者奉献者打工者打工者偷懒者偷懒者使偷懒者变使偷懒者变得越来越多得越来越多打工者向偷懒者看齐：由投入等于回打工者向偷懒者看齐：由投入等于回报，变成投入小于回报。报，变成投入小于回报。奉献者经常吃亏，由奉献者经常吃亏，由投入大于回报，转变投入大于回报，转变成投入等于回报。成投入等于回报。无能者、懒惰者进入公司无能者、懒惰者进入公司离开公司离开公司第二种转化第二种转化104为实现第一种转化，中基层管理人员需为实现第一种转化，中基层管理人员需要掌握的人力资源管理技术要掌握的人力资源管理技术105左看得见的左看得见的右看不见的右看不见的人力资源数量人力资源数量人力资源配置人力资源配置人力资源的鼓励方式人力资源的鼓励方式直接人力资源本钱直接人力资源本钱人力资源质量人力资源质量人力资源层次与能力人力资源层次与能力结构结构人力资源的间接风险人力资源的间接风险与时机本钱与时机本钱胜任：企业的优良资产潜在收益胜任：企业的优良资产潜在收益不胜任：企业负债潜在亏损不胜任：企业负债潜在亏损辐式人辐式人力资源力资源体系体系对属下人力资源的计数对属下人力资源的计数106计数工具与流程计数工具与流程列列（现有）有）行行（计划划/未来）未来）0123456生产率核心组拓展组培训费用固定薪酬可变薪酬聘用费用0生产率1核心组2拓展组3培训费用4固定薪酬5可变薪酬6聘用费用计数流程：计数流程：1、横横向向填填充充2、纵纵向向填填充充3、焦点比较、焦点比较107计划划实际实际-计划划显著性著性有利或不利差异累有利或不利差异累计差异原因分析差异原因分析核心核心组生生产率率固定薪酬固定薪酬可可变薪酬薪酬培培训费用用聘用聘用费用用计划划实际实际-计划划显著性著性有利或不利差异累有利或不利差异累计差异原因分析差异原因分析拓展拓展组生生产率率固定薪酬固定薪酬可可变薪酬薪酬培培训费用用聘用聘用费用用计划划实际实际-计划划显著性著性有利或不利差异累有利或不利差异累计差异原因分析差异原因分析团队整体整体生生产率率固定薪酬固定薪酬可可变薪酬薪酬培培训费用用聘用聘用费用用下一期的对策下一期的对策计数结果的初步差异分析计数结果的初步差异分析108比比率率=实实际际完完成成/方方案案%140以上120100908060以下方案达成比率趋势图方案达成比率趋势图执行效果执行效果评价等级评价等级S异常B正常D差/异常C差A优良110方案达成的趋势分析方案达成的趋势分析109分析要素（具体化）分析要素（具体化）第一周第一周第二周第二周第三周第三周第四周第四周执行行过程程业绩指标调整的次数：业绩指标调整的结果：人力资源指标调整的次数：人力资源指标调整的结果：偏差偏差原因原因分析分析初期估计指标（差异）因素：初期估计人员（差异）因素：人为偶然因素：非人为偶然因素：下周关下周关键因素估因素估计下周改下周改进计划划决策决策/执行效率行效率评估估决策决策/执行效率分析执行效率分析110企业人力资源管理的新视角企业人力资源管理的新视角1 1、把人才当成客户；、把人才当成客户；2 2、独特人才的价值创造能力越强，企业的竞争力就越强；、独特人才的价值创造能力越强，企业的竞争力就越强；3 3、构建企业智力资本优势并保持它的独特性，成为人力资源管理的核、构建企业智力资本优势并保持它的独特性，成为人力资源管理的核心任务；心任务；4 4、企业的核心技能，在某些程度上，开始集中表现在员工的核心技能，、企业的核心技能，在某些程度上，开始集中表现在员工的核心技能，及一线员工面对客户的心态与态度，效劳技能和效劳的关键点的把握；及一线员工面对客户的心态与态度，效劳技能和效劳的关键点的把握；5 5、人的、人的“产能与组织的运营能力存在因果关系，与人需要的满足程产能与组织的运营能力存在因果关系，与人需要的满足程度存在相关关系。度存在相关关系。111人的两个人的两个“命脉命脉其一：需求。其一：需求。