岗位设计与工作分析--课件

岗岗位位设计设计与工作分析与工作分析11ppt课件岗位设计与工作分析11ppt课件 回回顾顾：对对人力人力资资源管理的理解源管理的理解 岗岗位位设计设计的的逻辑逻辑与思路与思路 工作分析的方法及工作分析的方法及应应用用 资质资质模型建模型建设设的方法及的方法及应应用用本章主要内容本章主要内容22ppt课件 回顾：对人力资源管理的理解本章主要内容22ppt课件 回回顾顾：对对人力人力资资源管理的理解源管理的理解 岗岗位位设计设计的的逻辑逻辑与思路与思路 工作分析的方法及工作分析的方法及应应用用 资质资质模型建模型建设设的方法及的方法及应应用用本章主要内容本章主要内容33ppt课件 回顾：对人力资源管理的理解本章主要内容33ppt课件4回回顾顾为为什么要学什么要学习习人力人力资资源管理？源管理？技术发展、分工复杂性带来管理复杂性和风险 人的创造性：竞争优势的来源 人才供应与外部竞争 人的非理性与资源的有限自动的群体高效率4ppt课件4回顾为什么要学习人力资源管理？技术发展、分工复杂性带来管5回回顾顾人力人力资资源管理的目的：源管理的目的：个人绩效组织绩效企业发展 企业作为人员的社会学校和生存场所承担一定的社会责任 个人生命动力和创造力的发挥员工/企业/社会的共赢5ppt课件5回顾人力资源管理的目的：个人绩效组织绩效企业发展回回顾顾什么是人力什么是人力资资源管理？源管理？西方思西方思维维与与东东方思方思维维的差异的差异煎煎鱼鱼：中国厨中国厨师师：煎至金黄色：煎至金黄色 西方厨西方厨师师：两面各煎两分：两面各煎两分钟钟两者有什么差两者有什么差别别？您更？您更倾倾向那向那种烹种烹饪饪教学方法？教学方法？6西方分析性思西方分析性思维维局部的有效，构成整体的效 率；规范、细分的逻辑工业革命的洗礼员工职业化局部入手寻找general的规律推广应用东东方感方感觉觉性思性思维维整体的和谐，系统美感度的把握与制衡悟道与法无 定法整体入手方法、方式的无限 组合、强调差异6ppt课件回顾什么是人力资源管理？西方思维与东方思维的差异煎鱼：两回回顾顾什么是人力什么是人力资资源管理？系源管理？系统统思思维维（局部与整体的（局部与整体的结结合）合）东方：用人之道用什么人？怎么用人？西方：功能模块的组成人力资源规划工作分析薪酬管理绩效管理招聘管理培训管理职业发展管理战略人力资源管理国际人力资源管理77ppt课件回顾什么是人力资源管理？系统思维（局部与整体的结合）东方回回顾顾战战略人力略人力资资源管理的核心命源管理的核心命题题人力人力资资源管理源管理组织绩组织绩效效*人力资源管理模式理念与导向*人力资源管理政策*人力资源管理工具*财务绩效*企业竞争优势企业战略 组织结构 企业发展阶段 企业文化 技术领导Black boxMediating effect Moderating effect88ppt课件回顾战略人力资源管理的核心命题人力资源管理组织绩效*人力资9回回顾顾“人力人力资资源管理能源管理能力力”的知的知识识构建构建组织行为学：心理学 组织理论：社会学；经济学 战略管理：产业；经济学；社会学企业管理：战略、财务、会计、营销、生产作业、行政 产业研究：经济学；社会学法律：劳动法；民商法经 济 学 心 理 学 社 会 学 政 治 学 哲学9ppt课件9回顾“人力资源管理能力”的知识构建组织行为学：心理学 回回顾顾：对对人力人力资资源管理的理解源管理的理解 岗岗位位设计设计的的逻辑逻辑与思路与思路 工作分析的方法及工作分析的方法及应应用用 资质资质模型建模型建设设的方法及的方法及应应用用本章主要内容本章主要内容10ppt课件 回顾：对人力资源管理的理解本章主要内容10ppt课件战略组织结构部门定位与职责岗位结构岗位职责使命愿景 企业发展历史 技术 政府法律法规岗岗位位设计设计的的逻辑逻辑与思路与思路岗岗位位设计设计的步的步骤骤11ppt课件战略组织结构部门定位与职责岗位结构岗位职责使命愿景 企业发总经总经理理营销营销副副总总生生产产副副总总行政副行政副总总营销营销部部采采购购部部生生产产部部生生产产厂厂仓储仓储部部财务财务部部人力人力资资源部源部行政部行政部组织结组织结构构12ppt课件总经理营销副总生产副总行政副总营销部采购部生产部生产厂组织结组织结构构设计设计的影响因素的影响因素战略外部环境企业自身特点发展目标业务重点企业的定位行业特征行业前景竞争对手企业性质企业人员组织结组织结构构设设置置 考考虑虑因素因素业务流程流程管理流程职责划分效率人员配比13ppt课件组织结构设计的影响因素战略外部环境企业自身特点发展目标业务重组织结组织结构与部构与部门门定位定位14ppt课件组织结构与部门定位14ppt课件经经理理副副经经理理薪酬绩效主管招聘培训主管福利专员薪酬绩效 专员招聘培训 专员部部门门定位、部定位、部门职责门职责与与岗岗位位结结构构定定位位：成为公司人力资源管理方面 的职能专家，从人员的选拔、培训 和职业发展的规划、业绩管理、薪 酬管理体系、企业文化的建立，支 持公司整体业绩水平的提升，负责 索道人力资源管理的统一化管理，以及下属项目公司的人力资源职能 支持和咨询，成为公司的战略和业 务合作伙伴。