新医改新政策带来的医院绩效管理革命课件

新医改新政策新医改新政策带带来的医院来的医院绩绩效管理革命效管理革命新医改新政策带来的医院绩效管理革命第一部分新时期新医改形势和政策解读第一部分2014年医改的新动向解读医保支付方式改革及控费等倒逼医院管理提高经营效率,收支结构发生着根本性变化医疗机构医保机构公众支付环节筹资环节（城镇居民，职工，新农合，商保）医疗服务提供环节筹资体系服务提供体系70%52.1%医保支付收入占医院业务收入2013年2015年目标商业保险支付财政支出政府价格调整监管考核大病保险支付基本医疗保险支付个人保险支付风险可控总额控制按人头按病种2014年医改的新动向解读医保支付方式改革及控费等倒逼医院管医保支付方-人社部的动作20122012年年1212月月医保支付方-人社部的动作2012年12月付费方式改革改变医院运行规则付费方式改革改变医院运行规则部分相关政策文件n国家发改委、卫生部关于开展按病种收费方式改革试点有关问题的通知（发改价格2011674号）n人社部、财政部、卫生部关于开展基本医疗保险付费总额控制的意见（人社部发201270号）n国务院关于印发“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案的通知（国发【2012】11号）n国家卫生计生委办公厅关于开展全国医疗服务价格和成本监测工作的通知（国卫办财务函【2013】472号部分相关政策文件国家发改委、卫生部关于开展按病种收费方式改革委属省属地市级属县市级属县属0.1123821090.1193780040.137946260.1358180670.161167346主营业务利润率（含药品）资料来源卫生计生网站2013年中国卫生统计提要委属省属地市级属县市级属县属0.1195665720.1424315430.1407348360.1480875430.168437026药品加成率医药分开取消药品加成取消以药养医亏损2014年医改的新动向解读医药分开资料来源卫生计生网站2013年中国卫生统计提要医药分开取北京某三甲医院的年度经营状况构成收入成本收益项目334,549,609.54407,997,151.47-73,447,541.93药品506,137,276.03452,118,149.3354,019,126.70收费材料159,619,811.01149,375,697.6810,244,113.33离退休020,616,361.54-20,616,361.54合计（不含财政补偿）1,000,306,696.581,030,107,360.02-29,800,663.44财政经常性补偿33，680,000.00-2013年的基本运行状况为：日均门诊量9105人（按250天计算）,日均出院人次186人,人均产值45万元,有总值53982万元的过期报废数据继续使用。在此条件下无财政补偿的情况下医院的年度亏损达3000万元左右，含财政补偿结余388万元左右，贷款20000万元,无持续发展资金。北京某三甲医院的年度经营状况构成收入成本收益项目334,54第二部分改革形势迫使公立医院加强的精细化管理、改变内部绩效分配制度第二部分公立医院改革现状定价机制不合理政府补偿不足医保付费机制不完善政府以药养医低效运行过度医疗公立医院公立医院改革现状定价机制政府补偿不足医保政府以药养医低效运行医疗定价依据的核定 医疗定价依据的核定总体数量来看，8家医院核算的院级医疗项目数量均在2000个左右，盈利项目占总项目数量的43%左右，亏损项目占总项目数量的57%左右，盈亏比例为77%左右。超过50%的医疗项目存在不同程度的亏损。北京大型8家综合医院项目成本核算结果总体比较分析推广医院朝阳医院宣武医院友谊医院同仁医院天坛医院积水潭医院安贞医院世纪坛医院院级医疗项目数量20742344232020701728362222401859盈利医疗项目数量905110093210444152146779627亏损医疗项目数量11691244138810261313147614611232 总体数量来看，8家医院核算的院级医疗项目数量均在20医保支付标准的核定医保支付标准的核定大型公立医院面临的巨大挑战精准化决策科学的绩效体系病种病源选择精细化运营成本急速上升人力成本物资设备成本支付方式改革社保商保医药分开取消药品加成绩效考核医院发展规模扩展集团运营医院收入盈余空间变窄，医院运行压力增加。