物质的东西或工具性的事物，物质的东西或工具性的事物，满足人的需求。满足人的需求。其二：欲望。其二：欲望。价值观、理念性的东西，满价值观、理念性的东西，满足人的欲望。足人的欲望。112尊重：尊重：“不同的人因有不同的特点而有价值。不同的人因有不同的特点而有价值。质量：质量：“麦当劳的员工人数是思科的麦当劳的员工人数是思科的10倍，但是，市场价值只有思科的十分倍，但是，市场价值只有思科的十分之一。之一。损益：损益：“胜任那么成为组织的优良资产潜在收益，不胜任将成为组织的胜任那么成为组织的优良资产潜在收益，不胜任将成为组织的负债潜在亏损。负债潜在亏损。中基层管理人员应具备的人力资源的管理思想中基层管理人员应具备的人力资源的管理思想鼓励与开发：鼓励与开发：“给组织创造价值的员工，是只能被鼓励而不能被压榨的人，要使其给组织创造价值的员工，是只能被鼓励而不能被压榨的人，要使其满足现在的开展要求，而不损害未来的开展需求。满足现在的开展要求，而不损害未来的开展需求。113优秀优秀人才人才吸吸纳纳维维 持持激激励励开开 发发从以下四个环节提升人力资源竞争力从以下四个环节提升人力资源竞争力114第一讲：认识中基管理层第一讲：认识中基管理层第二讲：第二讲：“人与人与“人力资源人力资源第三讲：团队建设与鼓励第三讲：团队建设与鼓励第四讲：面试、访谈与沟通第四讲：面试、访谈与沟通第五讲：方案与目标管理第五讲：方案与目标管理第六讲：自我管理与职业开展第六讲：自我管理与职业开展主要内容主要内容115外外围“团队剖面团队剖面拓展拓展组核心核心组116“团队成员团队成员乐于分工乐于分工精于业务精于业务力于敬业力于敬业行于秩序行于秩序117团队存在的三个必要条件团队存在的三个必要条件 彼此能够互相进行信息交流彼此能够互相进行信息交流 信息的交流信息的交流 各自愿意作出奉献各自愿意作出奉献 奉献的意愿奉献的意愿 有共同的非个性化的协作目标有共同的非个性化的协作目标 共同的目标共同的目标118团队：协同、奉献、交换与分配过程的统一团队：协同、奉献、交换与分配过程的统一当个人有能力克服环境的限制时协同不可能发生；当个人有能力克服环境的限制时协同不可能发生；当协同可望突破这种限制或可望获得更多剩余，协同过程发生；当协同可望突破这种限制或可望获得更多剩余，协同过程发生；这种协同过程的持续，取决于成员奉献过程的持续，以及奉献的强度；这种协同过程的持续，取决于成员奉献过程的持续，以及奉献的强度；成员能否持续作奉献，取决于奉献与满足之间的对等交换过程，即个人成员能否持续作奉献，取决于奉献与满足之间的对等交换过程，即个人与组织的交换过程；与组织的交换过程；这种交换过程就是价值的分配过程物质利益与社会利益。这种交换过程就是价值的分配过程物质利益与社会利益。119管理者的任务管理者的任务管理者的作用，就是让团队中人的努力管理者的作用，就是让团队中人的努力(奉献奉献)行为，朝着共同的目标；行为，朝着共同的目标；具体化为三项任务，即具体化为三项任务，即 -使团队富有前途使团队富有前途 -使工作富有活力使工作富有活力 -使成员富有成就使成员富有成就三项任务具体化为三种机能，即三项任务具体化为三种机能，即 -经济机能经济机能 -政治机能政治机能 -社会机能社会机能依靠三种机能完成管理任务，实现依靠三种机能完成管理任务，实现“组织与人的对立统一。组织与人的对立统一。120所有的事物都是为着一个目的而具有某种秩序。所有的事物都是为着一个目的而具有某种秩序。亚里士多德亚里士多德121价值奉献的模式价值奉献的模式122当你由内而外来建立别人对你的信任时，你也同时创造了互信，并当你由内而外来建立别人对你的信任时，你也同时创造了互信，并进而改善了人际关系。一旦建立信任，你便能充分授权组织内的个进而改善了人际关系。一旦建立信任，你便能充分授权组织内的个人及团队来产生预期的结果。