15ppt课件经理副经理薪酬绩效主管招聘培训主管福利专员薪酬绩效 专员招岗岗位位结结构构设设置的影响因素置的影响因素管理流程管理流程业务业务流程流程分工与效率分工与效率控制幅度（管理跨度）控制幅度（管理跨度）现现有人有人员员特点特点员员工激励工激励 工作丰富化工作丰富化 工作工作扩扩大化大化 工作工作轮调轮调 缩缩短工作周短工作周 弹弹性工作性工作时间时间16ppt课件岗位结构设置的影响因素 管理流程 员工激励 工作丰富化 回回顾顾：对对人力人力资资源管理的理解源管理的理解 岗岗位位设计设计的的逻辑逻辑与思路与思路 工作分析的方法及工作分析的方法及应应用用 资质资质模型建模型建设设的方法及的方法及应应用用本章主要内容本章主要内容17ppt课件 回顾：对人力资源管理的理解本章主要内容17ppt课件工作分析的相关概念工作分析的相关概念 工作分析工作分析（Job analysis）：收集数据进而对一项特定的 工作的实质进行评价的系统化过程。工作描述工作描述（Job description）：工作描述也被称为工作说 明，它是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活 动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。工作工作规规范范（Job specification）：说明对承担这项工作的 员工所必须具有的特定技能、工作知识、能力和其他身 体和个人特征的最低要求。18ppt课件工作分析的相关概念工作分析（Job analysis）：工作分析与工作分析与岗岗位位说说明明书书工作分析工作分析岗岗位位说说明明书书职责职责描述描述岗岗位位说说明明书书的内容：的内容：岗位名称 任职者姓名 所在部门 岗位意义 岗岗位位职责职责 汇报关系 工作流程 任职者要求：学历、经验、能力素质19ppt课件工作分析与岗位说明书工作分析岗位说明书职责描述岗位说明书的内20工作分析与工作分析与岗岗位位说说明明书书部部门门负责负责人人人人员总编员总编制制直接上直接上级级主管主管职责职责描述描述时间时间：包含包含岗岗位及位及编编制制 部部门门定位定位 部部门岗门岗位位结结构构图图：部部门职责门职责描述描述职责职责描述描述相关相关岗岗位位一部一部门门年度工作目年度工作目标标与与计计划的制定、分划的制定、分 解、解、执执行行 1在公司在公司经营总计经营总计划的指划的指导导下，根据本下，根据本 部部门门的年度工作的年度工作计计划目划目标标要求，制定部要求，制定部 门门工作工作计计划划 2根据本根据本部部门负责门负责的的业务业务特点特点细细分工作分工作 计计划，划，分解各分解各项项指指标标，逐，逐项项落落实实到各个到各个 岗岗位，位，监监督工作督工作计计划的划的执执行行20ppt课件20工作分析与岗位说明书部门负责人人员总编制直接上级主管职责职责职责与与结结构构工作分析与工作分析与岗岗位位设计设计21ppt课件职责与结构工作分析与岗位设计21ppt课件工作分析与工作分析与岗岗位位设计设计职责职责与与结结构构 没有没有职责职责描述和划分的描述和划分的组织结组织结构是没有构是没有实际实际意意义义的的 每一个部每一个部门门都都应该应该在公司的在公司的结结构构蓝图蓝图上找到自己的位置上找到自己的位置 每一个每一个岗岗位都位都应该应该在部在部门门的的结结构构图图中找到自己的位置、思考自己的中找到自己的位置、思考自己的 存在价存在价值值 人人应该应该和和岗岗位相位相对对应应合适的人放在合适的合适的人放在合适的岗岗位上位上企企业业与与员员 工之工之间间的双重的双重责责任任人人员稳员稳定的重要基定的重要基础础22ppt课件工作分析与岗位设计职责与结构22ppt课件工作分析的作用工作分析的作用招聘和选择员工发展和评价员工薪酬政策工作和组织设计人力资源计划工作培训和技能发展决定工作的报酬标准工作设计/重新设计以识别内部劳动力市场角色定位确保同工同酬提高效率和激励招聘员工前程计划确保工作报酬差距公明确权责关系选择业绩考核正合理明确工作群之间的内安置在联系公平就业机会实际工作概览资料来源：Cynthia D.Fisher,Lyle F.Schoenfeldt,and James B.Shaw,Human Resource Management,(Houghton Mifflin Company,3th edition)第 136 页。工作分析与工作分析与岗岗位位设计设计是人力是人力资资源管理的基源管理的基础础23ppt课件工作分析的作用招聘和选择员工发展和评价员工薪酬政策工作和组织工作分析与工作分析与岗岗位位设计设计是人力是人力资资源管理的基源管理的基础础人力资源规划工作分析薪酬管理绩效管理招聘管理培训管理职业发展管理人力资源管理的系统特征模块之间的匹配与协同24ppt课件工作分析与岗位设计是人力资源管理的基础人力资源规划工作分析薪工作分析的程序工作分析的程序阶段步 骤内容第一阶段工作分析的范围1决定工作分析的目的2确定工作分析的目标工作第二阶段工作分析的方法3确定所需信息的类型4识别工作信息的来源5选择工作分析的具体程序第三阶段信息的收集与分析6收集工作信息7分析信息8向组织报告结果9定期检查工作分析信息第四阶段工作分析方法的评价10以收益、成本与合法性为标准评价工作分析结果资料来源：Cynthia D.Fisher,Lyle F.Schoenfeldt,and James B.Shaw,Human Resource Management,(Houghton Mifflin Company,3th edition)第 135 页。工作分析目的和内容工作分析目的和内容工作分析方法工作分析方法工作分析工作分析过过程程分析分析结结果果评评估与更新估与更新25ppt课件工作分析的程序阶段步 骤内 容第一阶段1决定工作分析的目的工作分析的内容工作分析的内容工工作作分析信息分析信息的的类类型型一、工作活动1、工作任务的描述工作任务是如何完成的？