大型公立医院面临的巨大挑战精准化决策成本急速上升支付方式改革新时期医院管理及运行最关键的要素资源效率，人才是医院最大的资源新时期医院管理及运行最关键的要素第三部分构建科学的公立医院绩效分配体系第三部分传统绩效分配模式的现状收支余结合工作量核算模式评析：优点：奖金直接或间接与收入或收支结余挂钩，激励创收、提高工作量效果明显。-国内医院普遍使用1、收入至上，不利于医疗技术、质量的提高2、医疗价格不合理，导致分配不公平3、与发展战略关联度不高现行医疗服务价格不能完全体现医务人员的劳动技术价值；与医务人员的劳动强度、技术难度、风险程度没有必然的联系增加患者负担，损害患者的利益，也损害了医院的声誉影响医疗技术和服务质量的提高无法体现公立医院的公益性难以体现劳动、技术、知识、管理等要素价值（医生核心价值）；医护一体的分配模式，制约医院效率提升弊端：传统绩效分配模式的现状收支余结合工作量核算模式评析：1、收入债权人供应商第三方支付者高级管理人员中层管理者专业技术人员其他员工就医者第三方支付者药械供应商其他供应商政府期望构成分类主投资人债权人与供应商管理者及员工顾客和供应商公立医院绩效原则遵从利益相关者原则（均衡性）医疗资源的运营效率国有资产保值和增值居民医疗消费的满意状态医院从业人员满意状态及充分就业良好的现金流及节余能力稳定的供应关系，最低的交易成本，更大的利润医院偿债能力（净现金流及经营风险收入符合价值体现得到职业尊重、行医安全发展成长机会良好的服务质量和就医环境规范、透明、合理的收费被尊重债权人高级管理人员就医者 政府期望构成分类主投资人 债权人分配激励导向要体现价值性激励导向与医护工作量、工作性质、工作质量、工作效率挂钩科学绩效工资分配体系薪酬与工作量挂钩薪酬不与医药费挂钩医务人员薪酬不能与收入直接挂钩，阻断医务人员薪酬与患者医药费用的关联性医务人员薪酬多少与其工作量、工作质量、技术难度、风险程度及其工作效率、资源消耗直接相关颠覆性改变目前按收支余核算为导向的利益驱动分配模式，建立基于医务人员劳动价值的科学绩效工资分配体系。分配激励导向要体现价值性激励导向与医护工作量、工作性质、工作分配激励导向要体现统筹性PPT模板下载： 科学理论体系的支撑基于资源投入的相RBRVS简介全称：Resource-BasedRelativeValueScales(以资源耗用为基础的相对价值表)计算方法：RBRVS=（TW+RPC+RL）GAF-TW（TotalWork）医师工作投入（时间、复杂度）占52%；-RPC（RelativeSpecialtyPracticeCosts）专科执业成本系数（不同专科之间的比较系数），占44%；-PLI（ProfessionalLibilityInsurance）医疗过失保险费（风险系数），占4%；-GAF（GeographicAdjustmentFactor）地区调整因素。用法:对于每个收费项目，美国称之为CPT（CurrentProceduralTerminology，当前诊治专用码，是一个五位数的编码），都分别确定了项目的RVU（RelativeValueUnit，相对价值单位），即点值。即每一个CPT都存在以下公式：总点值=点值+点值+点值本方案中借鉴:使用点值即WORKRVU-劳动价值点数，用于衡量医生的劳动价值。RBRVS简介全称：基于RBRVS的绩效分配改革实践工作量计量与核算点单价的测算与确定建立关键绩效指标考评体系绩效奖金=绩效工作量点数点单价KPI考评%绩效奖金核算公式：基于RBRVS的绩效分配改革实践工作量计量与核算点单价的测算基于RBRVS的绩效分配改革实践肝胆外科工作量执行点数手术台次点数点单价KPI得分4776.6752843.8259.880898%医务人员绩效奖金分配实例肝胆外科医生绩效奖金=工作量点数X点单价XKPI及综合考评%=（4776.675+2843.825）X9.8808X98%=75296.64X98%=73790.70元肝胆外科医生满分奖金为75296.64元，由于KPI有2%的扣分，因此，在肝胆外科满分奖金的情况下，乘以KPI实际得分98%，得出应发奖金总额73790.70元。外科医生基于RBRVS的绩效分配改革实践肝胆外科工作量执行点数手术台基于RBRVS的绩效分配改革实践“垂直型”护理绩效分配制度：建立基于护理工作量、护理质量、效率效益、成本控制、费用控制，并结合病区护理难度、技术要求等要素的“垂直型”奖金分配制度。由护理部依据工作强度、风险、环境等因素对护理单元进行分级，作为再分配依据。1.