有了自主效能的个人，组织才能将使人及团队来产生预期的结果。有了自主效能的个人，组织才能将使命、策略、制度及构架做更好的联盟，来满足利益关系人的需求。命、策略、制度及构架做更好的联盟，来满足利益关系人的需求。如此，团队才能带来更多的自主与更深的信任。如此，团队才能带来更多的自主与更深的信任。团队的领导团队的领导 史蒂芬史蒂芬柯维柯维123团队领导是由团队领导是由“值得被信任开始滋长，要有效地领导别人，首值得被信任开始滋长，要有效地领导别人，首先要有效地领导自己。当个人展现是值得被信任时均衡的能力及先要有效地领导自己。当个人展现是值得被信任时均衡的能力及坚实的品格，其他人也会开始信任你当领导。坚实的品格，其他人也会开始信任你当领导。人际关系是建立在信任的根底上。信任来自值得被信任的人，信人际关系是建立在信任的根底上。信任来自值得被信任的人，信任建立了坚实的人际关系。任建立了坚实的人际关系。知识的领导者，知识共享的先行者。知识的领导者，知识共享的先行者。团队领导确实立团队领导确实立124 个人要在任何领域展现真实效能，必须仰仗高品格个人要在任何领域展现真实效能，必须仰仗高品格及高能力的均衡。能均衡开展这两个元素的人，便能及高能力的均衡。能均衡开展这两个元素的人，便能成为值得被信任的人。成为值得被信任的人。史蒂芬史蒂芬柯维柯维团队的成员团队的成员125 感恩心理：感恩心理：“Thank you“Thank you 知晓问题所在：知晓问题所在：“I am sorry“I am sorry“有苹果大家一起吃：有苹果大家一起吃：ShareShare“吃饭之前要洗手：身体是革命的本钱，吃饭之前要洗手：身体是革命的本钱，不要践踏职业道德，遵守职业道德。不要践踏职业道德，遵守职业道德。团队的心理契约团队的心理契约126团队的鼓励团队的鼓励短期鼓励：满足团队成员生存的需要短期鼓励：满足团队成员生存的需要长期鼓励：满足团队成员的开展需要长期鼓励：满足团队成员的开展需要127短期鼓励短期鼓励集中于物质的鼓励集中于物质的鼓励128形成绩效导向的薪酬使之更富有竞争力形成绩效导向的薪酬使之更富有竞争力根本根本薪酬薪酬福利福利奖金奖金根本根本薪酬薪酬福利福利奖金奖金根本根本薪酬薪酬福利福利奖金奖金根本根本薪酬薪酬福利福利当前一些公当前一些公司普遍采用司普遍采用的的“静态静态-会计薪酬会计薪酬结构模式结构模式公司业绩优公司业绩优异时异时公司业绩一公司业绩一般时般时公司业绩较公司业绩较差时差时转变为转变为“动态动态-战略战略薪酬结构模式薪酬结构模式129使使“岗位职责、胜任条件、绩效水平三位一体岗位职责、胜任条件、绩效水平三位一体根本根本薪酬薪酬福利福利奖金奖金根本根本薪酬薪酬福利福利奖金奖金根本根本薪酬薪酬福利福利奖金奖金根本根本薪酬薪酬福利福利当前一些公司普遍采用的所谓当前一些公司普遍采用的所谓“同工同酬的付酬的工资管理原同工同酬的付酬的工资管理原那么，结果致使奉献者得不到合那么，结果致使奉献者得不到合理的回报，要么纷纷离开，要么理的回报，要么纷纷离开，要么堕落成打工者堕落成打工者绩效优异的绩效优异的员工员工绩效平平的绩效平平的员工员工绩效不合格绩效不合格的员工的员工使奉献者得到合理的回报，促使奉献者得到合理的回报，促进打工者转变为奉献者，淘汰进打工者转变为奉献者，淘汰业绩不良者。业绩不良者。根本根本薪酬薪酬福利福利奖金奖金根本根本薪酬薪酬福利福利奖金奖金员工员工A A员工员工B B员工员工C C130长期鼓励长期鼓励集中职业开展的鼓励集中职业开展的鼓励13135岁岁20岁岁40岁岁职业进职业进化路径化路径受受雇雇能能力力苍白的职苍白的职业生涯业生涯公司公司要做要做的的个人个人要做要做的的团队开展与成员职业生涯设计相结合团队开展与成员职业生涯设计相结合岁月岁月132梯队三梯队三辅导辅导/开开展展梯队二梯队二辅导辅导/开开展展赋予更赋