为什么要执行这项任务？什么时候执行这项任务？2、与其它工作和设备的关系3、进行工作的程序4、承担这项工作所需要的行为5、动作与工作的要求二、工作中使用的机器、工具、设备和辅助设施1、使用的机器、工具、设备和辅助设施的清单2、应用上述各项加工处理的材料3、应用上述各项生产的产品4、应用上述各项完成的服务26ppt课件工作分析的内容工作分析信息的类型一、工作活动1、工作任务的描27工作分析的内容工作分析的内容工作分析信息的工作分析信息的类类型（型（续续）三、工作条件1、人身工作环境在高温、灰尘和有毒环境中工作 工作是在室内还是在户外2、组织的各种有关情况3、社会背景4、工作进度安排5、激励（财务和非财务的）四、对员工的要求与工作有关的特征要求特定的技能 特定的教育和训练背景 与工作相关的工作经验 身体特征态度资料来源：Terry L.Leap/Michael D.Crino,Personnel/Human Resource Management,(Macmillan,1989)第127 页。27ppt课件27工作分析的内容工作分析信息的类型（续）三、工作条件1、人工作分析的方法工作分析的方法定性的方法定性的方法观察法面谈法工作实践法问卷法工作日志法关键事件法定量的方法定量的方法职位分析问卷法（PAQ）美国劳动部职位分析程序：DOL方法功能型工作分析方法：FJA方法PAQ：the position analysis questionnaireDOL：U.S.Department of Labor(DOL)job analysis procedureFJA：functional job analysis28ppt课件工作分析的方法定性的方法 观察法定量的方法 职位分析问卷工作分析方法：工作分析方法：职职位分析位分析问问卷方法卷方法1972年由E.J.McCormick提出 包括194个的项目 187项分析完成工作过程中员工活动的特征 7项涉及薪酬问题 所有项目被划分为6个部分 工作过程中使用的信息来源方面的项目 工作中所需要的心理过程（推理、决策、计划和信息处理活 动）工作的“产出”（哪些体力活动和使用哪些机器、工具和设施）工作与其他人的关系 完成工作的自然和社会环境 其它的工作特征29ppt课件工作分析方法：职位分析问卷方法1972年由E.J.McC工作分析方法：工作分析方法：职职位分析位分析问问卷方法卷方法6分制的主分制的主观评观评分分使用程度时间长短重要性发生的可能性对各个工作部门以及部门内部的各个单元的适用性30ppt课件工作分析方法：职位分析问卷方法6分制的主观评分30ppt课件职职位分析位分析问问卷表格范例（卷表格范例（选选自收集自收集资资料的料的资资料来源部分）料来源部分）使用程度：NA：不曾使用1-极少2-少3-中等4-重要5-极重要1、资料投入1.1工作资料来源（请根据任职者使用的程度，来审核下列项目中各种来源的资料）1.1.1工作资料的可见来源1、4书面资料（书籍、报告、文章、说明书等）2、2计量性资料（与数量有关的资料，如图表、报表、清单等）3、1图画性资料（如图形、设计图、X光片、地图、描图等）4、1模型及相关器具（如模板、钢板、模型等）5、2可见陈列物（计量表、速度计、钟表、划线工具等）6、5测量器具（尺、天平、温度计、量杯等）7、4机械器具（工具、机械、设备等）8、3使用中的物料（工作中、修理中和使用中的零件、材料和物体等）9、4尚未使用的物料（未经过处理的零件、材料和物体等）10、3大自然特色（风景、田野、地质样品、植物等）11、2人为环境特色（建筑物、水库、公路等，经过观察或检查以成为工作资料的来源）资料来源：Gary Dessler,Human Resource Management,(Prentice-Hall International,Inc.1997)第 94页。工作分析方法：工作分析方法：职职位分析位分析问问卷方法卷方法31ppt课件职位分析问卷表格范例（选自收集资料的资料来源部分）使用程度：32PORTLAND STATE UNIVERSITY POSITION DESCRIPTION*PLEASE READ INSTRUCTIONS BEFORE COMPLETING THIS FORM*()New ()RevisedSECTION 1.POSITION INFORMATIONa.Class Title:b.Class No.:c.Effective Date:d.Position No.:e.Working Title:f.Work Unit:g.Agency No.:h.Employee Name:i.Work Location(City-County):l.Eligible for Overtime:()Yes()Nok.FLSA:()Exempt()Non-ExemptSECTION 2.PROGRAM/POSITION INFORMATIONIncludea.Describe the program in which this job exists.Include program purpose,whos affected,size,and scope.relationship to agency mission.b.Describe the purpose of this position,and how it functions within this program,by completing this statement:The purpose of this job/position is to.