中心ICU：中心icu工作量执行点数出院人次点数点单价KPI得分23497.922632.266.530697%中心icu护理绩效奖金=护理工作量点数X点单价XKPI%=（23497.92+2632.26）X6.5306X97%=170645.7535X97%=165526.38元基于RBRVS的绩效分配改革实践“垂直型”护理绩效分配制度：手术项目权重头颅穿洞术（止血引流、穿刺检查），每加一孔1.000颅骨切除术4.309头颅成形术4.037脑瘤切除手术时间在小时以内8.986脑瘤切除手术时间在小时12.864脑瘤切除手术时间在小时以上13.561脊髓切断术5.812后根切断术5.740椎间盘切除术颈椎7.807椎间盘切除术胸椎6.223椎间盘切除术腰椎5.056颈交感神经切除术2.855胸交感神经切除术5.740腰交感神经切除术3.263神经切断术1.808神经切断术，每加一条1.145神经分离术肩、臀关节以上，包括臂神经丛，坐骨神经3.514神经分离术上臂、前臂、大腿、小腿处之神经3.060某医院RBRVS法手术项目权重手术项目权重头颅穿洞术（止血引流、穿刺检查），每加一孔1.0医保支付补偿标准的核定-DRGs付费标准医保支付补偿标准的核定-DRGs付费标准病人成本核算结果，为优化病人结构提供有力支持病人成本核算结果，为优化病人结构提供有力支持病种结果与临床路径对照，为诊疗行为优化提供有力数据病种结果与临床路径对照，为诊疗行为优化提供有力数据第五部分分配制度改革取得的成效（某省人民医院案例分析）第五部分三个转变四个调整五化目标技术现代化、服务人文化、管理科学化、环境舒美化、发展集团化调整病种结构调整组织结构调整人员结构调整经济结构由规模扩张型向内涵挖潜型转变由数量增长型向质量效益型转变由传统粗放型管理向现代集约型管理转变医院发展目标与内部绩效高度:规模适度内涵发展三个转变技术现代化、服务人文化、管理科学化、调整病种结构由绩效分配制度改革实现了预期目标1、职工收入大幅提高，同比增长50%，绩效奖金占业务收入比重达到13%，人员支出比重达到23%左右；2、实现了分配向临床一线倾斜和关键岗位倾斜，科主任为普通医生的2倍，医师组内部分配比为1.5:1.25:1,临床医生是医技人员1.25倍;护士长为同类护理人员的1.5倍，护士长与二级医师持平；3、实现了医护分开核算、分类考评、同工同酬，先建立了医生、护理相互独立的基于工作量、运行效率、技术风险及关键绩效指标考核的分配制度;4、实现了按劳分配与按要素分配的结合，既考虑工作量又考虑管理、技术、风险等因素。绩效分配制度改革实现了预期目标收治病种的广度持提升收治病种的广度持提升收治病种的技术复杂程度提高收治病种的技术复杂程度提高医疗质量及安全持续改善医疗质量及安全持续改善与国内大型综合医院运营效率比较（2013年）序号序号医院名称医院名称平均在职职工人数平均在职职工人数平均开放床位平均开放床位门诊量门诊量（人次）（人次）出院出院人次人次总收入总收入(亿元亿元)平均住院日平均住院日人均业务收入人均业务收入（万元）（万元）床均床均业务业务收入收入业务收支结余业务收支结余率（率（%）净资产收益率净资产收益率（%）1河南省人民医院河南省人民医院4,695 3,783 267 15 39.6 10.5 8011.817.82 2郑州大学一附院郑州大学一附院3北京大学人民医院北京大学人民医院3,691 1,645 257 63 31.1 8.9 76 0.1 0.14广东省人民医院广东省人民医院5,942 2,614 439 1046.49.1 730.1 0.25江苏省人民医院江苏省人民医院4,327 2,743 344 9 35.210.1 71 0.8 1.96四川省人民医院四川省人民医院5,017 2,893 366 10 32.2 10.6 61 3.8 5.67四川大学华西医院四川大学华西医院9,247 4,765 411 1948.29.3 4910.6 9.38中南大学湘雅一医院中南大学湘雅一医院4,342 3,023 2321036.910.9 816.6 8.29北京协和医院北京协和医院4,834 1,938 3447946.68.0 772.6 1.110复旦大学附属华山医院复旦大学附属华山医院3,080 1,422 3556332.28.3 89 6.4 8.411华中科大附属同济医院华中科大附属同济医院6,024 3,319 3811553.810.3 83 11.116.712南京市鼓楼医院南京市鼓楼医院3,228 2,234 25771 27.810.9 801.41.7与国内大型综合医院运营效率比较