工作分析方法：工作分析方法：职职位分析位分析问问卷方法卷方法j.Position:()Permanent()Seasonal()Limited Duration()Academic Year()Full Time()Part Time()Intermittent()Job Share32ppt课件PORTLAND STATE UNIVERSITY POS33SECTION 3.DESCRIPTION OF DUTIESList major duties.Note percentage of time duties are performed.If this is an existing position,mark N for new duties or R for revised duties.%ofTimeN/RDUTIESSECTION 4.WORKING CONDITIONSDescribe special working conditions,if any,that are a regular part of this job.Include frequency of exposure to these conditions.SECTION 5.GUIDELINESa.List any established guidelines used to do this job,such as state or federal laws or regulations,policies,manuals or desk procedures.b.How are these guidelines used to perform the job?SECTION 6.WORK CONTACTSWith whom outside of co-workers in this work unit must this position regularly come in contact?Who ContactedHowPurposeHow Often?SECTION 7.JOB-RELATED DECISION MAKINGDescribe the kinds of decisions likely to be made by this position.Indicate affect of these decisions where possible.33ppt课件SECTION 3.DESCRIPTION OF DUT34SECTION 8.REVIEW OF WORKWho reviews the work of this position?(List classification title and position number.)How?How often?Purpose of the review?SECTION 9.SUPERVISORY DUTIESTO BE COMPLETED ONLY FOR POSITIONS IN MANAGEMENT SERVICEa.How many employees are directly supervised by this position?Through Subordinate Supervisors?b.Which of the following supervisory/management activities does this job perform?()Plans Work()Responds to Grievances()Hires/Fires(or Effectively Recommends)()Assigns Work()Disciplines/Rewards()Prepares and Signs Performance Appraisals()Approves WorkSECTION 10.ADDITIONAL JOB-RELATED INFORMATIONAny other comments that would add to an understanding of this position:SPECIAL REQUIREMENTS:List any special mandatory recruiting requirements for this position:BUDGET AUTHORITY:If this position has authority to commit agency operating money,indicate in what area,how much (biennially)and type of funds:SECTION 11.ORGANIZATIONAL CHARTAttach a current organizational chart.See instructions for detail to be included on the chart.Employee SignatureDateSupervisor SignatureDateAppointing Authority SignatureDate34ppt课件SECTION 8.REVIEW OF WORK()员员工的基本功能工的基本功能数据人事情基 本 活 动0综合0指导0筹建1协调1谈判1精密工作2分析2教育2运营与控制3编辑3监督3驾驶与运行4计算4安抚4操纵5复制5说服5看管6比较6表达信号6育饲7服务7操作8接受指令资料来源：Terry L.Leap/Michael D.Crino,Personnel/Human Resource Management,(Macmillan,1989)第 131 页。注：其中，分数越小，工作的重要性越大；反之，分数越大，工作的重要性就越小。工作分析方法：美国工作分析方法：美国劳劳工部工部职职位分析程序：位分析程序：DOL方法方法35ppt课件员工的基本功能数据人事情0综合0指导0筹建1协调1谈判1精密工作分析方法：功能型工作分析方法：工作分析方法：功能型工作分析方法：FJA方法方法与与DOL方法的相同之方法的相同之处处：基于信息、人、事情进行工作分析与与DOL方法的不同之方法的不同之处处：考虑四个方面：执行工作任务时需要得到具体指导的程度 执行工作任务时需要运用推理和判断的程度 执行工作任务时需要数学能力的程度 执行工作任务时需求的口头表达及语言能力确定工作绩效标准和培训需求36ppt课件工作分析方法：功能型工作分析方法：FJA 方法与DOL方法的相37美国美国 M idw ay医医 院院 护护士士 部部 工工 作描述（部作描述（部 分分 ）工 作 职称：注 册护 士。工作概 述：负 责 病人从入院 到 转 院或 出 院 的全部护理。护 理 包括 病 情 评估、治疗计 划 和 实施、治 疗 效 果的 评 价。每 个注 册 护 士对 值 班 期间 的护 理和 可 以 预 见 的患 者和 家庭 将来 的 需要负 责 在 保 证专 业护 理标 准的 前 提下指 导助 手。工作关 系：报告 给：护士 长监督 下列 人员 的护 理：注册 见习 护士、助 理护 士、勤杂 工。合作 者：协助 护理 部。外部 关系：医 生、患 者和患 者家 属。资格：教育：授 权护 士学 校 毕业生。工作 经历：关 键护 理 要 求一 年 的 医疗/外科 护理 经 验（有 特 殊 护 理 经 验 者 优 先），医疗/外 科 护理 经验（应 届毕 业 生可以 考虑 非重 要职 位）。证书 要求：持 有注 册 护士证 书或 被州 政府 许可。岗岗位位说说明明书编书编写写37ppt课件美国 M idw ay医 院 护士 部 工 作描述（部 分38,美国美国 Midway 医院医院护护士部工作描述（部分）（士部工作描述（部分）（续续）身体要求：1、能够屈体、运达或帮助转运 50 磅以上的重量。2、能够在 8 小时值班中站立或行走 80%以上的时间。3、视力和听力敏锐。责任：1、评估患者的体力、感情和心理与社会方面。标准：在患者入院一小时之内或者至少每次值班出具一份书面诊断。按照医院规定把这份诊断交给该患者的其他医护人员。2、撰写患者从入院到出院的护理书面计划。标准：在患者入院 24 小时之内设计短期和长期的目标，然后每次值班中根据新的诊断检查和修改护理计划。3、实施护理计划。标准：在日常护理中，按照但不局限于书面的注册护士技能手册在指定的护理区域应用这些技能。以一种系统的和及时的方式完成患者护理活动，并恰当地重新评判轻重缓急。资料来源：George T.Milkovich/John W.Boudreau,Human Resource Management,(Richard D.Irwin 1994)第 145 页。岗岗位位说说明明书编书编写写38ppt课件,美国 Midway 医院护士部工作描述（部分）（续）身体要职责职责描述中注意的事描述中注意的事项项职责职责模模块块的完整的完整体体现现定位的要求定位的要求常常规规的的职责职责而不是偶然性工作而不是偶然性工作注意部注意部门门之之间职责间职责的接口的接口部部门职责门职责：岗岗位位职责职责：注意横向注意横向职职能之能之间间的分工和的分工和协协作点作点注意注意纵纵向向职职能之能之间间的的责责任分工：任分工：动词动词的运用的运用部部门职责门职责向向岗岗位的分解：不能有漏位的分解：不能有漏项项组织结构部门定位与职责部门岗位结构岗位职责39ppt课件职责描述中注意的事项 职责模块的完整部门职责：岗位职责：组经经理理副副经经理理薪酬绩效主管招聘培训主管福利专员薪酬绩效 专员招聘培训 专员横向横向：职职能模能模块块的差异；相近却不同；分工与的差异；相近却不同；分工与协协作作纵纵向向：管管 理理 层层 级级 与与 控控 制；制；统统 一一 职职 能能 内内 部部 分工；分工；责责 任任 大大 小差异小差异职责职责描述中注意的事描述中注意的事项项 管理流程 分工与效率 控制幅度 现有人员特点 40ppt课件经理副经理薪酬绩效主管招聘培训主管福利专员薪酬绩效 专员招岗岗位位级别级别岗岗位名称位名称现现有有编编制制理想理想 编编制制总总量量正式工正式工临时临时工工过过渡人渡人员员经理级市场营销部经理市场营销部副经理主管级营销主管票务主管宣传主管员工级营销策划专员销售管理员宣传专员城区票务组长城区票务员大索道票务组长大索道票务员牦牛坪票务组长牦牛坪票务员云杉坪票务组长云杉坪票务员41共共计计个个岗岗位位岗岗位人位人员编员编制制41ppt课件现有编制理想 编制总量正式工临时工过渡人员经理级市场营销部员员工与工与岗岗位的匹配？因人位的匹配？因人设岗设岗？讨论讨论人力人力资资源管什么？源管什么？岗岗位位职责职责岗位职责与操作规范岗位职责与流程岗位职责与质量认证体系作作业业：岗位说明书编写 老师教务 保安42ppt课件员工与岗位的匹配？因人设岗？讨论人力资源管什么？岗位职责作业 回回顾顾：对对人力人力资资源管理的理解源管理的理解 岗岗位位设计设计的的逻辑逻辑与思路与思路 工作分析的方法及工作分析的方法及应应用用 资质资质模型建模型建设设的方法及的方法及应应用用本章主要内容本章主要内容43ppt课件 回顾：对人力资源管理的理解本章主要内容43ppt课件定定义义：什么是：什么是资质资质与与资质资质模型？模型？资质资质（competency）杰出岗位任职者普遍具备的、而胜任者普遍缺乏的个人特制。资质资质模型（模型（competency model）针对某一单位岗位或某一类别岗位的所有资质的组合。44ppt课件定义：什么是资质与资质模型？资质（competency）44意意义义：为为什么企什么企业业要建立要建立资质资质模型？模型？知知识识技能技能态态度度个个性性/人格人格内内驱驱力力/社会社会动动机机45ppt课件意义：为什么企业要建立资质模型？45ppt课件意意义义：为为什么企什么企业业要建立要建立资质资质模型？模型？价价值观值观自我形象自我形象个性个性/人格人格内内驱驱力力/社会社会动动机机 靠真本事吃靠真本事吃饭饭 精明能干精明能干,勇挑重担勇挑重担 自信，逞能自信，逞能 不断不断创创新新,不断提高不断提高 助人助人为乐为乐 善于善于调动调动他人他人积积极性极性 理解理解,尊重尊重 被大家喜被大家喜欢欢,对对他人有影响他人有影响王五王五 科大电脑本科 5年软件工程师赵赵六六 科大电脑本科 5年软件工程师知知识识技能技能46ppt课件意义：为什么企业要建立资质模型？价值观自我形象个性/人格内驱验证验证 资质资质模型模型建立建立收集收集分析分析建立建立 标标准准样样本数据信息本数据信息 数据信息数据信息 资质资质模型模型确定确定 绩绩效效标标准准销售量、利润管理风格客户满意度等一般经理优秀经理BEI问卷调查评价中心专题评议组访谈结果 编码调查问卷 分析确定资质 项目确定等级描述等级BEI问卷调查评价中心专题评议组步步骤骤：资质资质模型建立的步模型建立的步骤骤47ppt课件验证 资质模型建立收集分析建立 标准样本数据信息 归纳归纳法法 信信息收集息收集：BEI行行 为为事件事件访谈访谈演演绎绎法法 信信息收集：愿息收集：愿景景/使使命命/价价值观值观演演绎绎讨论讨论；相关行；相关行业业 资质资质模型参考模型参考行行为为特征列表特征列表筛选筛选、编码编码、分、分级级形成模型形成模型雏雏形形根据客根据客户户反反馈馈做做调调整整方法：方法：资质资质模型建立的方法模型建立的方法资质资质模型模型48ppt课件归纳法 信息收集：BEI行 为事件访谈演绎法 信息收集资质词资质词典典来源：来源：专业专业研究机构，如研究机构，如 Hay，DDI，PDI，Assess主主动动性性INTInitiative 主动性的重点在于采取行动即在没有人要求的情况下 付出超出工作预期和原有层级需要的努力通过这些付 出可以改善并增加效益避免问题的发生或创造出一些 新的机会其他可以代表主动性的名称有 行动果断 未来战略导向 把握机会 前瞻49ppt课件资质词典来源：专业研究机构，如 Hay，DDI，PDI，As主主动动性的性的级别级别定定义义级别AA.-1A.0A.1行为描述 时间层面只会回想过去错失良机 一点也不主动发现问题采取两个或更多的步骤来克服障碍及困难虽然事情进展未必顺利但也不轻言放弃A.2A.3A.4只面对目前的机会与问题辨认和应对目前的机会或问题 危机的决策在遇到危机时快速采取行动并做出决策 提前2个月前采取行动通过特别的努力来发现机会或减低潜在问题提前312个月前采取行动在问题尚未出现的时候采取避免未来危机发生措施并创A.5造良机A.6A.7A.8A.9 BB.-1B.0B.1B.2B.3B.4B.5B.6提前12年采取行动避免问题发生及创造良机 提前25年采取行动避免问题发生及创造良机 提前510年采取行动避免问题发生及创造良机 提前10年以上的时间采取行动避免问题发生及创造良机 自我激励自我努力的成果 逃避必要的工作想办法逃避自己的工作 只做一般性必要的工作完成工作 付出额外的心力去完成工作即使没有受到要求 完成超出工作说明书规定的工作 承担远超过要求的新项目的任务表现出对工作的狂热不需任何正式的授权方式承担个人的风险努力完成工作50 加入他人的力量付出额外的努力去从事工作50ppt课件主动性的级别定义级别行为描述 时间层面轻言放弃只面对目前的51常常见见的的资质资质模型模型来源：来源：专业专业研究机构，研究机构，如如 Hay，DDI，PDI，Assess 市市场营销场营销人人员员 的通用的通用资质资质模型模型51ppt课件常见的资质模型来源：专业研究机构，如 Hay，DDI，P资质资质模型建立的方法模型建立的方法BEI（Behavioral-Event-Interview，行，行为为事件事件访谈访谈法）法）BEI早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。它通过一系列问题如 您当时是怎么想的？、您是怎么对他说的？、您采取了什么措施？等，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。专专家小家小组组(Expert-Panel)这种方法的核心是召集对目标岗位有充分和深入认识的人士，收集他们 对相关岗位核心资质的意见。测评测评中心中心(Assessment-Center)问问卷卷调查调查(Survey)52ppt课件资质模型建立的方法BEI（Behavioral-Event-资质资质模型建立的方法模型建立的方法测评测评中心（中心（Assessment-Center）明确的目的与原则受过专业训练的评估者一致的评估标准和评估方法一些有较高效度、信度的团体或个人的测试项目的综 合运用韦氏智力量表16PF人格量表角色扮演无领导小组讨论公文处理特定模拟情景测试（即席就某一课题发表演讲）53ppt课件资质模型建立的方法测评中心（Assessment-CenteBEI 基本假基本假设设：在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好。绩效好的人 与绩效平平的人采取的工作方式是不同的高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备 一般人所没有的某些特质通过研究高绩效者，可发现导致高绩效的那些特质资质资质模型建立的方法模型建立的方法BEI54ppt课件BEI 基本假设：资质模型建立的方法BEI54ppt课件BEI 的特点的特点关注过去的真实想法和行为通过了解关键事件，找出导致成功的要素既访谈高绩效者，也访谈绩效平平者，研究造成两者 差异的原因关注动机、个性因素，也研究特定的知识、技能资质资质模型建立的方法模型建立的方法BEI55ppt课件BEI 的特点资质模型建立的方法BEI55ppt课件BEI 的要求的要求目标明确，追求细节访谈者经过严格的专业培训，一般不少于10个工作日掌握提问的技巧，能够像“剥洋葱”一样层层深入大约3个小时的时间收集36个行为时间的完整、详 细信息资质资质模型建立的方法模型建立的方法BEI56ppt课件BEI 的要求资质模型建立的方法BEI56ppt课件资质资质模型的模型的应应用用讨论讨论：资质资质模型的用途？模型的用途？薪酬薪酬/福利福利招聘招聘/选选拔拔继继任任计计划划资质资质培培训训/发发展展绩绩效管理效管理晋升晋升/换岗换岗57ppt课件资质模型的应用讨论：资质模型的用途？薪酬/福利招聘/选拔继任岗岗位与人位与人员员的匹配的匹配岗岗位分析位分析资质评资质评估估确定人确定人员员的的资质资质水平水平确定确定岗岗位位对对资质资质的需求的需求岗岗位与人位与人员员相匹配相匹配资质资质模型的模型的应应用用58ppt课件岗位与人员的匹配确定人员的 资质水平确定岗位对 资质的需张张三的三的资质测评结资质测评结果果资质资质模型的模型的应应用用59ppt课件张三的资质测评结果资质模型的应用59ppt课件举举例：例：员员工工资质资质情况情况评评估表估表注1）：0分、4分必须说明原因个人个人信信息息员工姓名：职位：到此职位时间：所属部门：资资质质评评估估评评估内容估内容说说明明权权重重评评估估标标准与打分（准与打分（请请在相在相应应分数前打分数前打“”）11.无此项资质2.熟悉公司的组织架构、规章制度、以及社会、经济、法律环境企企业归业归属感属感，认同企业愿景、使命、价值观3.在企业利益、名誉受到威胁时，自觉捍卫企业利益4.主动寻找机会提升企业的美誉度、增加企业利益5.在个体利益与企业利益发生冲突时，牺牲个人（部门）利益，维护部门（企业）利益21.无此项资质2.主动与部门以外的同级同事合作、态度友好、尊重对方利益部部门协门协作作3.联合其他部门的力量，实现有利于双方和公司利益的目标4.在部门之间利益冲突时，能够协商解决冲突，达成有成果的合作4.建立长期的部门之间或与外部资源之间的战略伙伴关系31.无此项资质2.重视客户并对客户提出的要求做出快速反应客客户满户满意意3.努力满足客户的需求、为客户提供有价值的产品或服务4.感知客户的潜在需求，让客户感到增值服务带来的惊喜5.维持与关键客户的长期的战略合作伙伴关系，在必要时调整组织结构、工作流程，或牺牲短期利益以使客户满意60ppt课件举例：员工资质情况评估表注1）：0分、4分必须说明原因个人信测评资质测评资质的方法的方法FBEIBEI 与与 FBEIFBEI（Focus-Behavioral-Event-Interview，定向行，定向行为为事件事件访谈访谈）FBEI是BEI的一个分支，在操作上与BEI基本相同，区别在于二者的目 的。BEI主要用于研究-比较杰出者与胜任者的资质差异，建立资质模 型。而FBEI是根据已有的资质要求判断被访者是否具有目标资质。61ppt课件测评资质的方法FBEIBEI 与 FBEI61ppt课件FBEIFBEI的特点的特点前提：被访者在过去的所作所为，是对其未来表现的最 佳预测特点：收集丰富的行为细节来验证目标资质的存在与否数目：核心目标资质一般为46个备注：往往与其它评估手段配合使用验证被访者在最近的最近的某一特定事件中真实的所做、所 说、所想、所感受的细节让被访者确切地描述描述他做了什么，而非他认为认为他做了 什么（“告诉我你的强项”）测评资质测评资质的方法的方法FBEI62ppt课件FBEI的特点测评资质的方法FBEI62ppt课件访谈目的问题举例：“请告诉我一个你如何在组织中发 挥领导作用，带好一班人的事例/故事”概览与结果几个里程碑（关键点）与具体时限标题完整的故事叙述 做了什么 说了什么 想了什么 如何感受测评资质测评资质的方法的方法FBEI FBEI的要求的要求63ppt课件 访谈目的测评资质的方法FBEI FBEI的要求FBEIFBEI注意事注意事项项:FACTFACTF A C T感感觉觉行行为为背景背景想法想法FeelingsActionsContentThoughts测评资质测评资质的方法的方法FBEI64ppt课件FBEI注意事项:FACT感觉行为背景想法Feelings行行为为行行为为行行为为行行为为感受感受背景背景 想法想法感感 受受 背背 景景 想法想法结结尾尾感感 受受 背背 景景 想法想法感感 受受 背背 景景 想法想法开始开始FBEIFBEI：潜入水下探究：潜入水下探究关关键键事件事件测评资质测评资质的方法的方法FBEI65ppt课件行为行为行为行为感受背景 想法感受 背景 想法结尾感受FBEI 访谈访谈注意事注意事项项 该该做的做的 设立场景 少说多听 引导被访者深入到他当时的、具 体的所做、所说和所想当中去 挖掘可编码的信息（资质证据）问题尽量简单、明确，并用“过去 时”的形式发问 和蔼、认真地指导被访者，以获 取尽可能多的可被编码的信息（资质证据）不不该该做的做的 让被访者控制访谈过程 引导被访者探讨抽象的或带哲 学意义的问题 问诱导式的问题 让被访者谈论“高尚的”“我们”鼓励被访者讨论价值观念 允许被访者讨论假设情景中的 行为测评资质测评资质的方法的方法FBEI66ppt课件FBEI 访谈注意事项设立场景 不该做的测评资质的方被访者观察员测评资质测评资质的方法的方法FBEI你在日常工作中是如何分析、处复杂问题的？请 举一说明请告诉我一个你说服别人去做他们愿意做的事情 的实评估者67ppt课件被访者观察员测评资质的方法FBEI 你在日常工作中是如何“资质资质模型建模型建设设”案例案例68ppt课件“资质模型建设”案例68ppt课件1.根据公司新制 定的核心价值观 和公司绩效管理 体系,确定“优 秀员工”与“一 般员工”的区分 标准及具体名单2.与人力资源部 拟定项目进展细 则1.深度访谈（BEI）2.召开2个小型研讨 会（”集体BEI”)3.管理人员专题研讨,用逻辑演绎的方 法，从李宁公司 使 命、愿景、战 略及核心价值观出 发，推测领导力资 质模型1.分析访谈研讨信息 确定资质类型和等 级描述2.研究全球相关行业 资质模型作为参考3.建立资质模型雏形4.开专题会议向领导 层、人力资源部门 解释其意义、用途 和使用 注意事项1.根据资质模型对 公司*名经理进 行360度问卷调查2.设计招聘选拔标准3.对资质在业绩管理中应用提出建议 4.对现在资质差异进行分析并提出培 训改进建议准准备备访谈访谈模型建立模型建立应应用推荐用推荐案例李宁公司案例李宁公司资质资质模型建立模型建立 工作步工作步骤骤69ppt课件1.根据公司新制 定的核心价值观 和公司绩效管理 体归纳归纳法法 信信息收集息收集：BEI行行 为为事件事件访谈访谈演演绎绎法法 信信息收集：愿息收集：愿景景/使使命命/价价值观值观演演绎绎讨论讨论；相关行；相关行业业 资质资质模型参考模型参考行行为为特征列表特征列表筛选筛选、编码编码、分、分级级形成模型形成模型雏雏形形根据客根据客户户反反馈馈做做调调整整核核 心心 价价 值值 观观战战略略 思考思考海海纳纳 百川百川推推动动 执执行行追求追求 卓越卓越激激扬扬 文化文化案例李宁公司案例李宁公司资质资质模型建立模型建立 方法概方法概览览70ppt课件归纳法 信息收集：BEI行 为事件访谈演绎法 信息收集71李宁公司李宁公司资质资质模型模型71ppt课件李宁公司资质模型71ppt课件72案例李宁公司案例李宁公司资质资质模型建模型建立立-资质资质解解释举释举例例不因为日常的工作压力或习惯而放弃对李宁公司战略执行和发展情况的 考虑经常衡量自己的工作对公司战略执行的作用和影响2.以李宁公司战略及核心价值观为准绳应对各类业务情况进行业务决策时权衡其对战略执行的作用和影响，评估其与公司价值观 的吻合程度 在战略及价值观要求的引导下挑战原有的业务流程和管理思路3.创立团队战略目标以引导员工的日常工作分析公司的组织战略以形成团队战略 通过有效的沟通让员工了解公司战略、团队战略及其与自己工作的关联 引导员工经常对照组织战略评价自己的工作和业绩情况4.提供战略反馈，以调整或发展公司战略根据工作实践向管理层反馈公司战略的执行情况 提出战略调整或发展的具体思路 推动相关人员共同探讨并拟定战略调整或发展的方案战战略思考略思考战战略略导导向向说说明：明：业务业务思考的思考的战战略性以及思考的复略性以及思考的复杂杂程度程度1.在公司战略的引导下考虑日常工作问题72ppt课件72案例李宁公司资质模型建立-资质解释举例不因为日常的案例李宁公司案例李宁公司资质资质模型建模型建立立-资质资质解解释举释举例例激激扬扬文化崇尚运文化崇尚运动动说说明：推崇运明：推崇运动动、了解运、了解运动动、实实践运践运动动的程度的程度1.爱好某项体育运动项目，有一定的运动水平或认识水平在某项运动项目上达到一定的技能水平，得到团队的公认热衷于某个运动项目，对相关体坛动态有相当的了解2.在特定的运动项目上达到一定的专业水准，或对其有所钻研取得过某项运动业余比赛的较好成绩对某项运动的理论和体坛情况有广泛的掌握3.积极实践以体育为核心的生活和工作方式，将体育充分融入生 活与工作经常参加体育活动，并引导家人和同事共同参与借助体育运动的机会发展与他人的人际关系，促进交流73ppt课件案例李宁公司资质模型建立-资质解释举例激扬文化崇尚运动7Q&A作作业业：1、复习本章内容 写一份直接上级或下级的岗位说明书 阅读参考书上相应的章节2、预习薪酬管理的内容阅读参考书中相应的章节 了解和收集各种报酬的形式 收集薪酬管理工作中的难题？74ppt课件Q&A作业：74ppt课件